ログミーBizスタバやディズニーなど、優れた会社に共通していること 「共通言語」がないのは危険？強い組織を作るポイント
経営者に、良い管理職となることを求めてはいけない | 自分の心を殺してはいけない| Gallup認定ストレングスコーチしずかみちこブログ
良い経営者と良い管理職の両立は難しい 経理という仕事柄、会社では経営陣の近くで仕事をしてきたし、社外の方でも経営層の方とお会いする機会が多い。 この経験から、私は、良い経営者と良い管理職は両立できないと考えるようになった。 まず良い経営者、良い管理職とは何だろう？ 良い経営者 ・夢、理想を明確に描ける。他の人の心にも描くことが出来る。 ・その夢、理想に達するために、常人にはついていけないスピードで考え動くことが出来る 良い管理職 ・経営陣のやろうとしていることを汲み取り、実際の行動に変換し、部下に伝えることが出来る ・部下の特性を活かす成長に導くことができる なぜ両立が難しいのか ざっくり言うと、夢や理想を描くことが出来るのが経営者で、そこに向かって皆が走れるようにサポートするのが管理職、というイメージだ。 私の知っている良い経営者達は、皆、頭の回転が速く、行動力も伴っている。 ある意味そ
なぜプログラマはあなたの事が嫌いなのか - megamouthの葬列
営業やマネージャーにとって、現場にいるプログラマというのは扱いづらい存在である。 飲み会などで、普段の彼らを観察してみると。同じエンジニア同士で固まってボソボソとよくわからない話をして、控えめな声で笑っており、総じて温厚で、扱いやすそうな人々に見える。 ところが、仕事になると、彼らはなんやかんのと理由をつけて、スケジュールに文句を言い、プロジェクト途中のリクエストには素直に答えてくれず、あげくには遠回しな嫌味を言ってきたり、極端な場合には、その温厚な仮面を投げ捨てて、攻撃的な暴言さえ吐く事がある。 どうも彼らは我々の事が嫌いらしい、と感じている営業・マネジメント職の人もいるのではないだろうか？ 彼らの人格や価値観に問題がある可能性も否定しないが、このような感情的な齟齬は、多くの場合、あなた自身が彼らの「自尊心」を傷つけていることに気づいていないことが多い。 プログラマの自尊心 プログラミン
日本を｢1人あたり｣で最低にした犯人は誰か | 国内経済 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
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優秀な技術者が「無能化」していく悲劇 日本半導体が陥った「組織のジレンマ」とは | JBpress (ジェイビープレス)
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
部下がホウレンソウをしない理由 - teruyastarはかく語りき
多分、報・連・相の意味は間違って伝えられてるよ | 日系パワハラ http://nikkeiph.com/spinaches/ 私は、会社の"ほうれんそう"が立派に育っているかどうかの一つの目安はイヤな情報、喜ばしくないデータなどが何の粉飾もされずに正しく上に伝えられることだと思っている。 〜中略〜 上の人間が聞いて不快になりそうな情報は、なるべく伝えないようにしようという土壌がいつのまにかできているとしたら、この土壌には"ほうれんそう"は育たない。 そして山崎氏曰く、若い人からの率直な意見は吸い上げ、問題点があるならば改善するなど積極的な反応が大事だといっています。そればかりか、ほうれんそうを腐らせているのは管理職であるとも遠回しに言及しておられます。 この記事に共感したので、 上司と部下の視点で思うところを書いてみます。 ちなみに報連相の定義は、 ホウレンソウとは 〜 exBuzzwo
「感じが悪い人」はなぜ感じが悪いのか？
債権回収のプロと警察のプロのコミュニケーション力 「そんな意見を言っていいのですか。あなたにも家族があるだろう。われわれの意見に反対するとあなたと家族のためにならないよ！」という声が、会議の雰囲気を凍らせた。 私は思わず発言者の顔をまじまじと見た。どちらかというと端正で、一見すると冷静な表情である。ただし、唇と頬に緊張が観察されたので、内心はかなり不安を感じていると判断できた。 この瞬間に「感じが悪い人はなぜ感じが悪いのか」という研究テーマが私の頭に浮かんできた。新しい研究テーマを発見するきっかけを与えてくれたことに若干の感謝を感じているが、あの恐喝者まがいのビジネスパーソンに、私は二度と会いたいとは思わない。 コミュニケーションを「仲良くなるためのコミュニケーション:friendshipを目指すコミュニケーションという意味でF型コミと省略」と「対立して、相手を説得または屈服させるためのコ
「経営の未来」に従業員の未来を見る - アンカテ
経営の未来 これ、すごく良い本なのだけど、致命的にタイトルがヌルイ。この本を読むべき人に届けようという意思が全く見られないタイトルだ。 私だったら、次のどちらかのタイトルをつける。 もはや「部長」「課長」には未来が無い! 従業員の未来 原題は "The future of management" なので、それを素直に直訳しただけなんだけど、「経営の未来」というタイトルでは「経営」というものが何となく嫌いな人と、「経営」なんてものに未来があるんだろうか、と思っている人が、食わず嫌いをしてしまうじゃないか。 それより何より、自分は良き「従業員」になろうと思っている人がまず読むべきだと思う。 実をいうと、「エンプロイー(従業員)」という概念は近代になって生み出されたもので、時代を超越した社会慣行ではない。強い意思を持つ人間を従順な従業員に変えるために、二十世紀初頭にどれほど大規模な努力がなされ、
