中期経営計画も毎年の計画に取って代わられるスピードの時代、もはや長期的展望は必要ないのだろうか。しかし、社会の構造的な変化など、大きな潮流は間違いなく存在する。5年10年といわず、30年先を考えてみることは、長期的な成長戦略を考えるうえで非常に大きな刺激となるだろう。ブーズ・アンド・カンパニーは、2040年までの世界の方向性について3つの分野、10のメガ・トレンドを見出した。本連載で全15回にわたって紹介していく。 短期化する経営計画 岸本 義之 （きしもと・よしゆき） ブーズ・アンド・カンパニー 東京オフィス ディレクター・オブ・ストラテジー 東京大学経済学部経営学科卒業、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院（MBA）、慶応義塾大学大学院経営管理研究科博士課程修了、博士（経営学）。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て現職。20年以上にわたり、金融機関を含む幅広いクライアントとともに、

前編記事「経理のプロが考える『数字ではなく人を見ろ』」に引き続き、企業におけるCFO（最高財務責任者）の役割の変化について解説する。CFOにとっては経理以外の業務経験が重要になりつつあるのが現実だ。 関連記事 経理に異動したらまず読みたい 「IFRS入門の入門」 調査が示す「日本の経理財務部門が進む道」 決算が早い会社、遅い会社――その違いは？ 現在進行中！ 住友商事と東芝のIFRS適用を見る 財務経理部員が15分で読めるクラウドの基本

将棋の第54期王位戦は、羽生善治・現王位の先手・第一勝ではじまった。第2戦も羽生が勝ったが、第3戦は挑戦者の行方尚史八段が逆転勝利。第4戦はまた羽生が制して、まさに王位に「王手」をかけた状態にある。さて、羽生と行方八段は、どちらの方が能力が上だろうか？ 将棋という競技は、ポーカーや麻雀などと違って、偶然性に左右される部分がまったくないゲームである。そこでは純粋に知力だけが勝負を決める。麻雀のように偶然が支配的なゲームの場合にも、もちろん上手下手は存在するが、その能力はただ1回の勝負だけでは決められない。下手がその時だけ運にめぐまれて勝つことがあるからだ。しかし、囲碁や将棋はちがう。だったら、なぜプロの将棋のタイトルは7連戦もするのか。放映権を持つTV局の陰謀なのか。 もちろん、ファンはその理由を知っている。たとえプロの棋士といえど、その日その時々での調子のブレがあるのだ。将棋は盤面が狭く、

中間管理職になってからそれなりの時間がたつが、人の評価というのはいまだに不得手である。毎年回ってくる、人事評定と呼ばれる仕事のことだ。部下を面接し、その目標や達成度や希望やら不満やらを聞いて、それからおもむろに机に向かって、その人の評点をつける。面接自体はそれほど苦にならないが、評価がいつも難しい。その昔、面接で自分が上司に訴えるだけですんだ頃に比べると、とても気の重い仕事である。自分の評価した結果が、直接、その人のボーナス査定や昇進につながるからだ。 まあ、わたしの職場の場合、自分の決めた評点が最終値となるわけではなく、さらに上司やもっと上での調整・決定が行われるので、少しは責任が軽いと言えるかもしれない。ただ、査定が決まった後、今度は管理職は部下にそれを伝えなければならない。当然、（なぜ自分の努力はこれしか報われないのですか？）と、全員の目が訴えてくる。自分だってそうだったのだから、も

「女性の活用」に関連して、最近あるベンチャー企業の社長に伺った話は印象的だった。 その会社は、数年前から女性の採用を人事戦略の中心に据えてきた。しかし、なかなか成果に繋がらない。数年前に比べると、就職合同説明会に集まってくれる女子学生の数は3倍近くに増えた。社長の自分も説明会には積極的に顔を出すようにしているし、中にはその場で自分が直接話をして、採用を考えたいポテンシャルの高い女子学生もいる。しかし、採用ルートに乗せ最終面接の段階になってその顔ぶれを見ると、自分が目をつけた優秀で魅力的な女性はほぼ全員いなくなっている、という驚くべき事態が起きていたのだ。 このままでは大きな人材の損失に繋がると思い原因をじっくり調べてみて分かったのは、意外な事実であったという。それは、数年前から全幅の信頼で任せていた採用担当の女性マネージャーが、優秀で魅力的な女性に厳しい評点を下し、ことごとく落としていた、

