スタートアップの企業文化 (Startup Culture) についてのスライドです。 企業文化やビジョンをスタートアップの初期から気にするべきかどうかは悩ましいところですが、Y Combinator の Jessica Livingston のいうとおり、企業文化はその設立当初から自然と育っていってしまうものだなと 2, 3 人のスタートアップを見てても思います。であれば、初期から考えるためのある程度の情報はあっても良いのかなと思い、今回スライドをまとめました。 企業文化はかなりソフトな概念なので、そもそも把握しづらい上に何が良くて何が悪いのかも分かりにくく、さらに簡単に変えたり作り上げたりできるものではありません。それに加えて、良い（望ましい、心地の良い）企業文化があるからといって、その企業の成功が約束されるわけではありません。 ただ様々な研究を見てみても、良い企業文化は生産性向上や採

「なぜなぜ分析」は、品質管理や労働安全管理などの分野で、よく用いられる手法だ。発生した問題事象の根本原因を探るために、「なぜ？」「なぜ？」とくりかえして掘り下げていく。この問いかけを“5回はくりかえせ”と、よく指導しているため、別名「なぜなぜ5回」とも呼ばれる。元々、トヨタが発祥の地であり、トヨタ生産方式の普及とともに、他の業界や分野でも使われるようになった。 図は、トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏の著書から一例をとって、図示したものだ。工場内のある生産機械が故障してとまったとき、「なぜ機械は止まったか？」の問いに、「オーバーロードがかかって、ヒューズが切れたからだ」と答えただけでは、じゃあヒューズを交換して再起動すればいい、という答えしか出てこない。 しかし、なぜオーバーロードがかかったのか？→ (2)軸受部の潤滑が十分でないからだ、とほりさげ、 さらに (3)潤滑ポンプが十分組

昨年、勤務先でPMIの来訪を受け、同僚と共にインタビューに応じた。目的は日本におけるPMP資格取得の動向を探ることで、相手はいかにも頭の良さそうな30代の米国人であった。名刺を見ると、PhD、つまり博士号保有者であるむね書かれている。むろんPhDのほかにPMPも資格として名前の後ろに書かれている。 今さら説明するまでもないが、PMIはProject Management Instituteの略で、米国発で世界最大のグローバルPM団体である。日本にも支部はあるが、米国の本部が、世界中の数十万人の会員を統括している。PMIは元々1960年代に、プロジェクト・マネジメントに携わる人々が、PMという仕事もプロフェッショナル専門職として世に認めてほしい、との願いをもって結成された組織だ。現在のPMIは、通称『PMBOK Guide』(R)、正式には"A Guide to Project Manage

右も左も分からない状態でプロジェクトがスタートすることを望むメンバーはいない。やる気も起きないし，モチベーションも低下してしまう。そうならないように，チームを発足する際にプロジェクト・マネージャ（PM）は，キックオフ・ミーティングを開催する。そこで，プロジェクトの概要や重要事項の説明，メンバーの自己紹介，チーム内での役割や作業分担を明確に指示する。このキックオフ・ミーティングを省いてはいけない。 重要なのは，プロジェクトを成功へ導くために，メンバーと使命感や一体感を共有することである。キックオフ・ミーティングは，プロジェクト概要を説明する場だけではない。メンバーの不安を解消すると共にやる気を起こさせ，同じ方向へ気持ちを向けさせるチーム作りの場でもある。ベンダーと顧客の双方が参加するキックオフ・ミーティングは，より効果がある。 プロジェクトの多くは，スタート時にスコープが明確に確定していなか

