CIAのスパイマニュアルに学ぶ「会社をダメにする11の行動様式」
第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。2008年に公開された。（なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。） 以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より
Githubの組織が成長する過程で変えたことと変えなかったこと - ワザノバ | wazanova
GithubのZach Holmanが語るGithubの組織戦略です。まず最初に、 Step #1: ロックスターエンジニアを雇う Step #2: ものすごく透明性のある経営をする Step #3: ブログ/ソーシャルメディアなどでテクノノロジーについて発信する Step #4: カンファレンスで会社について話す Step #5: カネに余裕ができる Step #6: 社員を大勢雇う Step #7: 会社のことを話さなくなる Step #8: コミュニティを無視する Step #9: 創業者が株を売って儲ける Step #10: 別の会社をはじめる という事例を挙げて、Githubは組織が成長する中で、このようなパターンに陥らないように、コミュニケーション及び仕事の進め方をどのように進化させてきたかについて紹介してます。 Dunbar's numberとしてよく知られるとおり、人間が良
半沢直樹の戦略と派閥撲滅の秘策を考察する
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます やられたらやりかえす、倍返しだ。 テレビドラマ『半沢直樹』の勢いが止まらない。大銀行の組織論理に対して、たじろぐことなくバンカーの矜持を貫き、理不尽な統制に立ち向かう半沢の姿勢が受けている。「基本は性善説。しかし、やられたら倍返し」が信条の半沢は、四面楚歌に追い込まれながらも、不正に関わった上層部、さらにごう慢な国税や金融庁との対立もいとわず、見事に非道に切り込み、自らの信念を貫いてゆく。 僕は創業して二十年あまりだが、資金繰りにあえいだ時期が長く、百人を超す銀行員と、それこそ半沢の父のごとく付き合ってきた。なので、銀行の特性は肌身に染みて理解しているつもりだ。銀行という組織では、社員一人ひとりが大金を扱うために、純然たる性悪説に基づく
組織におけるリーダーシップと自由度のトレードオフ | タイム・コンサルタントの日誌から
たしか懇親会の席だったと思う。わたしは近くに座り合わせた、ある大企業の社員とあれこれ議論をかわしていた。若手の技術者で、知的な人だったが、会社の業績が最近伸びずにいることに問題意識を持っていて、どうすべきか回りの意見を聞きたがっているようだった。そして、「結局のところ、戦略が欠落しているのですよ、ウチの会社は。経営者のリーダーシップ不足だ。そう思いませんか！」と訴えるように叫んだ。 わたしは、多少のお酒のせいもあってか、皮肉めいた気持ちになってたずねた。 －－戦略不在だとおっしゃる。なるほど。それじゃあ逆に質問しますが、貴方は上司が“右向け、右”と言ったら、右を向きますか？ すると彼はちょっとだけ考えてから、 「いや、そうとは言えませんね」 と答えた。彼は会話の中で、直属の上司の考え方や方針にも批判的だったのである。 わたしはさらに言った。 －－もしそうなら、少なくとも貴方ご自身は、上司の
意思決定において意見の不一致こそが問題への理解を促す
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。そのようにして、もっともらしいが間違っている意見や、不完全な意見によってだまされることを防ぐ」（ドラッカー名著集（1）『経営者の条件』） ドラッカーは、意思決定の過程では意見の不一致が必要だという。理由は三つある。 第一に、組織の囚人になることを防ぐためである。組織では、あらゆる者が、あらゆる決定から何かを得ようとする。特別のものを欲し、善意の下に、都合のよい決定を得ようとする。 そのようなことでは、小さな利害だけで決定が行なわれる。問題の理解抜きでのそのような決定の仕方は、きわめて危険である。 第二に、選択肢、つまり代案を得るため
『七人の侍』の組織論 - 内田樹の研究室
どういうタイプの共同体が歴史の風雪に耐えて生き延びることができるか。 これはなかなか興味深い問いである。 前に、住宅についてのシンポジウムの席で、「コレクティブ・ハウス」を実践している人から質問があった。 その人は２０世帯くらいで住まいをシェアしている。子どものいる若い夫婦同士はお互いに育児を支援し合って、とても助かるのだが、高齢者の夫婦などはいずれこちらが介護せねばならず、若い人たちは「他人に介護してもらうためにコレクティブハウスに参加したのではないか・・・」という猜疑のまなざしで老人たちを見つめている、という話をうかがった。 どうすればこの共同体を継続できるのでしょうというお訊ねだったので、「残念ながら、そういう共同体は継続できません」とお答えした。 あらゆる共同体では「オーバーアチーブする人」と「アンダーアチーブする人」がいる。 必ずいる。 全員が標準的なアチーブメントをする集団など
人が組織のために倫理を犯してしまう時－クリステンセン教授のメッセージ - My Life After MIT Sloan
米国ではゴールドマンサックスの不祥事が連日のように新聞の一面をにぎわせている。 それに関連して、先月、「イノベーションのジレンマ」で有名なクリステンセン教授が、MITで講義をしたときに話していた内容を、忘れないように書いておく。 クリステンセン教授の授業は4回シリーズで行われた。 2時間の長時間授業だが、400人収容のホールが前シリーズに渡って満席で、立ち見も。 「イノベーションのジレンマ(Innovator's dilemma)」や続編「イノベーションの解(Innovator's solution)」 に書かれていた内容に加え、2000年代に行われた彼の研究が主な講演内容。 確か3回目の講演で、授業のうち30分を使って教授がした話。 スライドには「Don't Go Jail」と書いてある。 「私のハーバード時代の同級生のうち、3人もが逮捕された。まだ服役中の人もいる。 一人はインサイダー
カプコンに学ぶデスマーチにならない仕事術 - teruyastarはかく語りき
ほんとにヤバくなってギリギリになるまで相談しない人々: 切込隊長BLOG（ブログ） Lead‐off man's Blog http://kirik.tea-nifty.com/diary/2010/03/post-1da9.html いつも予防線が突破されるので、いずれにせよ年がら年中修羅場になってるわけだが、 修羅場をこなしているうちに、常在戦場みたいな組織が出来上がって、 毎日ラットレースをしている敗戦処理のエキスパート軍団ができちゃう。 戦況だけ見ると実に見事に負けてるんだけど、 担当した局地戦だけはどうにかなっちゃってるというような。 そういう組織は、人が内部から壊れていく。鬱になったり、病気になったりする。 まあ、発展性のない業務に長時間据えられて、 強いストレスに晒されながら安い給料で働くわけだからねえ。 一個一個のデスマーチは、マーチである限り終わりはあるわけだけど、 デス
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