これは食品の安全性などへの世間の関心の高まりに対して、積極的な情報発信で透明性を高めようとする取り組みです。ところが、開始と同時に注目を集め、大きな批判が巻き起こりました。 これでは消費者の懸念は払拭されないという論調が中心です。 一方で、信頼回復をめざす企業の情報発信という観点では、別の見方ができそうです。そこで今回はそんなマクドナルドの取り組みを見ていきたいと思います。 ネット動画はアイデアの宝庫、それでは今週もいってみましょう。 米国で始めたQ&Aキャンペーン マクドナルドは今週、米国でマクドナルドへの一般消費者からの質問とその答えを特設サイトとネット動画で公開し始めました。 「私たちの食品について、あなたの質問は何ですか？」 そんな大きなメッセージのついた特殊看板を街に設置し、その看板に取り付けたカメラで一人ひとりの声を記録していったのです。 「子どもに食べさせる前に100%天然の

プロクター・アンド・ギャンブル（P＆G）ジャパンは2014年9月、主力ブランドのパンパースから、従来品よりも価格が安い「パンパースしっかり吸収パンツ」を発売した。P＆Gが8月21日に発表したこの新商品に関するリリースを見て、記者は驚きを隠せなかった。 日用品業界は、長いことデフレに悩まされ続けてきた。例えば、特売の対象にされてきた粉洗剤の価格はずっと右肩下がり。なんとか価格を維持しようと、濃縮タイプの液体洗剤や香りつきの柔軟剤を発売するなど、P＆Gだけでなく花王やライオンなど、各日用品メーカーは知恵を絞ってきた。 メーカーの努力の成果がやっと現れ始めたのが、2014年。アベノミクスによる景気回復で消費者のマインドが徐々に改善し、高付加価値商品の売れ行きが好調に推移している。日用品の価格も底打ちの兆しが見え始めた。これまでの努力が報われつつある今、なぜ敢えて低価格品を投入するのか――。 しか

昨年の11月に、自宅から徒歩2分ほどのところにあったファミリーレストランが閉店した。 以来、色々と困っている。 以前は、インタビュー取材や打ち合わせなど、ちょっとした会合は、ほぼすべてその店で済ませていた。 広さや雰囲気のこともあるが、地下鉄の駅から近くて、はじめて訪れる人が容易にたどり着ける立地が、待ち合わせに使う店として好都合だったからだ。 それが閉店されてみると、適当な店が見当たらない。 そんなわけで、次なる店を求めて歩きまわったわけなのだが、そうやって自分の住んでいる町を自分の足でひと通り歩いてみて、喫茶店という業態がほとんど死滅してしまっている現状にあらためて気付かされた次第だ。 おそらく、この10年ほどの間に、町から消えた店を3つ選ぶのなら、写真館と本屋と喫茶店になるはずだ。 JRの駅の近辺で新しい拠点を探すことにした。 JRの赤羽駅は自宅から徒歩で10分ほど離れているのだが、

世界のラグジュアリー・ブランドに変化が起きている。イタリアの高級ブランド「グッチ」は門外不出だった熟練職人の伝統技術を公開し、顧客の目の前で製造過程を披露するイベントを開催。フランスの「エルメス」も、選ばれた者しか観ることができなかった最新コレクションの模様を、リアルタイムにスマートフォンで配信し始めた。 そこに共通するのは、「オープン」というキーワードだ。かつてラグジュアリー・ブランドには、独自の価値と世界観を、そのブランドを手にした者だけに提供することが是とされ、「エクスクルーシブであること」が何よりも求められた。敷居を高くし、手にした者だけが分かるという気分を演出することに価値があった。 商品そのものを通じたアプローチに加えて、従来ブランド力を維持する上で最大のツールだったのがマスメディアだ。ブランドのイメージ戦略の大部分を負っていたのはテレビ、新聞、雑誌であり、メディアでの露出をコ