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
残業を悪とするチームを作ろう - ひがやすを技術ブログ
長時間労働やサービス残業は、基本的には会社の問題であり、上司の問題です。 例えば、大手SIerで長時間労働やサービス残業が発生するよくあるケースを見てみましょう。 会社は、ワークライフバランスを向上させるために、年間360時間以上の残業をしてはいけないというルールを決めたとします。この段階で、会社は残業は社員のために良くないと認識しています。 現場は、社員の稼働率を上げるためにオーバーワーク気味に仕事をアサインします。仕事がないときに備えて、仕事があるときは、多めに仕事を振るのです。これが間違いなのですが、たいていの現場は、このように行動してるでしょう。つまり、仕事があるときは、多めに振られているので残業することが前提なのです。 ここで、会社の作った残業規制のルールが効いてきます。上司は、会社のルールがあるので、月30時間以上の残業をつけることを基本禁止します。「残業をつけることを禁止する
なぜ新人は聞きに来ないのか? - teruyastarはかく語りき
プログラマで、生きている: ググるな危険 http://el.jibun.atmarkit.co.jp/hidemi/2009/11/post-9d2b.html わたしが新人が検索に頼ってしまうことを危険視するのは、コピペの寄せ集めでもなんとなく動くコードが書けちゃって、それで自分は仕事を達成したという錯覚に陥ってしまうからです。 たいていの場合、新人プログラマには「きちんとしたコードを書くこと」は期待していません。先輩たちが期待しているのは「きちんとしたコードを書ける人になってくれること」です。 そこらへんの意識が行き違っちゃってるから、仙台に行くことよりも、新幹線に乗ることの方が重要事項になっちゃうんですかねえ。 最後に、わたしが新人の時に先輩から言われた言葉をご紹介させていただきます。 「自分で説明できないコードを1行たりとも書くな！」 間違うのはしかたありません。けれども、「自分
『「アドバイザー」と「実行する人」』
世の中、いろいろ間違ったことを言う人はいるが 将来起業したいと思っているならまずはコンサルティングを 経験した方がよい、などと学生にアドバイスする人は とりわけ的外れな人だと思う。 参謀キャリアと事業リーダーキャリア、どちらを目指すべきとか 言っているのではない。どちらも面白いと思う。ただ、両者は 極端に異なる。 私はマッキンゼーに１０年以上在籍し、ひとさまの事業に 「べきだ」を連発してアドバイスするうちに、自分もやれば できる錯覚に陥って起業し、とんでもない失敗をフルコースで やらかして４年間も赤字をぶっこいた。 起業してから８年以上たつが、今日まで一日たりとも迷いや 怯えのない日などない。自分の未熟さとの戦いがずっと 続いている。 そんな私の言うことだから、信じて良いのか悪いのか、 ビミョーかも知れないけど、 起業や事業リーダーのキャリアを目指すなら コンサルティングには近づかない方が
NBonline （日経ビジネスオンライン） - 宮田秀明の「経営の設計学」
このコラムについて 経営には「論理」が必要である。論理を積み重ねた理系思考がイノベーションを育む。技術力を最大限に生かし、プロジェクトをまとめ上げ、新しいビジネスを創造する。「理系の経営学」を提唱する東京大学の宮田秀明教授が理系の視点による経営の要諦を語る。 記事一覧 記事一覧 2012年3月30日 最終回：「経営の設計学」と歩んだ6年間 私を支えた愛車たち 「経営の設計学」がついに最終回を迎えた。6年にわたる連載を振り返りつつ、終生の友であるクルマについて談義する。ハチロクの設計思想には同意できなかった。現在のお気に入りはメルセデスベンツの「SLK350... 2012年3月23日 戦わなかったのか？ 戦い方を間違えたのか？ 絆だけで被災地の復興は成功しない 「先生のおっしゃることはよく分かります。でも私たちには力がありません」。かつて、造船業界の経営者たちは、戦うことをやめてしまった。
本質を学ぶ：経営とIT新潮流
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リコー遠藤副社長が指南！間違いだらけの業務改革
経営効率を高めるうえで、業務改革は不可欠です。ところが、業務改革が長続きせず途中でとん挫したり、期待以上の成果が出なかったりと、あまりうまくいっていない企業が多いのも事実です。 そこで、数々の業務改革を手掛け、成果を上げてきたリコー取締役副社長執行役員の遠藤紘一さんに、うまくいかない根本的な原因を明らかにして、成功するための処方せんを提示していただきます。 このコラムは、日経情報ストラテジー2008年7月号から同12月号まで6回に渡って連載していただいた「リコー遠藤副社長が現場リーダーに指南 間違いだらけの業務改革」を転載したものです。日経情報ストラテジーの連載時には、読者から好評を博しました。 業務改革にまつわる本質的な問題点と解決策を具体的な事例によって分かりやすく説明しているので、とても参考になります。業務改革に関する間違った見方が修正され、成果に直結する新たな気づきが得られると思い
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