この文章の目的 開発者とステークホルダーが「技術的負債」という言葉で正しくコミュニケーションをとれるようになることをゴールとする。技術的負債については色々な所で語られるが、実際の現場では技術的負債が管理されてない事が多いのでは無いだろうか。この場で技術的負債という言葉についての知見をまとめ、たたき台とする事で、ゴールに到達する第一歩としたい。 対象読者 開発者 責任者/見積もりに対して決定権を持つ人 技術的負債とは何か 技術的負債とは、コード・設計の状態を表す見積もりのための言葉である。継続的に開発を行う上で理想状態から離れたものを負債という比喩で表していている。 たとえば、省略可能なプロセスを飛ばす事で開発の高速化を行う事があり、初期開発を高速に行う開発者の中には意識的・無意識的問わずこれを行っている事例が多々存在する。このようにして抱えられた技術的負債は長期的に見た場合に問題を引き起こ

An icon in the shape of a person's head and shoulders. It often indicates a user profile.

このサイトのテーマは『計画とマネジメントの技術ノート』である。計画に技術なんてあるのか？　そして、マネジメントに技術なんてあるのか？　－－もちろんある、とわたしは考えている。大学で講義したり、人前で話したりする機会があるときは、ほぼ必ず、「皆さん、計画とマネジメントには技術があるんですよ」と訴えるスライドを1枚いれることにしている。 それでもまあ、反応ははかばかしくない。たいていの人はピンとこない顔をしている。マネジメントという言葉を、『管理』だとか『経営』だとかいう旧来の日本語の枠内でしか捉えないためだろうか。そして人を使う技術だろ、あるいは金儲けの技術かよ、みたいに思うらしい。そんなのに技術があったら苦労しないよな、と。 わたしは2000年に、「革新的生産スケジューリング入門―“時間の悩み”を解く手法」という、単著としては初めての本を出版した。その本は幸い、比較的好評を持って実務家に迎

日本の経営学の発展に大きな貢献を果たしてきた伊丹敬之氏は、いま経営者の多くが「会計データ依存症」に陥っており、「現場想像力」の習得が必要であると訴える。この現場想像力とは、いかなる能力か。すなわち、会計データを一瞥して、いま現場では何が起こっているのか、現場の人たちはどんな問題を抱えているのかなど、現場の実態を想像できる経営リテラシーのことである。前回に続き、伊丹氏にその習得のための心得を聞いた。 伊丹敬之（Hiroyuki Itami） 1969年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了、72年カーネギーメロン大学経営大学院博士課程修了（PhD）。77年より一橋大学商学部教授。同大学商学部長、スタンフォード大学客員准教授などを歴任後、2008年より現職。05年紫綬褒章受章。09年「宮中講書始の儀」の進講者を務める。主要な著作に『経営戦略の論理』（日本経済新聞社）、『人本主義企業』（筑摩書房）

日本の経営学の発展に大きな貢献を果たしてきた伊丹敬之氏は、いま経営者の多くが「会計データ依存症」に陥っており、「現場想像力」の習得が必要であると訴える。この現場想像力とは、いかなる能力か。すなわち、会計データを一瞥して、いま現場では何が起こっているのか、現場の人たちはどんな問題を抱えているのかなど、現場の実態を想像できる経営リテラシーのことである。伊丹氏によれば、稲盛和夫氏に代表される名経営者と呼ばれるビジネス・リーダーたちは、財務リテラシーのみならず、この現場想像力にも長けているという。ただし、その習得は一筋縄ではいかない。会計データと現場の現実の突き合わせを何度も、いや何年も続けて、初めて会計データの裏側に隠された現場の実態が見えてくる。 経営層に広がりつつある 「会計データ依存症」 ――いつの時代も経営者には課題が尽きません。しかも、グローバル競争力の強化、収益性と持続性を兼ね備えた