1. 合意形成手段としての議事録 株式会社 Aiming 最高技術責任者 / Chief Engineering Officer 小林 俊仁 @toshi_k 2013年5月15日 社内勉強会 2. • 組織の一体性は所有権や命令ではなく情報によってもたらされる • 意思決定が意思決定たるためには、次の4つのことを決めなければならな い。 1) 実行の責任者 2) 日程 3) 影響を受けるがゆえに決定の内容を知らされ、理解し、納得すべき人 4) 影響を受けなくとも決定の内容を知らされるべき人 組織で行われている意思決定のうちあまりに多くが、これらのことを決め ていなかったために失敗している。 P. F. ドラッカー 「経営者の条件」 序章・成果を上げるには 先達の言葉

2013年4月15日、東京都のベルサール汐留でゲームエンジン“Unity”の技術カンファレンス“Unite Japan”が開幕。初日に行われたゲーム開発現場で起こりうる“炎上”をテーマにしたセッションの模様をお伝えする。 ゲーム業界に限らず、コンテンツ開発の中長期的プロジェクトにおいて予算や納期といった要因は避けては通れないものだ。このセッションに登壇した山本一郎氏が代表を務めるイレギュラーズアンドパートナーズは、開発が遅れて納期を守れない状態に陥ったプロジェクトを受託して、調整や処理、事態を収拾することを業務のひとつとして行なっている。山本氏はこういった問題を抱えたプロジェクトのうち、現状のままではいくら頑張っても完成しない状態のことを“炎上（燃えた）”と定義している（ちなみに品質は低くても、頑張ればなんとか完成する状態のことは“デスマーチ”）。 炎上したプロジェクトは、プロジェクトマネ

マネジメントの原理・原則にはいろいろあるが、『埋没コストの原理』ほど、学ぶのは簡単ながら実践がむずかしいものはない。埋没コスト（Sunk cost）とは、すでに使ってしまったお金のことである。埋没費用とか埋没原価とも言う。使ってしまったお金はもう使ったのだから、それが幾らであったにせよ、現時点での意思決定がそれに左右されてはいけない。「意思決定は、今とこれから先の事象だけで考えるべきだ」、というのが『埋没コストの原理』である。とても単純だ。だが、人は“それまでの経緯”にひきずられて思考しがちだから、実際には難しい。 たとえば、こんな例を考えてみよう。ある女性が、8千円の演奏会のチケットを買っていたとしよう。なかなか高価だ。ところが、コンサート会場についてハンドバッグの中を見てみると、肝心のチケットがない。忘れたのかもしれず、無くしたのかもしれない。ともかく窓口にきいてみると、まだ8千円の席

久しぶりにスケジューリングの話を書こう。スケジュールがなぜ長くなってしまうのか、どこを攻めたら短くできるのか、それを数字で指標化できる手法についてである。 いま、あるシステム製品をおさめる仕事を考える。単純化のために、この仕事は以下の６つの作業項目（アクティビティ）のみからなると考える。 1.　基本設計　　（推定所要期間＝20日） 2.1 ハード調達　（推定所要期間＝35日） 先行作業：基本設計 2.2 設置調整　　（推定所要期間＝ 5日） 先行作業：ハード調達 3.1 詳細設計　　（推定所要期間＝10日） 先行作業：基本設計 3.2 ソフト開発　（推定所要期間＝20日） 先行作業：詳細設計 4.　総合テスト　（推定所要期間＝15日） 先行作業：設置調整、ソフト開発 さて、このお仕事の納期は何日かかるだろうか。これは、作業項目とその順序関係を図に書いてみると分かりやすい。仕事の全体像をネッ

