開発生産性の現在地点～エンジニアリングが及ぼす多角的視点 / Current status of development productivity2024/2/15 Developers Summit 2024 登壇資料 https://event.shoeisha.jp/devsumi/20240215
エンジニアリングマネージャーとしての開発力向上の取り組みついて - Qiita
スクワッド体制における留意点として、「Spotifyは "Spotifyモデル "を使っていない [3]」で以下のように述べられているように、単に方法論を真似るのではく、自分の組織と向き合い、学習して、進化し続けることが大切であると思います。READYFORにおいても日々、組織体制について議論し、改善を進めています。 ビジネスユニット、部門、チーム、マネージャーは、Spotifyの失敗した方法論に固執してはいけません。彼らはSptifyのモノマネよりも効果的に組織構造の役割と責任を伝えることができるのです。 あなたがSpotify Modelを見つけたのは、自分のチームをどのように構成するかをいつも考えていたからでしょう。でもここで止まってはいけません。学習を続けてください。 1-2. READYFORのスクワッド体制 READYFORの場合、どのようなスクワッド体制を敷いているか？ ひと
万葉のチーム観、そのはじまり｜万葉
こんにちは、nay3です。今日からは、万葉の文化の根本であるチーム観について書きはじめたいと思います。より分かりやすくお伝えできるように、創業以来、私たちがどんなふうに変わってきたのかという切り口でご紹介してみたいと思います。 創業当初は、「チーム」に強い関心はなかった 万葉を立ち上げたときは、開発をチームで行うことが一般的になっており、万葉も自然な流れとしてチームで開発することを前提としてはいました。しかし、私個人は「チーム」について特段の関心があったわけではありません。振り返ってみると、私はプログラミングは中学時代から一人でやっていたし、スポーツに苦手感があったのでバスケ等のスポーツを通じてチームについて学んだこともありません。部活動などでリーダーシップを伸ばす経験は積んでいましたが、今思えば、それはあくまでもリーダーシップの経験であって、チーム作りというジャンルとは少し違っていました
はじめての「簡単なお仕事」は簡単ではない。 - MonotaRO Tech Blog
モノタロウでスマホアプリを担当しているuw_shioです。 今回は増員をしていった結果、各自がそれぞれ頑張るようなチームとなってしまった状況から、ペアワークをきっかけに、ペアプロ、モブプロが文化となってチームとしてワークできるようになったお話をします。 組織の規模が拡大していく過程において、属人化された業務を個人単位で行う働き方から組織としてワークする形へのシフトは避けて通れない道となります。そんな時に悩みの種となりやすいのが、業務の属人化やメンバーの育成ではないでしょうか。 部下や後輩に新しい業務を引き継ごうとしても時間がかかり上手くいかない、そんな経験ありませんか？私は過去に何度もありました。 例えば、アフリカーンスなど未知の言語を習得するというタスクをアサインされたとしたら、何から始めて良いか分からず漠然とした不安を感じるのではないでしょうか。新しいこと、とりわけ新しい業務に対しては
Tech Lead（TL/テックリード）の役割 - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
Tech Lead（TL/テックリード）の役割。聞きなれない名前かもしれない。リードプログラマやテクニカルリードと呼ばれることも。過去にいくつものチーム（最大で10人以上）の Tech Lead をやってきた自分の経験を踏まえて書いてみる。 Tech Lead の主な役割 Tech Lead はエンジニア班長と言いかえるとイメージがわきやすいかもしれない 顧客に提供したい価値（プロダクトゴール）を正しく理解する エンジニアチームの生産性を可能な限り最大化。プロダクトマネージャ・デザイナと顧客に価値を提供する Product の Launch に責任を持つ Product の Launch 後のメンテナンスに責任を持つ エンジニアを過負荷から守る ときにはマネージャ、プロダクトマネージャのアイデア、スケジュールに NO を言う。代替案を提示する チーム内のテクニカルデザイン、採用技術などに責
開発爆速化を支える経営会議や週次定例の方法論 〜LayerXの透明性への取り組みについて〜 - LayerX エンジニアブログ