委任状争奪戦へと発展した大塚家具の父娘の対立は、3月27日の株主総会で、娘である大塚久美子社長が続投することで一応の決着を見ました。筆者は日経ビジネスオンラインで以前「同族企業の方が、むしろ社会に貢献する」といった記事を書いたこともあり、この問題に関してここ数日、複数のテレビ局・メディアから声がかかり、コメントをさせていただきました。 メディアでは「同族上場企業の骨肉の争い」として面白おかしく取り上げられることが多い本件ですが、筆者は、企業経営における複数の本質的な問題が同時に表面化した結果であって、大塚家具が同族企業であるということは問題の一つに過ぎないと考えています。 今回は特別寄稿として、大塚家具問題から浮かび上がってきた、企業経営における重要なポイントについて、世界の経営学の知見を参照しながら解説していきます。今回の問題を理解すべきポイントは、①創業者の後継者選定、②同族経営、③競

2015年03月06日08:00 カテゴリ経営・経済雑感 Googleのミッションは秀逸すぎる Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. おはようございます。VENTURE UNITEDの丸山です。 冒頭の英文はGoogleのミッションの英語版です。日本語だと同社のウェブサイトにありますがGoogle の使命は、世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすることです。です。 1998年に設立し、ページランクをもとにした検索エンジンを提供し、短期間で急成長を遂げ、現在は全世界でTOP5に入るくらいの時価総額も大きな会社です。ちなみに上場は2004年で、ダッチオークション方式という珍しいものだったり、黄金株を使っ

最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども

指名委員会等設置会社は、従来の株式会社とは異なる企業の統治制度（コーポレートガバナンス）を有する。株式会社では所有と経営が分離されているが指名委員会等設置会社では経営からさらに執行を分離している。具体的には、取締役会の中に社外取締役が過半数を占める委員会を設置し、取締役会が経営を監督する一方、業務執行については執行役にゆだね、経営の合理化と適正化を目指す。 企業の経営を監督し、意思決定を行う「取締役会」と、実際の業務の執行を行う「執行役」の二つの役割を明確に分離したのは、アメリカで採用されている組織構造のうち最大公約数的な部分を参考にしたものである。東証一部上場企業で導入しているのは、69社（東証二部、JASDAQ、マザーズ、セントレックスを含めると82社、いずれも2021年8月時点）である[1]。 なお、いわゆる執行役員制度は会社法に規定された制度ではなく、実際の構造も指名委員会等設置会

Kaizenの経営をはじめて、20ヶ月が経ちました。 正直、笑っちゃうくらい大変なことだらけ。 ただ、多くの事を学んだのでサンフランシスコに向かう機上で少しまとめてみました。 何かの参考になれば幸いです。 1:スタートアップの経営者は、想像以上に会社をコントロールできない 経営者は会社をコントロール出来ると一般的には思ってる人が多いと思います。 人数小さいチームであれば、尚更コントロール出来ると思いますよね？ 僕もそう思ってました。 スタートアップの現実は、そんな事全くない。 全くです。 小さな船が荒波に揉まれながら、予想外の事が毎日、なんなら1日数回にわたり起きるんです。 常に問題と格闘してます。 なので、その船に一緒に乗ってる仲間も、自ずと問題と格闘してくことになります。 多分、どうしてこんなに問題が起きるんだ！ 経営者は何やってるんだ！ バカヤロー！！ って従業員は毎日思ってると思う

以下の一覧表をみて見てほしい。これは現在急速に成長中の、とあるスタートアップ企業における社員全員の年収の一覧表だ。Google Docsを使って常時この表をネット上で公開しているのは、TwitterやFacebookへの投稿をタイムシフトで最適化するサービスを提供するスタートアップ企業の「Buffer」。株式の持ち分や、1株当たり評価額も書いてある。つまり、含み益も含めて、どのくらいお金をもらっているか、今後もらうことになるかが全部内向きにも外向きにも透明になっている。創業者でCEOのジョエル・ガスコイン氏の報酬は年額で17万5000ドル（約2050万円）、持ち株の評価額は、すでに2218万ドル（25.5億円）というのも分かる。 Bufferでは、すべての報酬額を公開しているだけでなく、その算定式も同時に公開している。以下の表をみれば分かるように、役職、経験、居住地などに基く給与算定式もシ