セブンイレブンの強さに関しては、本や記事で山ほど書かれており、日経ビジネスでも特集で取り上げました。愚問とは思いますが、社長である井阪さんに、根っこの部分で何が違うのかを改めてお聞きしたいと思います。 井阪：当たり前に聞こえるかもしれませんが、やはり基本の部分で差が出ていると思っています。まず特定のエリアで、高密度に出店する「ドミナント出店」。これは製造から物流、販売に至るサプライチェーン全体でいろいろなメリットを生んでいます。弁当や総菜などは、大半はセブンイレブンの専用工場で作っています。店舗が多いと工場までの距離が近くなり、リードタイムも短くなります。すると鮮度が高い商品を届けられるので顧客満足度も改善します。 何より、「変化対応」がセブンイレブンにはDNA（遺伝子）として埋め込まれています。「近くて便利」をスローガンに、高齢化、世帯人数の減少、食の外部化ニーズに対応してきました。1つ

オフィスワーカーの“働き方”はここ数年で大きく変わっている。IT技術の進歩によってどこでも働けるようになったことはもちろん、子育てのために男女を問わず在宅勤務をするといったことも珍しいことではなくなった。 こういう流れの中で、“働く環境＝オフィス”に求められるものも変化している。どこでも仕事ができるようになった今、オフィスは、「人が集まる場としての存在」が求められている。単に個人が事務的な作業をするのではなく、オフィスにおいて「人と人がコミュニケーションをとって情報共有すること」が大きな役割になっていく。 オフィスビルディング研究所の本田広昭代表取締役は、これから企業が必要とするオフィスは、「有能なプレイヤーが集い、濃密な情報交流をしながら知識創造していくセンターオフィス」だという。本田氏は、今後のオフィスビルの未来についてまとめた『オフィスビル2030』を今年6月に出版している。今回は、

安蔵 靖志 IT・家電ジャーナリスト ビジネス・IT関連出版社を経てフリーに。AllAbout「パソコン周辺機器」「iPad」などのガイドを務めるほか、KBCラジオ「キャイ～ンの家電ソムリエ」に出演している。 この著者の記事を見る

国内3位の航空会社、スカイマークの経営に暗雲が立ち込めている。 7月29日、航空機メーカー大手のエアバスが、スカイマークの発注した6機の超大型機A380の購入契約を解除した事実が明るみになった。エアバス側は今後、約700億円にのぼる損害賠償をスカイマークに求める方針だ。 日本の航空会社として初めて超大型機A380を導入し、国際長距離路線に参入しようとしていたスカイマーク。だがA380の購入の夢は絶たれようとしている。同社の経営戦略も大きな変更を余儀なくされる。 なぜスカイマークは「身の丈以上」とも言われたA380を購入しようと考えたのか。今回の問題が発覚する1ヵ月ほど前、日経ビジネスは西久保慎一社長に単独インタビューを実施している。スカイマークがA380の購入に踏み切った理由を明かす。 「私からお願いがあります。今まではお騒がせすることの多いスカイマークでした。それでも日本の航空業界に一定

日本と北朝鮮は明日、7月1日、外務省局長級の協議を北京で行う。同月3～4日には、中国と韓国がソウルで首脳会談を開く。これらはいずれも、中朝関係が最悪の状態にあることを示すものだ。 中国の習近平国家主席は、金正恩第1書記とはまだ一度も会談しないのに、朴槿恵大統領とは頻繁に会っている。これはあからさまな、北朝鮮崩壊戦略と言える。追いつめられた北朝鮮は、日朝関係改善に転じた。1日の日朝交渉は、中韓首脳会談へのあてつけとして、その直前に北京で行うものだ。「中国がだめでも、日本がある」と、中国にみせつける。金第1書記は、中国に捨てられたために、拉致問題を解決する覚悟を決めた。 習国家主席は張成沢粛正を知らなかった 中国が北朝鮮を見捨てると決めるに至った発端は、米国のジョー・バイデン副大統領の訪中だった。昨年12月4日、北京の人民大会堂で中国の習国家主席と、バイデン米副大統領が会談した。会談の詳細な内

