製造業へ華麗に転身したセイコーマート：日経ビジネスオンライン須永 太一朗 日本経済新聞証券部 2003年一橋大学社会学部卒業、日本経済新聞社に入社。西部支社（福岡）で警察、企業、県政を順に担当。その後は主に証券部で日本株相場を取材。14年3月、日経ビジネス記者に。17年4月、日本経済新聞証券部。 この著者の記事を見る
Uber、爆発的成長の中国で始まった「交通革命」：日経ビジネスオンライン
シェアリングエコノミーは、個人の遊休資産や時間を他人のために活用し利益を得るという従来にないビジネスモデル。市場規模は2025年までに3350億ドル（約41兆円）に膨らむという試算もあり、個人と客をつなぐプラットフォームの肥大化が止まらない。 その最右翼が、自家用車の相乗りサービス「ライドシェア」を手掛ける「Uber（ウーバー）」。世界360都市以上で展開し、乗客を運ぶ回数は月間1億回以上となった。運営する米ウーバーテクノロジーズの時価総額は上場前にもかかわらず約8兆円に迫り、勢いは衰える気配を見せない。 そのウーバーの爆発的な成長を支えているのが、中国市場。中国はシェアリングエコノミーの先進国で、ウーバーも既に中国21都市で展開。世界のウーバーの乗降数に占める中国の割合は、3割を超えるまでに成長した。連載初回では、ウーバーが今年9月、世界に先駆けて中国・成都で開始した次なる成長の源泉を追
ガバナンスと不祥事は関係ない：日経ビジネスオンライン
谷口 徹也 日経ビジネスベーシック編集長 日経ビジネス、日経情報ストラテジーの記者などを経て、2002年日経ビジネス香港支局特派員、07年日経ビジネス副編集長、09年日経ビジネスオンライン副編集長。12年日経エコロジー編集長。14年ビジネス局長補佐。16年1月から現職。 この著者の記事を見る
ネスカフェとキットカット、高収益化の秘密：日経ビジネスオンライン
10月7日、東京・六本木のホテルに、世界最大の食品メーカー、ネスレの幹部が集まった。アジア・オセアニア・アフリカの12カ国のトップら約25人が、ネスレ日本の高岡浩三社長からヒット商品を生み出す極意を学ぶためだ。 高岡社長は、ネスレ本社から「チーフ・イノベーション・オフィサー」としての役割を期待されている。スイスにある本社に常駐せずに、本社役員に近い立場に就くのは同社の歴史でも前例がない。ネスレの「ネスカフェ」「キットカット」という70年以上の歴史を持つロングセラーを成熟市場の日本でさらに進化させ、ネスレの中でトップレベルの収益性を誇る事業へと飛躍させたことが評価されてのことだ。 高岡社長が考える、ロングセラーの鉄則とは何か。日経ビジネスは本誌11月2日号特集「俺の100年ヒット論」では、13人の経営者にインタビューをした。NBOでの連載7回目は、本誌が組織した「100年ヒット育成委員会」の
強面の武田薬品会長が初めて漏らした本音：日経ビジネスオンライン
ライバルである英製薬企業幹部のフランス人、クリストフ・ウェバー氏を新社長に据えた武田薬品工業。3月2日号特集「鎖国230年 開国1年 グローバルタケダの苦闘」では、主に社内外で広がった波紋と、ウェバー社長を始めとした外国人幹部たちの実力に焦点を当て、武田の今を描いた。 次々と外部の血を社内に注入する人事改革を主導したのが、強面の経済同友会代表幹事として知られる、前社長の長谷川閑史会長。グローバル化の波は日本企業のビジネスモデルと組織を変え、次は人にも変革を迫りつつある。大型新薬の相次ぐ特許切れなど、やむにやまれない事情があったにせよ、結果として、武田はこの「地殻変動」に主体的に向き合った最初の日本企業と言えるのではないだろうか。社内外の反発覚悟で思い切った変革の決断を下すに至った、“孤高のトップ”の本音に迫った。 （聞き手は林 英樹） 武田では、ウェバー氏の社長就任だけでなく、外部の外国人
何が「イスラム国」を駆り立てるのか：日経ビジネスオンライン
