インフロニアの野望 勝負師・岐部一誠がつくる「超ゼネコン」
5月、三井住友建設の買収に名乗りを上げて一躍脚光を浴びたインフロニア・ホールディングス（HD）。前田建設工業を前身とする同社は、積極的なM&A（合併・買収）を通じて事業規模を拡大してきた。2021年のホールディングス化を主導した岐部一誠氏は今、社長としてさらなる成長路線を思い描く。建設工事のみに頼らない。「脱請負」の旗印の下、インフラやスポーツ施設の運営で収益を上げる。目指す姿は建設の枠を超えた「超ゼネコン」、総合インフラサービス企業だ。とはいえ、道のりはまだ半ば。種々の課題を抱えつつも、もがくかのように前に進むインフロニアHDと岐部社長の実像に迫る。（写真＝sawitreelyaon／stock.adobe.com）
「言われたことはやるが、挑戦しない人」が増えた理由 日本の競争力低下、「失われた30年」の背景にあるもの [1/2] | ログミーBusiness
『昭和100年。｢日本のカイシャ｣はどこへ行く?～KX(カイシャ･トランスフォーメーション)５つの課題』と題して開催された本イベント。昭和モデルの経営から脱却できない「日本のカイシャ」を、人生100年時代の会社＝｢“人”が主役の会社｣へと変えていきたいと6年余にわたって活動してきた研究会の集大成となるセッションをお届けします。本記事では、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科教授の野田稔氏が、日本の競争力低下や「失われた30年」の背景にある問題を指摘します。 日本のカイシャはどこへ行く？野田稔氏（以下、野田）：あらためまして野田から、「日本のカイシャはどこへ行く？」という話をさせていただきたいと思っております。今まさに、社会構成主義的なことから考えると会社というのは、ある種、みんなの思いの集合（体）みたいなものですから、当然、思いが変わると会社というものの姿は変わるはずなんですよね
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天久聖一の「家庭遺産」去って欲しい社員の条件 ：朝日新聞デジタル
家族の思い出がつまった宝物「家庭遺産」。今回は新企画、職場遺産を含む三つの遺産をご紹介します！
中身のない1on1に冷める若者の心理 「仕事で本音を言う必要あるのか」
「能力」以外で企業が社員を評価し、組織を運営することは可能なのか。組織開発を専門とする勅使川原真衣氏と考察を深めていく本連載。前回（「配属ガチャを嘆く若者よ、仕事ができないのは君だけのせいではない」）、そもそも日本企業に当たり前のようにまん延している「能力主義」とは何なのか、また希望の部署以外への配属を嫌がり、離職につながるとされる「配属ガチャ」の是非について解説した。今回は、昭和世代と若者世代との価値観の違いや、今や当たり前のように導入されているエンゲージメントサーベイ（意識調査）、1on1ミーティングの問題点についてひもといていく。 前回、若者たちのジャッジが早くなっていて、成長の実感を得られないとすぐに辞めてしまうという話がありました。現在50～60代の昭和世代とはかなり感覚や感じ方が違うんだなと改めて思ったのと同時に、ますます今の若手のことが分からなくなりそうです。 勅使川原真衣氏
「楽をするヤツは好きになれない」という昭和の経営者
世の中には、「親を殺されたのですか？」というくらいにうま味調味料、「味の素」を毛嫌いする人が多い。 グルメ漫画『美味しんぼ』の作者、雁屋哲氏などは、その急先鋒だろうか。 「うま味調味料は舌を麻痺させる」 「すべての料理が同じ味になる」 といった強い調子で、折につけ同作品の中でうま味調味料（味の素）への攻撃を繰り返してきた。 そんな私自身、味の素そのものを最後に食べたのはおそらく50年近く前の、幼少期の頃だ。 オヤジがきゅうりのぬか漬けに味の素と醤油をかけ、晩酌をしていた時のこと。 「お父さん、何その白いふりかけ」 「これか？味の素っていって、美味しさが増す調味料だよ」 「美味しそう、僕にもちょうだい！」 そんなこと言って一口もらったのだが、きゅうりのぬか漬けに期待する味ではなく、2口目はおねだりしなかった覚えがある。 そんな記憶もあり私自身、味の素そのものを購入したことはないし、自分の料理