こんにちは。松本(@y_matsuwitter)です。GWはカレーを沢山作っていました。スパイスから作るカレー、思ったよりも手間が掛からないですね。インド料理にハマる波が数年置きにやってきます。 本日は、最近いくつかのイベントでの議論を通じて感じた、開発組織づくりにおいて見られる共通のパターンについて触れつつ、LayerXが意識している取り組みを書いてみようと思います。 最近toBなスタートアップ各社と会った中で、組織の指向性に色々と共通の傾向が見られる気がする。 ・透明性への狂気的な取り組み、公開だけでなく情報整理とチャネル整備 ・採用は技術力そのものよりもカルチャーフィットと学習意欲（もちろん両立が理想だけども） ・開発では速度を最も意識— 松本 勇気 | LayerXはSaaSとFintechの会社です (@y_matsuwitter) 2021年4月22日 各社で見られる最近の組織
プロダクトマネジメントと事業開発に関する私的な振り返り - 下町柚子黄昏記 by @yuzutas0
TL;DR 企画力が…欲しい… pic.twitter.com/hJfr0qNv7T— ゆずたそ (@yuzutas0) 2020年11月19日 試行錯誤の瓦礫の記録です。 はじめに もくじ TL;DR はじめに もくじ 以前書いた記事 前提・免責 アイデア 1日1案（やってよかったこと） 1stスクリーニング（やってよかったこと） コミュニケーション チームへのリスペクト（やってよかったこと） 話す <<< 聞く（改善余地あり） 即決する（やってよかったこと） 自分で各論まで見る（やってよかったこと） 発散→収束でディスカッション（改善余地あり） イラストで話す（改善余地あり） 日次ミーティング（やってよかったこと） 議事録を書く（改善余地あり） 得た情報を共有する（改善余地あり） 想定納期を示す（改善余地あり） カレンダー招待＆日程確約コメントを転記（改善余地あり） プロセス管理 仮説
Pull Requestから社内全チームの開発パフォーマンス指標を可視化し、開発チーム改善に活かそう - Hatena Developer Blog
こんにちは。id:shiba_yu36です。MackerelチームでWebアプリケーションエンジニアをしています。最近の開発合宿で、id:syou6162やid:polamjagと一緒に、社内の全チームの開発パフォーマンスを表す指標をGitHubのPull Requestから可視化し、開発チームの改善に活かせるようにしました。今回はその紹介をします。 説明するサンプルコードは、次のレポジトリで公開しているので参考にしてください。ここではGitHubのhatenaオーガニゼーションで集計していますが、forkして少し手直しすれば、別のオーガニゼーションの集計も可能になっています。 hatena/pull-request-analysis-sample 開発チームの改善におけるいくつかの課題感 開発チームのパフォーマンス指標に何を使うか 4つの指標のうち何からまず集計するか 変更のリードタイム
GMOペパボ柴田博志が教える。経営者も理解しておくべき「技術的負債」 - FLEXY（フレキシー）
GMOペパボ株式会社で執行役員 技術部長 兼 VPoE（VP of Engineering）を務める柴田博志（@hsbt）と申します。CTOの栗林健太郎さん（@kentaro）と共にGMOペパボのエンジニアをまとめています。 技術的負債、どこの組織にもありますよね。どうやって返済していますか？ 会社として技術的負債にどう立ち向かうべきか、そのコツは人のマネジメントにあると考えています。今回はflexy読者の皆様と技術的負債を考えていこうと思います。 技術的負債とは： 技術的負債とは、開発の中で先送りにされる、ドキュメンテーション不足、保守コストのかかるテストコードや不必要に複雑なコードなどを指します。技術的負債が蓄積してしまうと、将来的に重大な問題を引き起こしたり、対応コストが雪だるま式に増えてしまいます。すべてのコードに技術的負債が発生する可能性があり、組織はどこかのタイミングで技術的負
２つのDXと技術的負債-YAPC Tokyo 2019
「エンジニアリング組織論への招待」はビジネス書としても技術書としても評価された。これら二つは別のことなのだろうか。それをも同じものなのだろうか。 この講演では技術者体験DXと企業のデジタル化のDXの２つを橋渡ししていく。 「エンジニアリング組織論への招待」の骨子である、不確実性を恐れる人間の本能を乗り越えて、それらに向き合える組織を作ることによって生産的なチームができる。 そして、ソフトウェアを作るとは、「認識に齟齬がないほど明晰な言語に書き下すこと」であれば、これは情報の非対称性を減らすというコミュニケーションそのものだろう。 このコミュニケーションのコスト構造をそのまま、システムの構造に当て込んでしまうというのを「コンウェイの法則」と呼ばれている。 組織構造の問題が、システムへと転移して、コントローラビリティを喪失すること。これが技術的負債の真実であるなら、これはありふれた経済現象であ
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