2014年は「イスラム国」に関連する事件が世界中で引き起こされた。9.11以降、イスラムに関する報道は日本でも欧米寄りの視点のものが大半である一方、本質的な部分がなかなか見えにくくなっている感がある。 筆者はアラブ文学が専門で、イスラム以前の詩歌や中世の散文文学、説話のほか、中世の史料なども研究対象としている。アラビア語の史料を読み解くことは難しくもあるが、アラブの人々の生活や彼らを繋いできた思考様式にダイレクトに触れることができるのは充実した瞬間(とき)である。本コラムではそうした文化・歴史的視点からイスラムの現在を読み解いていきたい。 預言者ムハンマドがイスラムを説き始めたのはどのような時代だったかを知れば、「イスラム国」の精神的背景が見えてくる。また、同時代の日本の状況からは、歴史の意外な符合の面白さを感じることもできる。 初期イスラム共同体への回帰 「過激派」や「テロリスト集団」と
シャープが考え抜いた「失敗の本質」：日経ビジネスオンライン
8月末、シャープの栄光と悲劇を背負った人物が同社を去った。2007年に社長に就任し12年に社長を退かざるを得なかった片山幹雄（56）である。9月1日付で日本電産に顧問として入り、10月1日付で副会長に就いた。シャープでは10年に竣工した大阪府堺市の巨大な液晶パネルと太陽電池の工場の建設を指揮した。08年に米国で起きたリーマンショックによる世界的な金融危機や円高の影響もあって、堺工場への約4300億円の投資が結果的に、同社を倒産寸前に引きずり込んだ。 片山が専務から社長に昇格したのは、49歳の時である。当時、役員25人の中で最年少だった。自信家で行動力に富む片山は液晶事業に初期から携わり、同事業の拡大にまい進してきた。前任社長の町田勝彦は01年に液晶テレビをいち早く発売して「液晶のシャープ」確立に指導力を発揮し、後継者に気鋭の片山を引っ張り上げたのである。 歴代トップの強いリーダーシップはシ
“飛行機人間”を目指せ：日経ビジネスオンライン
日経ビジネスオンライン読者の皆さん、当所にては初めてお目にかかります。わたくし、生まれも育ちも東京です。姓は平井、名は伯昌。不思議な縁もちまして、現在、競泳日本代表のヘッドコーチを務めております――。お察しの通り、フーテンの寅さんをこよなく敬愛する者ですが、しっかり者の妻と可愛い娘を持ちます。目下の目標は、2016年のリオデジャネイロ五輪。センターポールに日の丸を掲げるために、日々、選手たちの指導に当たっております。 そんな私に、このたび連載の話をいただきました。お題は「世界で勝てる人を育てる」。まさに競泳コーチとして追い求め続けているテーマであり、その経験が読者の皆さんのお役に立てばと思い、お引き受けすることにしました。 経験だけでは勝てない。常に挑戦を続けてこそ 「経験」と書きましたが、「昔話」をしようということではありません。 私はこれまで、日本のトップスイマーたちを指導し、五輪に挑
ベビー服店で輝く「リストラ技術者」：日経ビジネスオンライン
“会社の消滅”によって心ならずも職場を去った9万人余りの三洋電機の元社員たち。だが、人生万事塞翁が馬。大きな挫折を味わった彼らに、手を差し伸べる人々がいた。「同情」や「救済」ではない。名門家電メーカーの現場を支えてきた実力を高く評価し、「力を貸してほしい」という会社が数多くあったのだ。 その中の1つが西松屋チェーン。兵庫県姫路市に本社を置き、全国に850店舗を展開するベビー服チェーンだ。西松屋は元三洋電機の社員を8人採用した。パナソニック、ソニー、ルネサスエレクトロニクスなどを含め、電機大手の元技術者が62人も働いている。ベビー服チェーンと電機大手のリストラ社員。一見、不思議な取り合わせだが、そこには冷徹な経営判断があった。西松屋チェーンの大村禎史社長がその秘密を明かした。 ベビー服チェーンと電機メーカーのリストラ社員。なかなか結び付かないのですが、62人も採用された理由を教えてください。
