最善の戦略を見極めるための戦略は何か ＢＣＧの「戦略パレット」活用法【前編】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
古今数多の戦略フレームワークを、どう選び活用すればよいのか。ＢＣＧの戦略エキスパートが、事業環境と戦略を「伝統型」「適応型」「形成型」「先見型」「再生型」の5体系に整理し、それぞれに応じたアプローチの選択・実践法を伝授する。 本記事は、新刊Your Strategy Needs a Strategy（ＨＢＲプレス、2015年）からの抜粋である。同書ではＢＣＧの戦略エキスパートが、さまざまに異なり、相矛盾する戦略アプローチのすべてに整合性を与えている。あなたのビジネスにはどの戦略が適しているのか、それをいつ、どのように実行すべきなのかを示すものだ。 ここで紹介する実践的なツールは、企業幹部が抱える次のような問いにヒントを与えてくれる。計画サイクルが年度ごとでは時代に合わなくなった場合、代わりにどんな方法を取ればいいのか。どの環境、どのタイミングであれば、競争のあり方を自社に有利となるよう変え
グローバルな10のメガ・トレンド | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「10年以上にわたって使い続けることのできるグローバル長期戦略」を立てるために、より具体的に、30年後を見通したグローバル市場の方向性を探って行こう。大きくは3分野、10の動向が考えられる。ブーズ・アンド・カンパニーが示す2040年までのメガ・トレンド10、連載第3回。 日本企業の立てる中期計画が、ともすれば「身の丈」程度のボトムアップの合算になりがちであり、このままではグローバルな欧米同業他社から周回遅れに引き離されてしまうということは、本連載の第1回で課題提起を行った。また、第2回では新興国市場を含めたグローバルな規模で長期的観点から成長機会を検討することの必要性を指摘した。そのための基礎情報となるのが、今回以降紹介するメガ・トレンドである。 ブーズ・アンド・カンパニーでは、欧米企業向けのコンサルティングを行うなかで、グローバルな長期的トレンドについての調査を行うことが多い。本連載では
フェイスブックは業務を自動化して社員を「過去の仕事」から解放した | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フェイスブックにおけるオペレーションの自動化戦略を、同社のエンジニアリング担当バイスプレジデントが語る。その根底には「優秀人材を活かす」という明確な意図が見られた。 フェイスブックでのオペレーションの実行は大仕事である。世界中に膨大なネットワークを持ち、サービスの信頼性とユーザー体験の充実が絶対的に重視される。そのうえ、現行の製品・サービスの維持に甘んじてはいられないという現実がある。自社がさまざまなイノベーションの目標を追求できるよう、常に新たな柔軟性と処理能力を生み出すことが求められているのだ。将来を見据えた同社の野心的な取り組みには、コネクティビティ・ラボ（世界中のインターネット未整備地域に接続環境を行き渡らせる計画に取り組む）、人工知能、ディープラーニング、そして次世代のコンピュータ・プラットフォームとなるバーチャルリアリティなどがある。 本記事では、フェイスブックのエンジニアリン
イノベーションの成果は、何で測定すべきか | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
イノベーションの成果をどう測定すべきか。198人のイノベーション担当幹部に聞き取りを行った結果をもとに、大企業でありがちな落とし穴を示す。 大企業はネットフリックスやウーバーがもたらしたような破壊的変化の犠牲になることを恐れ、イノベーションへの投資に拍車をかけている。AIGからディズニー、イントュイットまでさまざまな業種の企業は、イノベーションチームをつくり、有望なスタートアップ企業を惹きつけるためにアクセラレーター・プログラムを立ち上げ、社員にシードマネーを提供して実際の顧客を相手に新しいアイデアを試せるようにしている。 そうした投資が増えるなか、多くの企業はある難問に直面している。選択したイノベーション戦略が実際に実を結びつつあるかどうか、どうすればわかるのか――。 この問いの背後には極めて現実的な不安がある。すなわち、「最高イノベーション責任者」、「社内ベンチャーキャピタリスト」、「
星野リゾートの事例で考える「モチベーション」と「やる気」の大きな違い 組織の活性化に必要な「見極める力」【第1回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。4人目にご登場頂くのは、組織行動学、人材マネジメント論がご専門の竹内規彦准教授だ。組織の中の人の問題を考える際にカギとなる「モチベーション」「目標設定」「理念浸透」の3つのキーワードを軸に、リーダーに求められる「見極める力」を計3回に渡って考える。 「モチベーション」は「やる気」と同義か 竹内規彦（たけうち・のりひこ） 早稲田大学ビジネススクール准教授 愛知県名古屋市生まれ。2003年名古屋大学大学院国際開発研究科博士課程修了。博士（学術）学位取得。東京理科大学経営学部准教授、青山学院大学大学院経営学研究科（戦略経営・知的財産権プログラム）准教授等を経て、2012年より現職。 組織行動学・人材マネジメント論を専門とし、国内外の主要学会にてベストペーパーアワード等を多数受賞。米国Association
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