コストセンターというのは奇妙な用語である。多義的だ、とか、意味が確定しにくい、とかいう訳ではない。コストセンターとは「費用だけが集計される部門単位」という定義が明確にあり、その点では、ほぼゆらぎがない。にもかかわらず、この用語は様々な価値判断や感情的評価を込めて使われている。ネットをちょっと調べてみれば分かるが、「もうコストセンターとは呼ばせない！」とか、「コストセンターからプロフィットセンターへの脱皮を」といった風に、ネガティブな意味合いで使われることが多い。あるいは「所詮コストセンター子会社だから」とか。いったい費用だけが集計される会社とは、どういう意味だろうか。収入がない会社が存在するのか？ もともと「コストセンター」とは、会計学から発した言葉だった。日本語では「原価中心点」という、いささかぎこちない訳語があてられている。意味は先ほど紹介したとおり、費用集計の部門単位である。企業の中

ＷＢＳ（Work Breakdown Structure）についてもう少しだけ書こうと思う。ＷＢＳはプロジェクト・マネジメントの土台であるにもかかわらず、しっかりした指針に関する情報があまり多くないからだ。 1950年代、相前後してＰＥＲＴとＣＰＭの二つの技術が米国で編み出され、これが現代プロジェクト・マネジメント理論のはじまりとなった。ＰＥＲＴ（Project Evaluation & Review Technique）は米軍から、ＣＰＭ（Critical Path Method）はデュポン社から提案された数理的手法で、後に両者はＰＥＲＴ/ＣＰＭとして一括りで呼ばれるようになった。このＰＥＲＴ/ＣＰＭが画期的だったのは、次の二点があったからだろう。 (1) プロジェクトを、より小さな単位的作業（アクティビティ）の集合としてとらえたこと。とくに、プロジェクトをアクティビティのネットワークと

ビジネスの世界では、ときどき常識では理解しがたいことが起きる。前に書いた『黒字倒産』という事象もその一つだが、もう一つ訳が分からないのは、原価を下げて黒字受注を続けたのに、会社が赤字に陥るケースである。しかも、“これはマズイ”と思ってさらに原価を下げる努力をすると、もっと赤字幅が増えてしまう。もちろん売値は下げていないのに、である。それは『不稼働損』という名のダウン・スパイラルだ。いくつもの日本企業（それも立派な大企業）が、この病に陥っているように見受けられる。いや、米国でもかつて多くの製造業がこれを経験し、その結果衰退した会社も少なくなかったと想像される。今回は、これについて書いてみたい。 単純化した例で説明しよう。今、ある企業の主力製品Aは、定価が25万円で原価が20万円だ、というケースを考える。原価のうち、製品１個あたりの標準の材料費が10万円、労務費が3万円、製造経費が3万円で、つ

「あなたは、同期30人の集まるパーティの幹事になりました。 あなたが最初にすべきことは何ですか？」 －－これは、わたしがプロジェクト・マネジメントを学生や社会人に教えるときに、最初に出すクイズの一つである。出てくる答えはたいていの場合、まちまちだ。「店を探して予約する」「日取りを決める」「参加者を確定する」、等々。いや、パーティといってもいろいろだから、どれを先にするべきかはシチュエーションによる、との答えもありうるだろう。 だが、この問題には、どんな状況にも当てはまる、唯一の普遍的な正解がある、とわたしは続けて説明する。ためしに、ちょっと読者の方も考えてみていただきたい。少なくとも、わたしの勤務先のプロジェクト・エンジニア（＝プロマネ候補生）たちにたずねたら、若い人でもきっと正解を答えてくれるだろう（と思う）。 その答えとは、『計画を立てる』である。どんなイベントでも、(1)計画を立てる

先日、中小企業診断士の勉強会で講師に呼ばれて、在庫管理に関する簡単なレクチャーをする機会があった。在庫問題は、製造業にも小売業にも広く共通する悩みといっていい。在庫に頭を悩ませないでいいのは、完全個別受注生産（英語でいうとＥＴＯ＝Engineer to Order）の形態をとる航空機・造船・プラントなど、設計してからモノを買えばいい業種と、あとはホテル・鉄道・医療・金融などの、そもそも商品の作りだめや在庫ができないサービス業だけである。 モノがありすぎる。それなのに、必要なモノが必要なときに限って、手元に無い。これが典型的な在庫問題だ。モノがありすぎればスペースをくう。保管や出し入れに余計な手間も費用もかかる。保管中に破損したり、有効期限を過ぎたり、へたをすれば陳腐化して無用になってしまうリスクもある。それに、お金を無駄に寝かせていることになる（運転資金を固定化してしまっているため、その分