ジム・ロジャーズ氏「日本株は上がる、だがいつか全部売る時が来る」：日経ビジネスオンライン
6月上旬、筆者はシンガポールへ出張した。主な目的は日本株のセールスイベントの取材だが、その他にもシンガポール独特の建築物の取材などを行った。シンガポールは狭い国なので、2時間あれば国内をぐるりと１周できてしまう。 そして、シンガポールに来たからにはぜひ会いたい人がいた。米国人の著名投資家、ジム・ロジャーズ氏だ。2007年からシンガポールに移住している。筆者は約2年半前の2011年12月、シンガポール植物園の近くの閑静な住宅街にある彼の家を訪ねた。当時筆者は妊娠7カ月だったが、彼は私を見て「仕事より、子供を産むのは大事なことだ。日本はこれから人口が減るからね」とうなずいてくれたものだ。 彼がシンガポールに移住した理由は現在11歳と6歳の2人の娘たちのため。彼は、将来的に世界は「アジアの時代」になると考えている。従って娘たちには中国語ができなければならないとしている。 中国語ができる筆者はその
「変えてはいけないものはない」：日経ビジネスオンライン
世界の中でも日本は、長生きする企業、いわゆる老舗が多い国だ。老舗とは、「先祖代々から続いて繁昌している店。また、それによって得た顧客の信用・愛顧」（広辞苑第二版より）だという。サステナブルという言葉がもてはやされる随分と前から、日本には「継続を前提とした経営」を行ってきた企業が、数え切れないほど存在してきた。 ただ「先祖代々から続いて繁昌すること」は簡単でない。古いものを固持するだけでは取り残されてしまう。時代の先を読み、半歩なり一歩先の手を打ってきたからこそ、長きにわたって存続してきた。 そこにどんな知恵があるのか。老舗のトップは、今という時代の中で、何を大事にしてどこに進もうとしているのか。本稿では、老舗と呼ばれる企業の経営トップに話を聞いていく。 初回は、約480年の歴史を持つ和菓子の老舗、虎屋の代表取締役社長を務める黒川光博さんのお話をうかがった。伝統ある企業だけに、ともすると保守
安倍首相も驚いたオランダ植物工場：日経ビジネスオンライン
5月12日号の特集「背水の農 TPPショック、5大改革で乗り越えろ」ではオランダの植物工場を現地取材し、小国ながらも世界2位を誇る農産物の輸出力について紹介した。大規模化、生産性向上、コストダウンの3つを絶えず継続しており、3月下旬には安倍晋三首相が視察するなど日本政府関係者もオランダ詣でを繰り返している。 TPP（環太平洋経済連携協定）交渉でのライバルにあたる米国や豪州と違い、土地の広さが限られる日本でも効率的なオランダ型の施設園芸を今後展開したいとの思いがある。そうした動きを先取りし、日経ビジネスオンラインの連載ではオランダ植物工場の強さの秘訣に迫りたい。 トマトや花は世界トップの輸出シェア オランダの人口は1679万人、国土面積も415万ヘクタールにとどまる。いずれの規模も日本の1割程度という欧州の小国だが、農産物の輸出額は年間893億ドルと米国に次いで2位の座を保つ。農業はGDP（
あなたの子供が「ベンチャーに就職する」と言ったら：日経ビジネスオンライン
[設立]2007年6月 [資本金]3億5800万円 [社員数]100人 [事業内容]名刺管理クラウドサービスの企画・開発・販売 1976年生まれの寺田親弘社長が三井物産勤務を経て、同年代の役員たちと共に立ち上げた。現段階のメイン事業は、法人向けの名刺管理サービス「Sansan」。「世界を変える新たな価値を生み出す」というビジョンに向けて、社員が一丸となって働く社風が特徴的だ。徳島県神山町の古民家をサテライトオフィスとして利用するなど、ユニークな社内制度をたくさん設置している会社としても知られている。 （前回はこちらから） オバタ：人事評価でもSansanらしさ、NPらしさは出ていますか？ 角川：うちはすごくシンプル。まず、考え方として公平な評価はありえないと思っています。 オバタ：いきなり逆説的じゃないですか。 角川：いや、ストレートな意味合いで、人事評価に公平性や透明性は求めきれないと思
