飲み会やゴルフで「社内の忠誠心の貯金」を増やすよりも大事なこと
管理職 罰ゲーム
企業の中核を担う管理職に異変が起きている。グローバル競争に勝つための新事業創出、働き方改革、コンプライアンス（法令順守）の強化──。あらゆる課題がその双肩に重くのしかかる。そう。心身共にすり減っているのだ。疲弊した管理職が「割に合わない」と働く意欲をなくしてしまえば、組織全体の活力は低下する。人材の価値を最大限引き出す「人的資本経営」の推進が求められる今こそ、負のスパイラルを断ち切り、組織の活力の源泉となる強いミドルを取り戻す時だ。（写真＝Richard Morrell / Getty Images）
理不尽に絡まられたことと、倍返しの話 - orangeitems’s diary
社会人生活をやっていて、いろいろ、理不尽に絡まれたことがある。何かのきっかけで、社内で幅を利かせるようになると「何を大きい顔してるんだ」みたいな圧力を実際に受けたことがある。人間なんて醜いもので、どんなに大人になったって狭い社会の中で目立つと、気に入らない誰かが潰しに来る。動機は幼稚でも、誰かから敵意を向けられるのは正直、面白くない。 私はそういう人たちと正面からやりあうことはない。だけど一生覚えてる。執念深い。根に持つ。とりあえずもう会社の中では極力関わらないようにして、自分の仕事の範囲に近づけないようにする。変な話、そういう人たちは、潰しに来たことそのものを記憶喪失したように、再度親し気に近づいてこようとすることがある。あの時は気の迷いで、仲良くしような、と。 そんなときに、根に持った態度を表に出して、あの時なんだったんすか、とは言わない。はい、よろしくお願いします、とニコニコしながら
NTT退職エントリ 底辺子会社編
先日10年勤務したNTTを退職してフリーランスエンジニアになりました。 流行りの？NTT退職エントリーですが、よくあるのはNTT研究所とかの超エリートがGAFAMでデータサイエンティストになりましたみたいな話ですが、 私の場合はグループでも底辺の話で、NTT持株会社から見るとひ孫会社で保守を専門にする会社で更に中途採用です。 研究所なんてほんの上位の話なので、NTTの実態として大量の底辺保守人材を抱えているので、ある意味リアルな話になるかなと。 自己紹介 NWエンジニア歴9年、AWSエンジニア歴1年の37歳。 NWエンジニアと言いつつほぼ監視のみという弱々エンジニアでしたが、AWSエンジニアに転向して1年でフリーランスに挑むことにしました。 前歴 新卒時は氷河期末期。 新卒は金融営業だったが1年で嫌気差し退社 次も金融だったがパワハラにあい1年で退社 鬱になり就職活動する気も起きないが金も
同じ会社へ、長期に所属することのデメリット - orangeitems’s diary
私は今の会社を含めて二社しか経験していないんだけど、両社とも堅実と言うか、去年と比べて成績が上回ってればいい、くらいの社風なのが特徴だ。 私自身は、結構限界に挑戦したくなるタイプで、「来年の売上倍！、人もどんどん増やす！」みたいなノリが好きなのだが、どうしたことかそんな組織に関われたことがなくここまで来てしまった。かなり昔だが、グルーポンという会社が波に乗っていた時、もしくはライブドアがITバブルに乗っていた時、ああいう舞台に一度くらい巻き込まれても良かったのかもなと今は思う。ずっと傍から見ているだけだったな。 会社は堅実だと、あまり堅実ではない私も堅実にやらなければいけなくて、私も空気を読んでコツコツやってビジネスを成長させているのだけど、さて会社はどこまでどんなペースで成長させることを望んでいるのか、つかめない。 ビジネス規模を倍にするのは、いくらでも時間をかけていいのであれば、いつか
あえての非効率、でも高収益体質 使い回せるバッテリー 職人に刺さる「マキタ流」
ほかにも顧客の要望を踏まえ、バッテリーで動く充電式の電子レンジやケトルといった製品を販売する。例えば、電子レンジは付近にコンビニがない建設現場で働く職人が多く、要望が出ていた。現場でも温かいものを食べたり飲んだりできるようにするというのが狙いだった。 マキタの強みは互換性の高いバッテリーを起点にした製品ラインアップの多さといえるだろう。2005年に業界で初めてリチウムイオンバッテリーを使った電動工具を採用。脱炭素社会への対応も考えて22年3月末にはエンジン式の製品開発を終了し、充電式に完全移行した。商品の入れ替わりはあるものの、23年3月期時点でバッテリーを使う製品730種類をカタログに載せている。新製品開発のスピードが速く、10年前と比べて実に4.2倍にまで増やした。 建設現場では電源が使えないこともあって職人からは重宝される。あらゆる製品がバッテリー1つで動かせる。マキタ製品を取り扱う
転職で感じたこと
