本記事は、1時間で読み終わるエンジニアリングマネジメント本を書き始めてみるで挙げたトピックの1つです。 はじめに この記事では、定例ミーティングが増える理由と、その定例ミーティングを減らす方法について書いていきます。 まず個人的な定例ミーティングの捉え方として、「定例ミーティングは必要悪」だと思っています。同期的に人の予定を抑えることから、コストが非常に高いのです。ただし、意思決定や腹落ち感の醸成などの効果も大きいためゼロにはできません。参加者の役割にももちろん依存しますが、基本的にはパフォーマンスを出すためには少なければ少ないほどいい。 マネージャーという立場で考えると、ミーティングはどうしても多くなりがちです。外部調整や部門横断の相談も多く、カレンダーはすぐに埋まっていきます。そうなると、予定調整そのものがだんだんパズル化してきます。この状況が、定例ミーティングを増やす方向に自然と働き

今回のAgendのテーマは、ステークホルダーの調整。 関わる人たちの納得が得られず資料を書き換え、また根回しの相手を増やす────そんな調整ごとに悩んでいませんか？ そこで、政治家や陳情団体との複雑な調整をこなし続ける霞が関の官僚に「調整ってどうしていますか？」を聞いてみました。 日常で使える仕事のヒントがたくさんのインタビューです。どうぞ、最後の「まとめ」までお読みください。

コンサルタントの秘密 伝説的なエンジニアであり、現代のソフトウェア文化の土壌を作った存在でもあるジェラルド・M・ワインバーグの主著とも言える『コンサルタントの秘密』を読んだ。 タイトルに「コンサルタント」とあるけれど、これはコンサルタントの本ではない。もっと広くて、「（自分も含む）誰かに相談されたとき、どう考えるか」をまとめた本だ（この「誰か」は自分も含む）。 コンサルタントは肩書きではなく、「どのように人と関わるか」が詰まった一冊といえる。彼の経歴上、プログラムやシステムの話が登場するが、あくまで面白いエピソードとして挙げているだけ。 様々なエピソード（だいたいトラブル）を元に、「コンサルタントの法則」として紹介してくれる。これ、実践できている人は当たり前すぎてピンとこないかもしれないが、「これを法則と呼ぶくらい重要な考え方である」ことに気づかない人には宝の山だろう。 トム・デマルコの書

「自分この会議に出てる意味あるんだっけ？」と感じたことがある人は多いんじゃないかと思う。 この感覚を持つことはとても大事で、放置してはいけない。「参加してる意味ないよなあ」と思いながら惰性で黙って参加していると、自分だけではなくまわりの参加者もやりづらく悪影響を及ぼす。 特に定例の会議について、自分が参加する意義がわからなくなってしまったときにどう動くのがよいかを雑にまとめてみる。 1. 自分の期待役割を確認する 本当に参加する意義がないかどうかを確認するために、自分が何を期待されて参加者に入っているのかを確認すること 会議にもよるが、基本は会議のオーナーと直接話して確認してみるのがよい Tipsとしては、「これ自分出る意味ありますか？」みたいな聞き方をしないこと。オーナーが非協力的な印象を持ってしまったり責められているように感じてしまったりすると無駄な摩擦を生む あくまで "一緒に" よ

はじめに2025年。AIの波は、もはやテック企業だけの話ではありません。 いま、すべての産業、すべての職種が再定義されようとしています。 それは、不可逆的なパラダイムシフトです。 私たちダイニーは、飲食という最もアナログな産業にテクノロジーを持ち込み、“次の50年のインフラ”をつくろうとしています。 そんな中、今回「レイオフ（※厳密には退職勧奨）」という、日本ではまだ珍しく映る意思決定を行いました。 欧米では当たり前であるこの決断ですが、日本では、レイオフ＝経営難という誤解が強く根付いています。 日本のスタートアップ “村” においては、レイオフが行われると即座に「経営が傾いているのでは？」という見方がなされ、文脈のないままゴシップとして消費されがちです。 しかし、構造的な産業変化の只中にいるからこそ、私たちはこの意思決定を誤解なく、真正面から伝える責任があると感じました。 本稿は、そのた

