人生はなかなか、望んだとおりにいかない。 苦労も失敗もなく、順調に物事が進んでいけば、それほどいいことはありません。しかし、多くの場合、物事というのは望んだ通りにはいかず、大なり小なり予期せぬ事態やトラブルが発生し、苦労したり、傷ついたりしてしまうもの。 そんな、苦しんでいる時に自分に言い聞かせたい1フレーズがこちら！ ©矢沢漫画制作所 / 集英社 タクミとの結婚を決めたハチこと奈々だったが、仕事を最優先に考えるタクミとはケンカばかり。タクミを選んだ経緯に自信を持てないこともあり、このままでいいのかどうか、奈々は悩み続けていました。 そんなある日タクミが所属するバンド「トラネス」のレイラと、ナナが所属するバンド「ブラスト」のシンの合同誕生日パーティが開かれ、奈々はブラスト側に招かれます。しかし周囲に奈々との関係を秘密にしていたタクミは、俺の仕事の邪魔をするな、すぐに帰れと奈々を突き放す。ま

マネジメントをするうえで、意識すべき視点とは何か？ 業績に貢献する人材を育てる秘訣とは何か？ マネジメントに必要なスキル・ノウハウについて、現在第一線で活躍中の経営者・人事のプロにインタビュー。前回に引き続き、ライフネット生命保険株式会社　代表取締役社長の岩瀬大輔さんに伺いました。 いわせ・だいすけ：ライフネット生命保険株式会社　代表取締役社長 ＜プロフィール＞ 1976年、埼玉県生まれ。東京大学法学部在学中に司法試験に合格。卒業後、1998年にボストン・コンサルティング・グループ、リップルウッド・ジャパン（現RHJインターナショナル）を経て、アメリカへ留学し、2006年にハーバード大学経営大学院を日本人4人目のベイカー・スカラー（成績上位5％）として修了。帰国後の2006年、副社長としてライフネット生命保険を立ち上げる。2013年に代表取締役社長に就任。2010年には、世界経済フォーラム

マネージャーという役割に就いた際に求められるのは、チームとしての成果を最大化すること。その際、チームのメンバーが皆エース級の活躍を見せてくれていれば何も問題はないのですが、中には成績に苦しむメンバーもいることでしょう。 新人のような、やり方がわかっていないだけのメンバーであれば、「あれをやれ」「これをやれ」と指示を出すだけでも成績が向上していくかもしれません。ですが、ある程度経験を積んでいるメンバーが成績に苦しんでいる場合は、指示を出すだけでは解決しないことも多いです。 そこでポイントとなってくるのがメンバーとの対話力。成績に苦しむ理由は人それぞれ違うため、その人がなぜ成績を上げられていないのかをヒアリングしながら対話を進めていく必要があります。 では、ある程度経験を積んだメンバーが成績に苦しむ場合、どんなことが原因になっていることが多いのでしょうか。 中堅メンバーでも陥りやすい、成績に苦

「お客様とコミュニケーションを取るのは得意だけど、企画を考えるのは苦手」 「プレゼン書を作成する作業は楽しいけれど、情報やデータを分析するのが苦痛」 …このように、誰しも得意な仕事と苦手な仕事がありますよね。それは「脳のどの機能が発達しているか・活発に動いているか」によるところが大きいようです。 医学博士・脳科学者であり、35万部を超えるベストセラーとなった『脳の強化書』の著者・加藤俊徳氏によると、脳は機能別に大きく8つの「番地」に分かれているといいます。 思考系脳番地…何かを考えるときに深く関与 感情系脳番地…喜怒哀楽などの感情表現に関与 伝達系脳番地…コミュニケーションや意思伝達に関与 理解系脳番地…情報を理解し、役立てることに関与 運動系脳番地…体を動かすこと全般に関与 聴覚系脳番地…耳で聞いたことを脳に集積させることに関与 視覚系脳番地…目で見たことを脳に集積されることに関与 記憶