従業員500人程度の中小エネルギー会社 人事課長→従業員1万人超のSI企業（NECとかNTTとかそのへん）人事職（非管理職）に転職して一年ほど経過したのでその雑記。あんまり増田で人事の転職見たことないな？ 自分の事日東駒専どこかの文系卒。妻あり、子供はいない。34歳 それなりに要領がいい方だとは思うが、お世辞にも能力が高くはない。英語力も皆無。（TOEICは受けさせられて300ぐらい） 前職に入社するための就職活動～転職に至るまで氷河期と言われる2012卒だったのに加え、自分が就職活動に対してやる気がなかった（4年から就活開始したあたりでお察し）が、4年時、中小企業の秋採用になんとか入社。しばらく営業職として全国を転々としていたが、途中で人事に異動。 採用・教育・給与以外の人事業務を実施（評価とか異動とか個別人事対応とか）し、30歳で人事課長に昇進。 30歳で課長というと一般的には早いのだ
上手な管理職を観察していて、私が参考にしたいと思ったこと - orangeitems’s diary
最近、別の管理職の方と一緒に仕事をする機会が増えた。特に人間系の管理については私はできるだけ手を離し、彼にお任せするようになった。 そして、彼の仕事ぶりを見て、ああ、上手だなあと思うことが多々。参考にしたいと思ったことを書いていく。 ＊＊＊ 一つ目に、彼は自分で手を動かさないことを徹底していること。私のようなプレイングマネージャー上がりだと、部下よりも技術的には詳しかったりするので先に手を動かしてしまう。 それをやると、いつまでも部下の主体性が育たない。それはわかる。でも、顧客が困っているのならいち早く助けたい、なんて思うけれど。 それでも、彼は手を動かさない。動かさない人だと部下に思ってもらうことで、部下は自動的に自分たちがやるしかない、と思う。 彼は、自分でやった方が速くてもやらない。部下がやり来るのを待つ。この、待つと言うのがポイントで、忍耐力である。私は、せっかちなので、ついつい待
5年で純利益2.2倍のディスコ 原動力は「超自律社員」
山下さんの本来の所属部署は本社法務部。多様な契約書の作成をサポートし、書類のチェックにも一部携わっているという。そんな本社スタッフが、ディスコでは生産が繁忙になると続々と工場に入っている。しかも、社命ではなく、募集をするとあちこちから手が挙がるのだ。生産ラインが忙しくなり出した20年ごろから支援は本格化し、ピークの21年夏には本社を中心に200～250人が工場に入った。工場の従業員が約650人だったから全体の4分の1を占めたほどだ。 繁忙の工場に、他の工場からライン従業員が支援に行くことは、製造業では珍しくはない。だが、本社を中心にこれほどの規模で、しかも「おおむね1年程度、2年という人も珍しくない」（明整一朗・製造本部副本部長）というほどの長期となると極めて珍しい。
今日も誰かが辞めて行く会社 - orangeitems’s diary
今日も、誰かが辞めて行った。 結構活躍してた中堅で、これからの将来も期待されていた（らしい）方だ。退職挨拶にだって、良い会社だった！って書いてある。でもいくらそう言ったって、辞めるんだもの。何か不満があったに違いない。残念だ。 どんなにいい会社だって、社員には思いがある。不満がある。 マネージャーはその不満を聞き漏らすなという会社からの無言の圧力を受ける。少しの不満から退職を現実的な選択肢の一つにし始め、気づいたときはもう遅い。次が決まってからじゃ、対応のしようがない。 ただ、不満を知ったところでどうしようもないこともある。給料がもっと欲しい、なんて言われてもマネージャーの財布から給料を配っているわけじゃない。給料を上げたいならもっと、社内で評価され責任を負わないといけないよね、と。じゃあ、あなた、そこまでの能力をこの会社で発揮できますか？、なんてゴン詰めしたら逆効果だよね、全く。 会社の
「学ばない日本人」にリスキリングを浸透させるには
DX（デジタルトランスフォーメーション）を起こすためには、自社ビジネスに精通した人間が不可欠だ。外部人材が逼迫する今、スキル実装して育成する「人材の内製化」は避けられない。IT企業をはじめさまざまな企業が急ピッチで人材育成に取り組んでいる。 社員のリスキリング（学び直し）を推進するよう、政府が企業に大号令をかけている。2022年秋、岸田政権が「今後5年間で1兆円を投資する」と総合経済対策でうたったのは記憶に新しい。 学び直しなどに関するテーマを取材する中で、複数の担当者から「手あげ」という言葉を聞いた。初耳だった。「手を上げる」や「挙手」よりも、ある取り組みに対し「自ら挑戦する」意を強調している言葉なのだろう。自分で参加を表明するので、中核メンバーとして主体的な関与が期待されている。 古くて新しい公募制度 手あげの代表的な例として人事異動制度の公募がある。古くはソニーグループが「社内募集制