こんにちは。辻です。 今日は、30～40代のミドルマネージャーの方々、あるいはこれからミドルマネージャーになろうという方々に向けたメッセージを書いてみたいと思います。 マネージャーという役割を担うようになると、それまでとはまったく違う景色が見えてきます。プレイヤーとして成果を出してきた人ほど、その違いに戸惑うかもしれません。僕自身も、そうでした。 自分の力だけで結果を出せばよかった時と、考え方や能力がそれぞれ違う人たちの力を集めて、チームとして結果を出すことは、まったく別の能力が求められます。マネージャーとは、まさにその切り替えが求められるポジション。しかしながら、そこに明確な方法やマニュアルがあるわけではありません。だからこそ、試行錯誤しながら一人ひとりが「自分らしいリーダーシップ」を模索するしかないのだと思います。 特に30～40代のミドルマネージャー層は、組織の中で最も多くのものを背

こんにちは。SmartHR CEOの芹澤（@masato_serizawa）です。みなさん、1on1やってますか？　SmartHR社でも僕が入社した2016年頃から1on1をやっています。余談ですが、...

仕事を抱え込み、部下の成長に蓋をしてしまっていた私が、チームに頼りながら成果を出せるマネージャーになれた理由 運用型広告の成果を改善することや、そこに付随する関係者との日々のコミュニケーション。私たちの仕事は、良くも悪くも属人的です。いわゆる職人芸や阿吽の呼吸のようなもので成り立っている場面も少なくありません。 だからこそ私は、「このクオリティは自分じゃないと担保できない」「このまま任せたらきっと上手くいかない」という思いに囚われ、自分のキャパシティを越えていることに気付きながらも、部下に仕事を任せきれずにいました。それは、部下の成長機会を奪い、仕事の進行においても周囲を不安にさせる、不健全な仕事の進め方でした。 しかし、そんな私もチームが拡大していく過程で自分を変えざるを得なくなり、今では「周囲に頼りきり」と胸を張って言える状態です。時には、他の管理職メンバーから「チームのことを教えてほ

コードから離れる不安、評価への戸惑い。「マネジメントの本質を掴むまで」の日々を支えた10冊 2025年8月5日 READYFOR株式会社 VPoE/EM 熊谷 遼平 学生時代の起業を皮切りに、ウェブ・ネイティブアプリケーション開発、インフラ設計構築、全文検索エンジンの導入など、テクノロジー領域での開発経験を積む。プロダクトマネージャーやプロダクトオーナーとしてのチームマネジメント経験の他、事業開発やインサイドセールスチームの立ち上げにも携わる。現在はREADYFORのVPoE/EMとして、エンジニアリングを軸に事業と組織の成長を推進すべく、日々奮闘中。 X（@KUMAN_R） Qiita note エンジニアがマネジメントに踏み出すとき、今まで向き合ってきた「技術やシステム」と、マネージャーとして向き合うべき「組織や人」の特性の違いや、役割の変化に戸惑う人も少なくありません。 この連載では

こんにちは！ AIの時代がどんどんと進んでいますが、2025年の1月現在では「AIエージェント」という言葉がバズワードになっています。 そうすると、AIのマネジメントが必要になってくると思うのですが、そのことについて、今考えているメモを書きたいと思います。 AIエージェントって何よAIエージェントとは何か・・・というと、 「特定のタスクや、目標を達成するために自律的に動作する人工知能（AI）システムのこと」と説明されたりします。 自律的、っていうのは何かというと「人間が介在しなくても、ある程度の意思決定をして、行動を決定すること」です。 一瞬、イメージがしづらいですよね。というか「ロボットみたいなのが、勝手にどんどん考えてくれる」みたいな過大なものを想像してしまう人の方が多いと思うんですが、 すでにChatGPTとかはこれを一定やってくれたりするので、スクショをお見せします。説明はするので

品質さん @chokyori_tsukin 上に出世すればするほど、『どれだけ人を許せるか』というゲームに変わっていく。当たり前だが、完璧な部下などいない。実力がないくせに口だけ立派な奴だって大勢いる。結局のところ、出世すればするほど相対的に不優秀な人間を部下に抱えることになる。その不完全性を理解して認めることが大切。 2024-12-18 19:44:47

この記事で書きたいことは、大体以下のようなことです。 ・「タスクを実行する能力」は大事ですが、「タスクを適切に振る能力」もとても大事です ・「タスクを振るのが苦手」という人は、かなりのベテランでも珍しくありません ・管理職になった頃、私も「タスクを人に振る」ことが大の苦手で、しばしば自分で仕事を抱え込んだり、タスクを偏らせたりしてしまっていました ・「タスクの意味や優先順を明確に言語化出来ておらず、タスク振りに説得力がないこと」が最大の原因だったと思っています ・解決する為に、「タスクを徹底的に言語化すること」「誰にお願いするか、その理由も明確化すること」「それをチームで共有すること」などを習慣化しました ・その結果、以前よりはだいぶマシなマネジメントが出来るようになった気がします ・言語化大事ですよね。今後も精進します 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書い