プレゼンテーションを行うときに必要な情報とは何だと思いますか？ 技術プレゼンのエキスパート澤円氏による「プレゼン塾」第2回は、プレゼンテーションにおいて必要な「必然性」「納得感」について、澤氏の実演をもとに解説していきます。 ▲澤 円（さわ まどか）氏 プレゼンテーションに必要な「必然性」「納得感」 製品やサービスについて語りかけるとき、相手が求めている情報は、実は「正確・詳細な情報ではない」と私は考えています。もちろん正確な情報を提供するのも大事な役割ですが、相手は知識を得るためにあなたのプレゼンテーションを聴くわけではありません。聴衆にとっては「自分たちのビジネスに役に立つかどうか」が一番大事なポイントです。そのポイントにいかにヒットさせるかがプレゼンテーションの肝となります。 そこで必要なのは「必然性」と「納得感」です。まず「必然性」について考えてみましょう。「必然性」とはすなわち「

＜相談内容＞ 現在営業マネージャーとして10人の部下を束ねていますが、部下がなかなか育たず、マネジメントの方法に悩んでいます。 自分はメンバー時代、常に100点満点の成果を上げるべく走り抜いてきました。部下にもそれぐらいの努力を望みたいのですが、今どきの若者はあとひと踏ん張りが足りなくて、いくらアドバイスをしても目標達成できないメンバーが何人もいます。 ただ指示を飛ばすだけではだめなのかと思い、自分が手本となってやって見せたり、ロープレ相手を買って出たりと、部下のために目線を下げ、骨を折っても結果は変わりません。 どうすれば、彼らはやる気になり、成果を出せるようになるのでしょう？いっそ彼らの自由にやらせれば、個性が発揮できるのかも…などと思い始めています。（IT関連会社・営業マネージャー） 若手時代は100点満点の成果を上げるべく走り抜き、今は10人ものできない部下を束ねている…ということ

一度会った人の名前を忘れなかったり、さほど勉強しなくても昇進試験を難なくクリアしたり…。そういう記憶力のいい人っていますよね。一体、何が違うのでしょうか？　最近の研究では、ストレスの有無が記憶力に大きく影響することが分かってきました。 記憶に関わる重要な脳の組織に“海馬”というものがあります。実は、“海馬は鍛えればどんどん増える”ありがたい組織なんです。一方で海馬はストレスにとても弱く、ストレスフルな状況が続くとすぐに萎縮してしまうのだとか。 では、多忙なビジネスパーソンがストレスのない生活を送るにはどうしたらいいのでしょうか？　毎日国内外から200人もの患者が診察に訪れるカリスマ医師の江田証先生に、「ストレスをなくし、記憶力をぐんとアップさせる生活習慣」を聞いてきました。 江田証氏 1971年、栃木県生まれ。医学博士。自治医科大学大学院医学研究科修了。医療法人社団信証会江田クリニック院長

「今までの経験を活かして、何とか活躍しなくちゃ」 中途入社の社員は、必ず焦りや緊張感を抱いてしまうもの。空回りせず、しっかり新しい場所で活躍できるようになるには、どうすればいいのでしょうか？ 前回に引き続き、現在第一線で活躍中の人事のプロである、株式会社サイバーエージェント執行役員 人材開発本部長の曽山哲人さんにインタビュー。中途入社で活躍する人の特徴について伺いました。 そやま・てつひと：株式会社サイバーエージェント 執行役員 人材開発本部長 ＜プロフィール＞ 1974年生まれ、上智大学文学部卒業。1998年に伊勢丹に入社、紳士服配属とともに通販サイト立ち上げに参加。1999年、当時20名程度だったサイバーエージェントに入社。インターネット広告の営業担当を経て営業部門統括に就任。2005年に新設された人事本部長に、2008年に取締役に就任。ブログやソーシャルメディア、著書による情報発信や

いわせ・だいすけ：ライフネット生命保険株式会社　代表取締役社長 ＜プロフィール＞ 1976年、埼玉県生まれ。東京大学法学部在学中に司法試験に合格。卒業後、1998年にボストン・コンサルティング・グループ、リップルウッド・ジャパン（現RHJインターナショナル）を経て、アメリカへ留学し、2006年にハーバード大学経営大学院を日本人4人目のベイカー・スカラー（成績上位5％）として修了。帰国後の2006年、副社長としてライフネット生命保険を立ち上げる。2013年に代表取締役社長に就任。2010年には、世界経済フォーラムの「Young Global Leaders」の1人に選出されている。 ■未知の分野で、年齢も経験も上のメンバーの上司になった 僕は、大学卒業後の6年間で3社の投資コンサルティング企業に勤めました。多くのコンサルタントがそうだと思いますが、4～5人程度の少人数でチームを組み、3～4カ