ハーバード大教授も認める「楽天の英語公用化は大成功だ！」：日経ビジネスオンライン
企業のグローバル化に伴い、最も難しいのが従業員同士の性差、国籍の違い、年齢差などからくる「断層」をどう埋めるかだ。断層をもたらすものの1つに「言語」がある。「MBAが知らない最先端の経営学」筆者であり、米国の大学で8年間教鞭を執った経営学者の入山章栄・早稲田大学ビジネススクール准教授が、「楽天の英語公用語化」について研究したツェーダル・ニーリー米ハーバード大学経営大学院准教授と、「グローバル化に必要な企業の組織づくり」について幅広く語り合った。 （写真は稲垣純也、以下同） 入山：今日はお時間ありがとうございます。実は私、日経ビジネスオンラインで、世界の経営学の最先端の知見について連載しています。ニーリーさんが最近、楽天の英語公用語化についてアカデミックに研究されたことに興味をもちまして、お話を伺いたいと思っています。 ニーリーさんは、経営学の学術誌「ジャーナル・オブ・インターナショナル・ビ
もう普通のファミレスは生き残れない：日経ビジネスオンライン
「1歳の誕生日おめでとう！」。とあるファミリーレストランの一室、紅白の一升餅を背負った子供を、満面の笑顔を浮かべた両親やおじいちゃん・おばあちゃんが囲む。 別の部屋では、赤いちゃんちゃんこを着たおばあちゃんの還暦祝いに家族が集まる。店内はくつろいだ笑顔にあふれており、雰囲気はまるで家族の集まる居間のようだ。 茨城県古河市。おじいちゃん・おばあちゃんから両親、孫まで3世代の家族が人生の節目にこぞって訪れる異質なファミレスチェーンがある。 そのチェーンとは、北関東を中心に複数の業態で計68店の飲食店を展開する坂東太郎が手掛けた和食レストラン、「家族レストラン坂東太郎」だ。 「家族のだんらん」がコンセプト 2010年12月に開業した1号店「古河総本店」は、人口15万人の茨城県古河市において、開店からわずか8カ月で来店客数が10万人を突破する盛況ぶりで、今なお客足が絶えない。同チェーンは、3月中旬
“雰囲気最悪”な職場の共通項：日経ビジネスオンライン
蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る
僕がいっさい図面を見ないから、代官山 蔦屋書店ができた：日経ビジネスオンライン
日本製のモノが、サービスが売れない。性能はいいのに。機能も充実しているのに。壊れないのに。親切なのに。多くの日本企業が直面している、「いいモノをつくっているのに売れない」問題。 なぜ、売れない？ それは、日本製品の多くが、かっこよくないから。美しくないから。カワイくないから。気持ち良くないから。つまり、デザインがなっていないから。 どうして、デザインがなっていない？ それは、経営者がデザインのことをわかってないから。つまり、経営者が「ダサい」から。だから、デザインをマネジメントできない。 経営者がダサいと、日本企業はつぶれる。では、どうすれば、デザインをマネジメントできるのか？ どうすれば、かっこいいを、美しいを、カワイイを、気持ちいいを、商品化できるのか？ どうすれば、ダサい経営から、デザインできる経営に転換できるのか？ ifs未来研究所所長の川島蓉子が、時代を切り開く現役経営者やデザイ
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日本で「Uber」のドライバーをやってみた：日経ビジネスオンライン
けんかしたときは先に謝って解決へ進む：日経ビジネスオンライン
米陸軍初の日本人教官が伝授、スーパーエリートの育て方：日経ビジネスオンライン