良い人間関係は、衝突することを前提としている。
あるwebサービスを運営する会社の社長と話をさせていただいた時、「良い人間関係とは何か」という話になった。 通常、良い人間関係というと、 ・気が合うこと ・話が盛りあがること ・お互いを尊重できること などの特徴が挙がってくるが、その経営者は「そんなものは良い人間関係とはいえない」と言った。 「僕は人を多く見てきてるから、よく思うんだけど、「気が合う」とか「お互い尊重できる」とかって、本当に苦しい状況に追い込まれた時には、簡単に壊れるんだよね。」 「苦しい状況とは？」 「例えば、一緒に起業したけどうまくいかない、とか。」 「ほう」 「片方の人物がすごく仕事がうまく行っているけど、片方は全然うまく行かず、落ち込んでる、とか。大病を患った、とか。」 「なぜ、壊れてしまうんでしょう。」 「気が合う、ってのがワナだね。多くの人が「気が合う」って感じているのは、実際は衝突がないだけ。表面をなぞってい
Mercari Tech Conf 2017基調講演のまとめ - oqrusk’s blog
概要 Mercari Tech Conf 2017に行ってきました。 とても素晴らしい基調講演だったので、無我夢中でメモを取りながら聞き入りました。せっかくなのでまとめを公開します。 本編のスライドが全て公開されていますので、正しくはそちらを御覧ください。 感想 メルカリがなぜココまでの急成長を遂げられたのか、 国内にとどまらずグローバルで拡大し続けられるのか、 その理由がよく分かるような発表でした。 自分たちの実現したい事業コンセプトを徹底するために大胆に判断し、必要なところに最大限のリソースを投入する。 既存コードの作り直しを厭わず、冗長な作業を自動化することで本当に必要なことにフォーカスできる環境を作りあげること。 ミスをしても再発を防止する仕組みを作ることで、失敗を恐れない文化が作られたのだと感じました。 基調講演のまとめ 概要 メルカリの創業期の様子 US/UKへのグローバル進出
現場に業務改善を求めてはいけないのか - UNIX的なアレ
anond.hatelabo.jp コメントも含めこれを読んで思ったことを書いてみようと思います。 業務改善を求めてはいけないのか？ まず、業務改善は上司だけの仕事ではありません。そもそも上司といってもチームによって期待されているロールが分かれているんで一概に言えないと思います。 そして業務改善は現場の協力無しでは出来ないので、何らかの協力を仰ぐことは必須です。ただ、問題はどこまでを上司が行ってどこからを現場で行うのかという点なのかなと思いました。例えば以下のような方法です。 人が辞めてしまい、業務負荷があがっている リソース不足ではあるが、あきらかに業務効率が悪い点があった ○○の問題を解決したいので、それを実現するための方法は何かないだろうか？ というような話の流れであれば、返答のパターンは以下の3つくらいだと思われます。 その方法を試したいので、○○という手法を導入したらどうか そこ
あの日、Twitterのくじらが出なかったもう1つの理由
社会を率いているリーダーは、いつの時代にも存在する。しかし、そのリーダーたちの顔ぶれは、毎年異なる。ここ数年、世界で注目されているリーダーの顔ぶれはどのように変化してきたのか。 社会を率いているリーダーは、いつの時代にも存在する。しかし、そのリーダーたちの顔ぶれは、毎年異なる。ここ数年、世界で注目されているリーダーの顔ぶれはどのように変化してきたのか。その移り変わりについて、漠然と想像することは可能だが、具体的に説明することは難しい。しかし、多くの活躍するリーダーの姿を間近で見てきた元日本マイクロソフト会長、現慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科 古川享教授は、その変化を明確に示す。 今回は、2013年11月下旬から12月初旬にかけて古川氏が登壇した2つのイベントで語られた内容を合わせてレポートする。イベントは、慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科が主催した講演会「メディアイノベー
フラットな組織の誤解 : 麻布十番で働くCEOのBlog（旧・南麻布で働く社長のblog）
