1on1 ノウハウの共有 | DevelopersIO
ここでは主導する方が知っておくべきものをまとめています。 なおこの記事での 1on1 とは、バスケのハーフコートにおける 1 対 1 の攻防ではなく、職場における 1 対 1 の定期的な話し合いのことです。 1on1 で話すべきこと 業務以外の課題解決 なにか課題を抱えていると他のどの話題にも身が入らないため、まず話せる環境を作りましょう。同様に課題は業務効率を落とします。 ここでの課題は次を指しています。 健康上の課題 業務が原因で病院受診が難しい場合の業務量の調整など お互いの健康テクニックの共有なども Good 家族との課題 お子さんが夜泣きで寝不足などの場合は就業時間の調整など 親族と折り合いが悪いなどの場合、第三者としての意見や、自分の経験を共有する 社会上の課題 コロナ禍によるつらみの共有など 業務に連動するわけではないため、前回課題がなかったからといって今回もないと仮定しては
評価の満足度を劇的にあげた秘訣。Continuous Feedbackのすすめ | メルカリエンジニアリング
誰向けの記事？ EM（Engineering Manager）の方に向けた記事です。 ただ、一般的な評価者全般にあてはまる内容を書いているので、評価を行う方なら誰でも参考にできると思います。 評価をする側ではないけど、どんな気持ちで自分のマネージャーが評価しているのか知りたい！といったエンジニアの方にも楽しんでいただけるかもしれません。 要約 メルカリエンジニア組織で、評価の負荷を削減しつつ、品質をあげるために、「Continuous Feedback」という仕組みを導入しました。 Continuous Feedbackは、通常よりも高い頻度でフィードバックを行うことで、負荷分散や、フィードバックサイクルの高速化などをはかる手法です。 導入した結果、評価に対する満足度や、評価を自身の成長に使えてると感じるようになったメンバーがとても増えました。現在では多くのEMの方が、評価に利用してくれて
自律組織へ、エンジニア360度評価の紹介
この記事は GMOアドマーケティング Advent Calendar 2021 1日目の記事です。 はじめに こんにちは、 GMOアドマーケティング 開発本部 本部長のクリスです。 開発本部では、半期ごとの目標設定・評価にあわせてエンジニア360度評価を実施しています。 今回はその導入背景、内容について皆さんと共有していきたいと思います。 導入背景 もともと会社全体では、会社の行動規範に則って、部署横断で匿名、点数のみ、コメントなしという形式で360度評価を実施しています。 部署横断のおかげで開発メンバー同士だけではなく、仕事に関わる事業部のメンバーからも評価をもらえるのはよかったという声がある一方、匿名とコメントなしの仕組みのために、FBされるのは点数だけで、具体的に何がよかったか悪かったか、なかなか実感が湧かないという声が多くありました。 せっかくやるなら、もっと納得感が高い、自分自身
アプリケーション・エンジニア職位ガイドライン
2021/9/23プロジェクトリードにおける考察について取り入れた2021/10/11職種の人数が多い、アプリケーションエンジニアを対象として、まずは内容を詳細化してアップデート2021/12/10プロフェッショナルの年収を520~550万を520~570万に変更チーフプロフェッショナルの年収を550~600万を570~620万に変更マルチリードエンジニア、チーフテックリード、リード・アーキテクト、チーフマイスターエンジニアの年収上限を950万から1000万に変更アーキテクト、リードアーキテクトの職位ガイドラインの詳細（暫定）を追加2022/4/11リードエンジニアの年収レンジを650-700万についてを、650-720万に変更チーフリードエンジニアの年収レンジを超える700-800万から、720-800万に変更2023/3/13 プロフェッショナルのチームコラボレーション（主体性）に追加
はじめてのエンジニア1on1メンター - yigarashiのブログ
ピープルマネジメントの文脈でエンジニア同士のメンタリング制度を設置しているIT企業は多いと思います。自分が勤める会社も例に漏れず、1on1によるメンタリング制度があります。エンジニアリングマネージャーを目指す若者の戦略 - yigarashiのブログ でも整理したように、ピープルマネジメントの領域にも取り組んでいきたいと考えていたわけですが、9月ごろからメンティー2人を持つ機会に恵まれました。1on1やコーチングの経験はほとんどなく、同僚のキャリアに関わる責任の重さを思うと、なんらか知識や型を整えて臨むのが適切だろうと考えました。この記事では、はじめてのエンジニア1on1メンターをやっていくために学んだことや実践の様子をまとめてみようと思います。 座学編 スクラムマスターの文脈でコーチングは多少関わりがあるものの、やはり1on1によるメンタリングは初めての経験です。何はともあれ本を1冊読む