日本人が頑張らない理由 - orangeitems’s diary
経産省のレポートで、一部ざわついているようです。 経産省が危機感を抱いてるのがわかる。なんだこの絶望的なレポートは。悔しい。負けてたまるか。 ・企業は人に投資せず、個人も学ばない ・日本の人材の競争力は下がっている。 ・東証一部上場企業の合計時価総額は、GAFAM５社に抜かれた。 ・日本の国際競争力は、この30年で１位から31位に落ちた。 pic.twitter.com/khJS6vS38l — くりぷとバイオ@研究×新規事業開発 (@cryptobiotech) July 3, 2022 日本の経営者はきっとこう読み替えます。「ウチの社員は自分で勉強しない。会社に甘えているぶらさがり社員が多い。」と。 仕事をしていて思うのは、日本は「技術は現場で先輩から盗む」という文化が根強いこと。外部で学習したことが現場で使えない。各会社でやっている方法論がユニーク過ぎて、標準化されていないというのが
やる気ない人たち・成長する気がない人たちをどうするか - orangeitems’s diary
さて、この話にケリをつけておこう。 togetter.com 管理職になると「マジで仕事やる気ない人」のマネジメントってすごく大変って気づくよね。 自分と同じように他人も「仕事にやる気があって」「成長したいと考えている」という前提が大間違いなのだ…多くの人は「仕事にやる気がないし」「できるだけ仕事しないでお金をもらうか」しか考えてないのだ→ 仕事の仕組みから言えば、やる気の有無でアウトプットが変わるようなワークフローは作らないほうがいい。やらなきゃいけないこと、だけで仕事を構成すれば、やる気の有無にかかわらず「しょうがねえな」という気持ちだけで仕事は進む。 その中で、やる気のある人が、しょうがない仕事をかき集めパフォーマンスを出してくれたら評価すればいいという話にしたほうがいい。 あくまでもベースラインを、やる気に依存しない形にすること。 この状況下でも、部下のやる気はあったほうが全体のパ
｢無能すぎる上司｣への対応でバレる…仕事がデキる人と三流の人の決定的違い | PRESIDENT WOMAN Online（プレジデント ウーマン オンライン）
「新しい上司が無能すぎる」と思ったらどうしたらいいか。多くの経営者や起業家と接点をもつ午堂登紀雄さんは「ビジネスで成功する人の多くは、上司が無能でも不平不満を言わないし、上司の能力によってモチベーションが左右されることはない」という――。 会社や職場への不平不満はどこから生じてくるのか ビジネスで成功した経営者や起業家たちは、たとえ思い通りにいかないことが生じても、愚痴ったり不満を誰かにぶつけたりすることが少ないように思います。 彼らのほとんどは「人生はすべて自己責任である」という前提で生きています。 自己責任とは、文字通り自分の人生に責任を持つことです。 これは勘違いする人が多いので注釈をつけると、自己責任とは他人を見放すとか社会的弱者を切り捨てることではありません。そうではなく、「自分の頭で考えて自分で決める、その結果は自分で受け入れる」という意識を持つことです。 他人に決めてもらうと
働けば実力が付く、というのは甘い - orangeitems’s diary
働いていると、目的意識が生まれその達成感とともに、自動的に勉強となり実力がつく。その仕組みは優秀なのですが、そうばかりとは言えないのでご注意頂きたく。 昔は長時間労働が普通だった、今の若者は定時上がりを必須としていて働かないので、その分勉強すると思いきやそれもせず、楽ばっかりするので将来怖いぞ、みたいな文脈で使われる概念です。 長時間労働して実力が付くと言うのは私も経験したことはありますが、この長時間の中身も重要です。毎日やっていることが変わらなくて、生産性が低く、そして疑問を持たないと、無駄なループの繰り返しになります。 例えば使っているパソコンの性能が低く、それで作業が遅延しているのに何もエスカレーションせず、ゆっくり仕事して案の定残業がたくさん発生。その結果残業代がたくさん出てうれしいな、なんてやってると、こんなので実力が付くはずがないです。 結構、長時間労働していると、たくさん仕事
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冨山和彦氏「会議と社内調整だけのホワイトカラーが賃金下げている」
「建機のベンツ」や熊野筆…キラリ光る個性と技 欧州のプロを魅了
躍進する「建機のベンツ」竹内製作所
従業員満足度の低下要因は「人間関係」、ディスコの改善策は
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