麻布十番で働くCEOのBlog（旧・南麻布で働く社長のblog） 成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。 今日は弊社が標榜するフラットな組織における勘違いについて。 ちょっと社内向けっぽくなってしまいそうだが、社外の人には少しお付き合い願いたい。 たびたびこのブログでも登場しているが、弊社ではホラクラシー型組織と呼ばれるフラットで出世のない組織運営手法に挑戦している。 最近では2015年卒の新人も6人ほど加わり、社内も活気づいているものの、フラットな組織や自由な組織に関して、少しずつ認識のずれ、みたいなものが生まれているような懸念を感じている。 フラットな組織というのは、その名前通り社内に上下関係が存在しないということ。 つまるところ上司・部下の関係性がほとんど存在しないわけで、指揮命令関係がない。 自分で考
最近の開発フローの改善と、「スプリントおじさん」という取り組み - しるろぐ
ここ最近、自分が見ているプロジェクトの1つで、うまくスケジュール通りに作業が進んでいなかったので、その対策をした。 その中でも特に効果があった2つを紹介する。 背景 簡単にプロジェクトの背景を説明する。 スクラムっぽい開発をしている スプリントの期間は2週間 スクラムマスターはいるが専任ではない すでにリリース済みで運用中のWebサービスである 基本的によくあるスクラムっぽい感じで、2週間というタイムボックスの中にチームが作業可能なストーリーを突っ込んで、ひたすら消化する。 スプリントの最後には、レビューをして、次のスプリントの計画を立てる。 スクラムマスターは、一応自分が担当しているが、専任ではないし、他のプロジェクトも見ているので、注意深くチームを見れていない。 課題 以下のような課題があった。 バグの修正や問い合わせ対応など、計画時に含まれていなかったタスクがスプリント中に増えてしま
炎上案件に突如ディレクターとして投入されたときにやってみたこと - Qiita
ぼんやり1メンバーとして眺めていたプロジェクトが、リリース1週間前になって「あれも足りない！これも出来てない！どうすんじゃゴラァ」となったときに突如ディレクターとしてぶっこまれ投入されたときにやってみたことのメモ。 一次対応 とにもかくにもPJTに投入されて最初にやったこと。 コミュニケーションルールをみんなで確認して、守ってもらうようにした 誰が何の情報を持ってて、そして誰から誰にどんな指示が出てて、それらがどんなステータスか、、、 もうぐっちゃぐちゃになっていた。 ディレクターは一度死ぬが、一旦全部ディレクターに報告させて、ディレクターから適切な人に指示を出すことにし、メンバー同士でのダイレクトなコミュニケーションをいったん、原則禁止した。 （ディレクターがAさんとBさんで直接やって、と指示を出すときもあるが、それもやりとりの結果をAさんから必ずフィードバックさせるようにした。） ただ
「デザイナーなのにマネジャー？」への回答（長い）
興味深いのは、デザイナーが経験を積んでいくとアートディレクターやクリエイティブディレクターになるのは、まあいいとして、ディレクターが経験を積んでいくとなぜか突然クリエイティブディレクターになることがあるという点です。まあ別にいいのですが。あ、というかそこではなくて、興味深いのは、ディレクターはスペシャリスト以降ずっとディレクターと名乗り続ける傾向があるということですね。これが余計に話をややこしくしてる気がするので、無理にでも名称変えたほうがいいと思うんですけど、ディレクターはずっとディレクターっていうの結構あると思います。まあ、もともとディレクターって言い回しが日本語にすると監督なのだから、スペシャリストふぜいがディレクターを名乗るんじゃねえ的なところが本来なのかもしれません。ディレクターのディレクターのところをエグゼクティブディレクターとかにしちゃうと意味が変わってしまうし（取締役になっ
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組織のデザイン「こんな感じ」 - Yamotty Blog
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