ルンバで家庭から「箒」をなくした米アイロボットが、今度は「ぞうきん」を世の中から一掃しようと新商品を投入した。 同社が7月1日に新たに発表したのは、水拭き掃除機「ブラーバ」。白を基調としたB5サイズの四角いコンパクト軽量機で、黒をメインとした丸い形状を特徴としたルンバとはイメージを一新する。 すでに世界30カ国で発売されているブラーバは、元々米エボリューションロボティクスが開発販売していた「Mint（ミント）」をベースにしたものだ。2012年に同社を買収したアイロボットが、改良を加えブラーバとして市場に投入。2013年8月から販売を開始し、すでに世界30カ国で発売している。今回日本向けに投入するに当たって、ボディを白に改良。2014年7月4日、アイロボットストアで3万3000円で販売を開始した。量販店等での販売は今後直販サイトでの売れ行きを見ながら決めていくとしている。

鈴木会長がリアルとインターネットを含めた様々な販路を連携させるオムニチャネル戦略というキーワードに注目したのはなぜですか。 鈴木：私は、10年以上前から、ネットとリアルの融合ということを、社内で言い続けてきました。まだ、どこでもそんなことが言われてなかった時から、必ず、そういう時代が来ると、感じていたからです。セブン＆アイは、コンビニから百貨店まで、様々な業態を持っており、シナジー効果を出すということを考えていかなければならないと思っていた。そごう・西武と統合した時も、マスコミのみなさんから、スーパーと百貨店とコンビニがくっついても、どうにもならないんじゃないか、シナジー効果なんて出せないんじゃないかということを、相当言われました。その当時から、私は、従来の百貨店のあり方、スーパーのあり方など、従来の業態のあり方がなくなるのではないかということをひしひしと感じていました。 その中で、私が具

増田 宗昭（ますだ・むねあき） カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社代表取締役社長兼CEO 1951年生まれ。大阪府枚方市出身。83年、「蔦屋書店（元・TSUTAYA枚方駅前本店）」を創業。85年、カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）株式会社設立。2011年12月、大人たちに向けた新しい生活提案の場として、東京・代官山に「代官山 蔦屋書店」をオープン。TSUTAYAやTカードなど「カルチュア・インフラ」を創りだす企画会社の経営者として、奔走している（撮影／大槻純一） 増田：昔はモノがなかったでしょ。モノがなかったときはモノを作れば売れるわけです。作れば作っただけどんどん売れる。さらに売り場を広げれば、それだけ売れる。つまり需要と供給のバランスでいうと、需要の方がはるかに大きかったんですね。高度成長期が終わるまではそうでした。そんなとき、企業は何を考えるか？　需要＝お客さんは最

山口：スターバックスのウェブサイトには、ミッション（使命）として「人々の心を豊かで活力のあるものにするために――ひとりのお客様、1杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」と記されています。具体的には、どういうことでしょうか。 堀江：スターバックスには毎日、50万人のお客様がいらっしゃいます。私たちのビジネスは、そのお一人おひとりに向き合うことで成り立っています。1杯のコーヒーをお渡しする時に、スターバックスでの体験を通じて1日が少しでも良くなることを目指しています。当社のミッションは、その日常の中で迷った時に、私たちは何をするためにここにいるのだろうと立ち戻れるよりどころになっています。ミッションを果たすため、パートナーのあるべき基本姿勢として掲げているのが「察する、つながる、応える、オーナーシップを持つ」という、顧客に対する理念です。 anticipateは「察する」 山口：「察す

川島：石井先生は、マサチューセッツ工科大学（MIT＝Massachusetts Institute of Technology）のメディアラボ（MEDIA LAB）にいらっしゃいますよね。この連載は「ダサい社長が日本をつぶす！」というタイトルなんです。日本の企業が作っている製品やサービスのデザインが、かっこよくなくなってきている。それはなぜなのか、どうしたらもっとかっこよくなるのかということについて、さまざまな方にインタビューしているものです。 石井：「ダサい社長が日本をつぶす！」。凄いタイトルですね。 大前提が間違っている 川島：日本人デザイナーの中には、アウディの和田智さん、ピニンファリーナの奥山清行さん、アップルの西堀晋さんなど、海外の一流企業に籍を置いて活躍してきたデザイナーがいる。石井さんもMITのメディアラボで副所長として、またメディア・アート＆サイエンスの教授として、ハイレベ