管理職 罰ゲーム
企業の中核を担う管理職に異変が起きている。グローバル競争に勝つための新事業創出、働き方改革、コンプライアンス（法令順守）の強化──。あらゆる課題がその双肩に重くのしかかる。そう。心身共にすり減っているのだ。疲弊した管理職が「割に合わない」と働く意欲をなくしてしまえば、組織全体の活力は低下する。人材の価値を最大限引き出す「人的資本経営」の推進が求められる今こそ、負のスパイラルを断ち切り、組織の活力の源泉となる強いミドルを取り戻す時だ。（写真＝Richard Morrell / Getty Images）
NTT退職エントリ 底辺子会社編
先日10年勤務したNTTを退職してフリーランスエンジニアになりました。 流行りの？NTT退職エントリーですが、よくあるのはNTT研究所とかの超エリートがGAFAMでデータサイエンティストになりましたみたいな話ですが、 私の場合はグループでも底辺の話で、NTT持株会社から見るとひ孫会社で保守を専門にする会社で更に中途採用です。 研究所なんてほんの上位の話なので、NTTの実態として大量の底辺保守人材を抱えているので、ある意味リアルな話になるかなと。 自己紹介 NWエンジニア歴9年、AWSエンジニア歴1年の37歳。 NWエンジニアと言いつつほぼ監視のみという弱々エンジニアでしたが、AWSエンジニアに転向して1年でフリーランスに挑むことにしました。 前歴 新卒時は氷河期末期。 新卒は金融営業だったが1年で嫌気差し退社 次も金融だったがパワハラにあい1年で退社 鬱になり就職活動する気も起きないが金も
同じ会社へ、長期に所属することのデメリット - orangeitems’s diary
私は今の会社を含めて二社しか経験していないんだけど、両社とも堅実と言うか、去年と比べて成績が上回ってればいい、くらいの社風なのが特徴だ。 私自身は、結構限界に挑戦したくなるタイプで、「来年の売上倍！、人もどんどん増やす！」みたいなノリが好きなのだが、どうしたことかそんな組織に関われたことがなくここまで来てしまった。かなり昔だが、グルーポンという会社が波に乗っていた時、もしくはライブドアがITバブルに乗っていた時、ああいう舞台に一度くらい巻き込まれても良かったのかもなと今は思う。ずっと傍から見ているだけだったな。 会社は堅実だと、あまり堅実ではない私も堅実にやらなければいけなくて、私も空気を読んでコツコツやってビジネスを成長させているのだけど、さて会社はどこまでどんなペースで成長させることを望んでいるのか、つかめない。 ビジネス規模を倍にするのは、いくらでも時間をかけていいのであれば、いつか
あえての非効率、でも高収益体質 使い回せるバッテリー 職人に刺さる「マキタ流」
ほかにも顧客の要望を踏まえ、バッテリーで動く充電式の電子レンジやケトルといった製品を販売する。例えば、電子レンジは付近にコンビニがない建設現場で働く職人が多く、要望が出ていた。現場でも温かいものを食べたり飲んだりできるようにするというのが狙いだった。 マキタの強みは互換性の高いバッテリーを起点にした製品ラインアップの多さといえるだろう。2005年に業界で初めてリチウムイオンバッテリーを使った電動工具を採用。脱炭素社会への対応も考えて22年3月末にはエンジン式の製品開発を終了し、充電式に完全移行した。商品の入れ替わりはあるものの、23年3月期時点でバッテリーを使う製品730種類をカタログに載せている。新製品開発のスピードが速く、10年前と比べて実に4.2倍にまで増やした。 建設現場では電源が使えないこともあって職人からは重宝される。あらゆる製品がバッテリー1つで動かせる。マキタ製品を取り扱う
転職で感じたこと
従業員500人程度の中小エネルギー会社 人事課長→従業員1万人超のSI企業（NECとかNTTとかそのへん）人事職（非管理職）に転職して一年ほど経過したのでその雑記。あんまり増田で人事の転職見たことないな？ 自分の事日東駒専どこかの文系卒。妻あり、子供はいない。34歳 それなりに要領がいい方だとは思うが、お世辞にも能力が高くはない。英語力も皆無。（TOEICは受けさせられて300ぐらい） 前職に入社するための就職活動～転職に至るまで氷河期と言われる2012卒だったのに加え、自分が就職活動に対してやる気がなかった（4年から就活開始したあたりでお察し）が、4年時、中小企業の秋採用になんとか入社。しばらく営業職として全国を転々としていたが、途中で人事に異動。 採用・教育・給与以外の人事業務を実施（評価とか異動とか個別人事対応とか）し、30歳で人事課長に昇進。 30歳で課長というと一般的には早いのだ