もうだいぶん前のことになるが、仕事でスコットランドのアバディーンという街に出張した。北海に面したスコットランド第二の都市で、北海油田関係の企業が集積している。仕事を終えてかえる頃に、親戚への土産にスコッチ・ウィスキーを買っていこう、と思い立った。しかし、わたしは酒に弱いので、ウィスキーのことなどさっぱり分からない。そこで取引相手のスコットランド人にアドバイスを求めた。すると彼の答えはとても簡潔明快だった。「15年以上の、シングルモルトのものを買え」 わたしはその言葉にしたがって、銘柄は忘れたが15年モノのシングルモルト・ウィスキーを探し求め（とにかくあの地ではやたらとたくさんの種類のスコッチが店に並んでいるのだ）、幸い親戚にも喜んでもらえた。わたし自身はきっと15年物だろうが7年物だろうが飲んでも区別できないだろう。しかし、スコットランド人は、（あんなに料理の味には無頓着なくせに）ウィスキ

さて、これまで２回にわたって、日誌をつけよう、To Do Listと併用しよう、と格好のいいことをいってきたが、実は私自身まだうまくできていないことがある。それは、スケジュールとの統合だ。むろん、ここでいっているのは工場の生産スケジュールやプロジェクト・スケジュールのことではない。自分のパーソナル・スケジュールだ。 誰でも、自分自身の個人予定を書き込むために、スケジュール帳を持っているだろう。手帳か、スマホか、あるいは、月単位の見開きデスク・ダイアリーかもしれないし、さもなければ壁に掛けたカレンダーに鉛筆で書き込む、という人もいるかもしれない。スタイルは様々だが、とにかく日時の枠内に、打合だとか出張だとか飲み会だとかのイベントの予定を書き込むためのものがあるはずだ。 そして、日誌を書くときには、その日のイベントもまた日誌に記録したいものだ。朝、一日の始まりに、まず本日の予定されている（時間

わたしのつれあいは長い間、あるフランス製の化粧品を愛用していた。日本でも売っている店はあるのだが、少ないし、値段も高い。だから海外出張に出たときは、かえりに免税店でその会社の製品を買うのが習慣になっていた。化粧品は用途と色と型式で複雑なラインナップになっているから、出がけに手渡されたメモを頼りに、読みにくいフランス語表記の製品を店頭から探し出すのが、わたしの任務だった。 ところがあるときから、その依頼がぱたりと来なくなった。つれあいに理由をたずねると、“なんだか最近、あそこの製品って品質が落ちたのよ。ブラシとか安物でペナペナになってきたし、パフのケースもすぐガタが来ちゃう。きっと中国生産とかでコストを下げて来てるんじゃないかしら”－－という答えだった。でも、仮にそうだとしても、化粧品自体の性能に変わりはあったのかい、と聞き返したが、“そんなとこで手を抜く会社の製品が信用できると思う？”と、

「進捗（しんちょく）管理」は広く使われている用語だが、じつはかなり誤解されている仕事でもある。製造業の基本はＱＣＤ（Ｑ＝品質、Ｃ＝コスト、Ｄ＝納期）であり、それぞれをきちんと管理していかなければいけない。Ｑを対象とするのが品質管理であり、Ｃが原価管理（コスト管理）で、Ｄつまり納期を守るために進捗をきちんとコントロールすることが、進捗管理の任務である、と。まあそこまでは良いだろう。 ところが、この『進捗』なる概念がくせ者なのである。これほど誤解されやすいものはないのだが、わたしがそう言うと、不思議そうな顔をする人もいる。作業がどこまで進んだか、それが進捗ではないか。とてもシンプルだ－－そう思う人は、次の例を考えてみていただきたい。 これは国策である「北海道開発プロジェクト」にまつわる話である。ご存じないかたも多いだろうから解説しておくが、戦後まだ間もない昭和25年に『北海道開発法』という法律