パトリス・ビュラー（Patrice Bula）氏 ネスレ エグゼクティブ・バイスプレジデント ストラテジックビジネスユニット、マーケティング、営業およびネスプレッソ担当 1956年生まれ。ローザンヌ大学HEC科学修士（経済学）、IMDエグゼクティブ ディベロップメントプログラム修了。1980年、ネスレスイス、ネスレケニア、ネスレ日本においてマーケティングトレーニー。1983年、ネスレ日本 プロダクトスペシャリスト。1985年、ネスレ日本 食品事業マネジャー。その後、スイス本社や台湾、チェコ共和国、南アフリカ共和国などでの勤務を経て、2003年にネスレドイツCEO（最高経営責任者）、2007年にネスレ中国CEO。2011年5月より現職。（写真：都築 雅人） ビュラー：私は毎年、日本に来ています。日本はそれだけネスレとネスプレッソにとって重要な市場なのです。私は1980年代に日本に駐在していま

木村 知史 日経ビジネスDigital編集長 日経メカニカル、日経ものづくり編集などを経て、2014年4月から日経ビジネスDigital編集長。アプリ開発やサイト運営をメインの業務とする一方で、製造業関連や中国関連の記事をサイトに執筆。 この著者の記事を見る

中野目 純一 日経ビジネス副編集長 2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。 この著者の記事を見る

放射線は冷静に怖がらなければいけない――。チェルノブイリや東海村の臨界事故、そして福島第一原発事故などの現場にいち早く駆けつけ、被ばく者の救援活動にあたった米国人医師ロバート・ピーター・ゲイル氏はそう訴える。骨髄移植と白血病治療の権威で、「日本では放射能汚染に対する警戒のスタンスに、誤解がある」と指摘する。このほど『放射線と冷静に向き合いたいみなさんへ』（早川書房）を上梓し福島入りのため来日したゲイル氏に、執筆の動機などについて話を聞いた。 （聞き手は広野彩子） 福島第一原発の事故以来、放射能汚染に対する懸念が収束しません。ゲイルさんは、事故直後から現地で支援にあたり、外国人記者クラブで会見などもされていました。今年、『放射線と冷静に向き合いたいみなさんへ』という本を上梓されましたが、原発容認派なんですか。 ゲイル：そうではありません。私は東日本大震災の約1週間後に現地入りして以来、2年以

破綻の危機にあった日産自動車を蘇らせた経営者、カルロス・ゴーン氏。東日本大震災でも他メーカーを凌ぐ迅速な生産復旧を実現したように、その強烈なリーダーシップには定評がある（ゴーン氏が自身のリーダーシップを論じた『カルロス・ゴーン　リーダーシップ論』はこちら） 日産は現在、成長に向けて多額の生産設備投資を進めている。新工場を含む9つの生産プロジェクトで、業績不振を伝えるメディアの報道とは裏腹に、ゴーン氏は「目標達成に自信がある」と断言する。 明快なメッセージと、結果を出し続けることで信頼を勝ち取ってきたゴーン氏はどのような未来を見据えているのか。ゴーン氏の経営戦略、そしてその基盤となるリーダーシップ論を紐解くと、それが見えてくる（広岡 延隆）。 つんざくようなエンジン音が響き渡る。レーシングドライバーのミハエル・クルムが操る「GT-R NISMO」は、荒れた路面をねじ伏せながら、ドイツのニュル

11月18日、「グランドプリンスホテル新高輪」の宴会場で開かれたセブン-イレブン・ジャパンの創業40周年記念式典。開始前、ホテルの車寄せは黒塗りのリムジンが列をなす大渋滞となり、「このままでは式典に間に合わない」とクルマの後部座席からあわてて飛び出す招待客も目立った。 TBSアナウンサーの安住紳一郎氏の司会で、式典は幕を開けた。巨大な宴会場を埋め尽くした取引先など約1500人の出席者に向けて、まず「終わりなき挑戦」と題した30分間のビデオを上映。日本での40年の歩みをダイジェストで振り返る内容だ。 知られている話も多いが、気になる読者の方もいるように思うので、中身を簡単に紹介する。 まず年間62億人が利用し、年間総売上高は3兆5000億円、1店舗当たりの平均日販が67万円という、単一チェーンとして国内最大で、ライバルを圧倒していることをアピールした。 次に歴史に移る。1970年代前半、大型