■単純に拒否してしまうのは当然タブー ただ、「ムリです」と単純に断ってしまうのは当然NG。飲み会のお誘いくらいならハッキリ断るのもありですが、仕事ではオススメできません。最悪、「使えないヤツ認定」されてしまいます。 何も断れない人も問題ですが、義務でも何でも断ってしまう人も、極端で問題でしょう。 では、どうすれば良いのでしょうか。 具体的にはこんな感じ 上司「今日中に頼むよ」 ⇒ A「概略だけで良ければできますがどうです？」（条件の引き下げ） ⇒ B「今のこの仕事を後回しで良ければできますが」（代替条件の提示） ⇒ C「○○さんにも手伝ってもらって良ければできそうですが」（代替要因の提示） 「ムリ」と後ろ向きになるのではなく、どれも前向きに、できるための条件を考えていますね。 今の仕事で手一杯なのに、もっと仕事を持ってくるということは、需要と供給のバランスが崩れているのです。 そんなときは

デキるビジネスパーソンほど自分の仕事を次々と「仕組み化」し、生産性を向上させることが得意というのはもはや定説。特に経営者やトップリーダーたちにとって、「仕組み化」は会社の売り上げをあげるための大きな鍵だ。 その一方で、運用する側がその仕組みを拒絶したり、ルーティンワークに飽きてしまったりと、「仕組み化」が生産性を低下させてしまうケースがある。 うまくまわる「仕組み」と、そうでない「仕組み」とでは何が違うのか。ビジネスバンクグループ社が運営する「社長の学校」プレジデントアカデミーにて、日本全国の経営者向けに「経営の12分野」をレクチャーする黄塚 森（こうづか しん）氏に話を伺った。 「仕組み化」の定義 「仕組み化」とは、「属人的にならずに仕事を進める方法を構築すること」です。別の表現をすれば「いつ、どこで、誰がやっても同じ成果を出せる方法にすること」とも言えます。一時的な成功ではなく、成功し

Photo by angela n. こんにちは、はせ おやさいです。さまざまなタイプのトラブルに出くわしてきましたが、いまだに悩むのが、部下やパートナーのミスについてどのように対処するかです。 「いま、あなたがしたのは非常に問題のある判断・行動である」ということをどのようにメッセージとして伝えるか、そんなことについて書いてみようと思います。 本題に入る前に、自分が今まで相対した「怖い上司・めんどうな上司」を思い浮かべてみてください。その中に「やたらと怒りっぽい人」はいませんでしたか？ わたしはいます。 何かあればすぐにキレ、怒鳴り散らす。失敗した部下に対して大声で批判を続け、あまつさえ「お前のいる席はない！」と椅子を蹴飛ばしたり、「この場所で空気を吸っているだけでも、お前にはコストがかかっているんだぞ！」と暴言を吐いたり。今、思い出してもゾッとします。 彼に関わる人は全員萎縮して、ちょっ

整理、整頓、掃除、清潔、躾をまとめて「5S」と呼ぶ。これは日本企業独自のもので、欧米ではそれほど知られていないという。そのベースにあるのは「掃除をすると社員が成長する」「掃除をすると会社の業績がよくなる」という考え方だ。しかし日本においても5Sの効用が理論的に語られることはまれで、「何となくよさそうだ」という理解に留まっている。ここに学問のメスを入れているのが、日本大学経済学部の大森信教授だ。著書『トイレ掃除の経営学』ではトイレ掃除が持つ経営学的な意味と事例を解説している。 「トイレ掃除で会社がよくなる」、それってどういうこと？ ■掃除が企業にもたらす「効用」とは？ 日本には、掃除を大切にしている会社が多く存在しています。なぜかといえば、それは「掃除が会社をよくするから」。実際に私が大阪の企業を対象に実施したアンケート（※）でも、「経営者と従業員で掃除を行っている」と答えた企業は、高い割合