テックリードの抱えるプレッシャとキャリアパス - 貳佰伍拾陸夜日記
テックリードを過去に3年くらい, まだ「テックリード」という名称が社内で正式に制度化されていない頃も含めると6年くらいやっていて, 今はテックリードを若者に譲っていわゆるエンジニアリングマネージャ(社内での名称はいまのところ「グループチーフエンジニア」)をやっている. 現役テックリードの悩みを経験者として聞くと「そうそう, あるある」と思う一方で, まとめてみるとそれらは実はその先のキャリアパスに綺麗につながっていることに気づいた. 以下, 社内向けに書いたテックリードの抱えるプレッシャのまとめに, キャリアパスの話を加筆したもの. テックリードの悩み テックリードとして意思決定していくのはプレッシャだよねという話題が出た. テックリードに限らずあらゆる意思決定者に共通のことだとも思う. ぐいぐい引っぱっていくリーダタイプなのか, みんなの意見をうまいことまとめるサーバントリーダタイプなの
自走するエンジニアが育つ組織の作り方
ピナクルズの CTO をしている渋谷です。「現場向け動画 DX」を実現するための SaaS『tebiki』を開発しています。 今回は、マネージャー向けに「もしメンバーに自走してほしいなら、個人のメンタリティに期待するのではなく、組織で相互にアドバイスし合うプロセスを構築したほうがいい」という話をしたいと思います。 エンジニアの求人サイトを検索してみると、求める人物像や歓迎するスキルに「自走力のある人」と書いている企業がたくさんヒットします。 これだけ書いてあるということは、自走する能力を備えていることがもはやエンジニアの必須条件のように思えてきます。 ですが、自走するかどうかはその人個人のメンタリティよりも外部要因のほうが遥かに大きいと私は考えています。どんなに自走できる人でも、ほとんどの場合で権限移譲された範囲までしか自走はできないからです。上司の知らないうちに「新サービスリリースしてお
SREチームがスクラムを導入し1年でタスクの可視化と脱属人化を実現した話
ビズリーチ事業部のSREチームは、スクラムを導入して1年が経ち、タスクの可視化と脱属人化を実現しました。 導入にあたって何をしたのか、開発チームとは異なる工夫が必要だったところはどこか、導入後何が変わったのかを振り返ってみました。 ビズリーチ事業部のSREチームについて 「ビズリーチ」を担当していて、SRE(Site Reliability Engineer)としてアプリケーションエンジニアと共にプロダクトの継続的な成長のため信頼性・可用性の向上、自動化、効率化などに取り組んでいます。 なお、チームの構成は以下のようになっています。 開発者: SREチームのメンバー(5人) PO: SREチームのマネージャー スクラムマスター: 社内横断組織に所属している専任のスクラムマスター SREチームが抱えていた課題とスクラムの導入目的 まず、SREチームがスクラムを導入した背景を説明します。 PO
3年間のオンボーディングで培われた、リモートでも効果的な7+3のプラクティス
現場主導で始まったHRMOSの開発組織のオンボーディングは、ほぼ毎月、地道に運用と改善を続けてきました。2018年に開始してから3年近くになりますが、エンジニアを対象に始まり他職種のメンバーを巻き込みながら、効率と効果の両面を少しずつ洗練させてきました。この記事では、私たちのオンボーディングを定義や効果を俯瞰しながら紹介し、その中で徐々に確立されてきたプラクティスをご紹介します。 変化の時代に不可欠なオンボーディング オンボーディングとは採用や異動によって組織に加わった人材の早期戦力化のための施策であり、 組織に新しく加わった人材を1日も早く戦力化し、組織全体との調和を図ることを目的とした育成プログラムのことを指します。『機内』や『乗船』という意味を持つon-boardから派生して生まれた造語であり、直訳すると『飛行機や船に乗り込んでいる』という意味です。 〜 BizHint などと定義さ
プロダクトマネジメント私記