上手な管理職を観察していて、私が参考にしたいと思ったこと - orangeitems’s diary
最近、別の管理職の方と一緒に仕事をする機会が増えた。特に人間系の管理については私はできるだけ手を離し、彼にお任せするようになった。 そして、彼の仕事ぶりを見て、ああ、上手だなあと思うことが多々。参考にしたいと思ったことを書いていく。 ＊＊＊ 一つ目に、彼は自分で手を動かさないことを徹底していること。私のようなプレイングマネージャー上がりだと、部下よりも技術的には詳しかったりするので先に手を動かしてしまう。 それをやると、いつまでも部下の主体性が育たない。それはわかる。でも、顧客が困っているのならいち早く助けたい、なんて思うけれど。 それでも、彼は手を動かさない。動かさない人だと部下に思ってもらうことで、部下は自動的に自分たちがやるしかない、と思う。 彼は、自分でやった方が速くてもやらない。部下がやり来るのを待つ。この、待つと言うのがポイントで、忍耐力である。私は、せっかちなので、ついつい待
5年で純利益2.2倍のディスコ 原動力は「超自律社員」
昭和100年の教訓 栄光と停滞、30人の証… 2024年12月30日・2025年1月6日号 バックナンバーはこちら
今日も誰かが辞めて行く会社 - orangeitems’s diary
今日も、誰かが辞めて行った。 結構活躍してた中堅で、これからの将来も期待されていた（らしい）方だ。退職挨拶にだって、良い会社だった！って書いてある。でもいくらそう言ったって、辞めるんだもの。何か不満があったに違いない。残念だ。 どんなにいい会社だって、社員には思いがある。不満がある。 マネージャーはその不満を聞き漏らすなという会社からの無言の圧力を受ける。少しの不満から退職を現実的な選択肢の一つにし始め、気づいたときはもう遅い。次が決まってからじゃ、対応のしようがない。 ただ、不満を知ったところでどうしようもないこともある。給料がもっと欲しい、なんて言われてもマネージャーの財布から給料を配っているわけじゃない。給料を上げたいならもっと、社内で評価され責任を負わないといけないよね、と。じゃあ、あなた、そこまでの能力をこの会社で発揮できますか？、なんてゴン詰めしたら逆効果だよね、全く。 会社の
「学ばない日本人」にリスキリングを浸透させるには
DX（デジタルトランスフォーメーション）を起こすためには、自社ビジネスに精通した人間が不可欠だ。外部人材が逼迫する今、スキル実装して育成する「人材の内製化」は避けられない。IT企業をはじめさまざまな企業が急ピッチで人材育成に取り組んでいる。 社員のリスキリング（学び直し）を推進するよう、政府が企業に大号令をかけている。2022年秋、岸田政権が「今後5年間で1兆円を投資する」と総合経済対策でうたったのは記憶に新しい。 学び直しなどに関するテーマを取材する中で、複数の担当者から「手あげ」という言葉を聞いた。初耳だった。「手を上げる」や「挙手」よりも、ある取り組みに対し「自ら挑戦する」意を強調している言葉なのだろう。自分で参加を表明するので、中核メンバーとして主体的な関与が期待されている。 古くて新しい公募制度 手あげの代表的な例として人事異動制度の公募がある。古くはソニーグループが「社内募集制
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飲み会やゴルフで「社内の忠誠心の貯金」を増やすよりも大事なこと
冨山和彦氏「会議と社内調整だけのホワイトカラーが賃金下げている」
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「建機のベンツ」や熊野筆…キラリ光る個性と技 欧州のプロを魅了
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従業員満足度の低下要因は「人間関係」、ディスコの改善策は