2 年前にソフトウェアエンジニアからプロダクトマネージャーにロールチェンジした。ソフトウェアエンジニア時代は割と頑張れてたし成果を出せてた気がするのだけど、プロダクトマネージャーになってからは正直かなり苦戦した。プロダクトマネージャー 3 年目を迎えてようやく仕事に自信が持てるようになってきた気がするので、振り返りを兼ねて、これから同じようにプロダクトマネージャーにコンバートしたいと思っている人の役に立てばと思って書きます。 Table of Contents プロダクトマネージャーになった理由 プロダクトマネージャーの役割 1. 何がユーザーの問題かを特定する 2. その問題を解決する製品を定義する 3. 製品がリリースされるまで開発チームに帯同し、リリースを成し遂げる 4. 製品が「正解」であったかの評価を行う 実際になってみてのギャップ プロダクトマネジメントの認知度が原因？ 一体型
最終回 マネージャーの心理 | gihyo.jp
マネージャーの苦悩 マネージャーが抱えがちな悩みについて、本連載で以下のことについて書いてきました。 1on1とコーチングについて 目標設定と評価について 採用と広報活動について これらに関するマネジメントとしての考え方のヒントは得られた方もいるかもしれませんが、ただ読んだり学習して深堀りしたりするだけで完全に悩みを解消できることはないでしょう。知識として得たこと、学習したことをベースに実践として取り入れ経験値としていくことが必要です。 その際に重要になってくるのが、「マネジメントに失敗は許されない」という考えを捨て去ることです。開発の現場ではバグやエラーなどといった比較的課題としてとらえやすい問題が多いせいか、あいまいな問題が多いマネジメントの課題に対して取り組むことに慣れていない方も多いでしょう。そんな状況で、いきなり一人前のマネージャーとしての成果を期待されたとしても100点満点の
アンチパターン “ゴールが延び続けるスクラム”
チームやプロジェクトを率いる立場で意識していることの1つに、「メンバーがタスクをやり切ったと継続的に感じられる仕組み作り」がある。特にスクラムを採用している場合は ”前に進んでいる感” を継続的に醸成していく事も欠かしてはいけないと思っている。ただ現実にはこの観点は悪気なく疎かになってしまうケースが（自他共に）多いという感覚がある。 Pull Requestレビューを例にしてみる。2週間スプリントのアジャイルチームでとあるプロジェクトの主担当として開発をリードしているエンジニア氏。仕様検討・周囲との調整・実装を頑張ってPull Request作成まで漕ぎ着けた。エンジニアは一旦ココで”仮達成感”に浸る（と、個人的に思っている）。そしてレビュワーにレビューを依頼して、反応を待つ。のだが。。。 スプリント1: 「進捗してます」「pullreqレビューをassignされたエンジニア程、別件で忙し
アジャイルな開発とチームづくり - Mitsuyuki.Shiiba
社内でLTしたネタ。去年からサポートしているチーム作りのお話。 1週間スプリント 最初は短いサイクルで試行錯誤したいから1週間スプリントでやることにした。 スプリントの終了と開始 金曜日にスプリントレビューとレトロスペクティブとプランニング。 プランニングは2部制にして 第1部では次のスプリントでやりたいことの認識合わせを全員で 第2部では細かいタスクの話をエンジニア中心で やってる。 ストーリーポイントと理想時間を併用してみてる これはだいぶあとの方の話。 最初の頃はチケットのサイズを見積もるのにストーリーポイントだけを使ってたんだけど、半年くらいした頃にストーリーポイントに加えて理想時間の見積もりも併用することにした。 最初の頃に理想時間を導入しちゃうと、頭では分かってても「時間」に引っ張られてしまうので、ポイントだけで始めることにした。で、半年くらいしたころには新しいやり方にも慣れて
NewsPicksにCTOとして入社して1年でDX Criteriaを大幅改善した話 - Uzabase for Engineers
こんにちは。このブログでは初めまして。2020年の2月にNewsPicksに入社した高山です。 今回は僕がNewsPicksのCTOになってからの1年でやったお仕事について書いていきます。 CTO最初のミッション DX Criteriaについて 「デプロイ回数」を定点観測 やってきたチャレンジ 1年経ってみて CTO最初のミッション NewsPicksは2013年に誕生し、5年ほどの壮大な創業期の間にたくさんの新しい領域に挑戦しており、僕が入社したときには既に事業面でもシステム面でも「それなりの複雑さ」という感じでした。 前任CTOの杉浦さん（今はグループ内でアメリカでの新規サービスの立ち上げをしています）からバトンを受け取って最初のミッションが「DX Criteriaを上げること」だと聞いたときにそのあたりの事情を全て察しました。😅 結論から先に書くと、1年で大幅改善を達成することがで
スペシャリストになる覚悟
2021/01/19 の Forkwell Engineer Career Study の資料です
「無人化システム」を駆逐する組織マネジメントとエンジニアリング
弊社では2019年3月ごろから「無人化システム」の駆逐を進めています。本記事ではこの取り組みを、組織マネジメントとエンジニアリングの側面から紹介します。 恐怖の無人化システム 「無人化システム」は社内の独自用語なので、まずは言葉の意味から説明します。 無人化とはなにか 無人化の前に属人化について触れておきましょう。weblio辞書から属人化について引用します[1]。 ある業務を特定の人が担当し、その人にしかやり方が分からない状態になることを意味する表現。 無人化は属人化の進化系です。無人化とは「属人化していた業務の担当者がいなくなってしまい、誰にもやり方が分からない状態になること」と定義できます。誰がどう見てもダメな状態ですね。 無人化システムとはなにか システム運用が属人化し、かつその運用者が退職するとシステムが無人化します。我々の会社ではこのようなシステムを『無人化システム』と呼んでい
CTOの頭の中：技術投資を最適化する｜Shin Takeuchi
ざっくり年収1,000万円のエンジニアが10名いる会社では、年間1億円の技術投資がなされているわけですが（地代家賃、ライセンスフィー、PC代など含めるともっと）、年間1億円を正しく詳細に把握して、投資をコントロールできている会社は少ないと思います。会社が創業期であれば、最低限作らなければならない機能などは分かりやすく見えていたりするのでまだしも、そのプロダクトでしっかりとした収益が成り立ち、上場企業となるようなレベル感のプロダクトに対する技術投資となると、一部の大きなプロジェクトは把握していても、細かな投資ポートフォリオを常に把握することは難しいのではないでしょうか？今回はこの部分に一石を投じてみたいと思います。 技術投資量を見える化する 投資の最適化とは言いますが、最適化というのは「To Be」の話ですので、まずは「As Is」を知らなければ話になりません。その、まず「As Is」を知る
私が出会った最高のEMたち - 言いたいことはそれだけか
[2020.12.8 追記] ブコメでEMが何かわからないと書かれていたので補足。EM = Engineering Managerです。EM菌ではありません！！！ [追記ここまで] 今の会社でお世話になったEMの人たちのマネジメントがとてもよかったので育休で全てを忘れる前にメモを残す。EMの話題はよく見かけるけれど、マネジメントされる側の視点で語られることがあまりなかった気がするのでいい記録になるかもしれない。 前提 自分: メンバー（マネジメントされる側）。Androidエンジニア。ある程度放置されても自走できる。 EM: 一人ではなく複数。（歴代という意味。同時に複数人のEMにマネジメントされたという意味ではない。）彼らはみなAndroidエンジニアではないがモバイルもしくはフロントエンドのエンジニア。なので技術の相談はしないが、開発業務そのものについてはとても詳しい。 組織: エンジ
1on1ミーティングとは？その意味と、効果的に行う方法 | Coral Capital
本連載はオープンソースライセンスの1つであるGPLの元に公開されている「The Eng Team Handbook」（エンジニアチーム・ハンドブック）を翻訳したものです。開発チームが効率的に仕事するために必要な「効果的な1on1の実施方法」「開発メンバーから開発マネージャーにポジションが変わるときの注意点」「パフォーマンス評価のテンプレート集」「360度評価のテンプレート」などが含まれます。 著者はStripeのエンジニアであるrayleneさんです。これがStripeのやり方と明示されているわけではありませんが、急成長するシリコンバレーのスタートアップにおけるエンジニアチームの取りまとめ方という意味で、日本のスタートアップでも参考にしていただけるのではないかと思います。オリジナルの英文の文書では、まだ未着手の項目もありますが、すでに書き終わってるものについて翻訳し、連載の形で5回に分けて
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