2019年3月30日（土）、新しい会社の組織のあり方をテーマにしたイベント「チームワーク経営シンポジウム 新しいカイシャとティール組織について語ろう！」が、サイボウズ本社で開催されました。次世代型の組織モデルである「ティール組織」の考え方をヒントに、サイボウズ青野慶久氏、FC今治のオーナー 岡田武史氏、伊那食品工業 塚越寛氏、グッド・ニュースアンドカンパニーズ 崔真淑氏、つながりラボhome's vi 嘉村賢州氏が登壇。今回は、岡田氏が元サッカー日本代表監督のザッケローニ氏を激怒させた一言や年功序列の是非、モチベーションの種類などに話が及んだ質疑応答の様子をお届けします。 組織を健康診断する指標青野慶久氏（以下、青野）：次の質問をご紹介させていただきたいと思います。塚越さんにご質問です。「いい組織を作っておりましても、やっぱり波はあると思います。健康的な状態であるかどうかを測る指標ってお持

自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対

誰かから方針を共有された時、なんだか納得できなくてモヤッとすることがある。そういう時に共有した側もされた側も不幸にならないためのお作法的な動き方があると思っていて、雑にまとめておきたい。 1. 初手でファイティングポーズを取らない 納得できないこと ≒ 背景がわからないことに対する不快感はすごくて、つい"強い"言葉を使ってしまいがち 相手も人間なので、そういった態度や口調は鏡のように反射してくる。そうすると物事を前に進めにくくなってしまう 一見して不合理な方針だと感じたとしても、その裏にはそれなりに込み入った背景がありタフな議論が積み重ねられていることも多い まずは深呼吸して初手でファイティングポーズを取りそうになるのを抑えて、「取りまとめありがとう」って感じで相手へのリスペクトを示すとよい 2. 何に納得できないか深掘りする 納得できない時、意外と自分でも何が問題なのかはっきりとわかって

実質的に何かの役割を担っている"自称"の状態と、組織図上にも表されるような自他ともに認める明確な責務を持つ状態とでは、あまり変化がないようで全然違うという話を雑に書いておきたい。 たとえば「ほぼマネージャーみたいなことをしてます」という状態と「マネージャーとしてやってます」という状態は、マインドも動き方もプレッシャーも実は全然違う。 同じように、「事業責任者みたいなもんですね」という状態から実際に事業責任者というタイトルがつくと、想像よりも周囲の期待や自分のスタンスの変化が大きい。 タイトルが大事というわけではないが、名付けがされると自他ともにそのタイトルに対する期待イメージがより明確になる。それに伴って自分の心持ちや考え方、行動が変わるのはもちろん、周囲の反応も変わる。たとえば実質技術責任者みたいな役割を担っていた人にCTOという名付けがされると、急に「CTOとしてどう考えているのか」と

2024/9/2 LayerX 全社週次定例 LayerX 部門執行役員 AI・LLM事業部長 中村龍矢 https://x.com/nrryuya_jp

様々な会社に訪問していると、それなりの頻度で「言語化が苦手な人」に遭遇する。 例えばこんな具合だ。 「プロジェクトの基本要件を一つにまとめてマネジメントしたいんだけど。 例えば、一部のプロジェクトで必要なリソースを最初に一つの大きな枠組みで決めて、それを全部に使う、そんな感じ。」 「言葉にできてるじゃない」と思う方もいるかも知れない。 だが、本当に言語化の苦手な人とは、「言葉にはできているのに、その内容が、他の人にとって難解過ぎる人」なのだ。 「言葉が出てこない」 「説明しにくい」 「なんと言えばいいのか迷う」 というのは、実は「言語の苦手な人」よりもかなりマシである。 なぜならば、「言語化できていない」という認識を自分自身で持てるからだ。 それに対して、真に言語化の苦手な人は、自分自身で「言語化が苦手」と気づいていない可能性が高い。 前職にもこんな人がいたが、 「あの人、あたまが良すぎて

このnoteでは、プロジェクトマネジメント（以下、プロマネと略記）のおすすめ本をマトリックス図に整理してご紹介します。 ◆変更履歴◆ 2024.05.07　初版公開 2024.06.12　以下書籍を追加 ・プロジェクトマネジメント 最強の教科書 ・驚異のプロジェクト実行術 準備編 ・驚異のプロジェクト実行術 実践編 2024.10.03　分類図追加、以下書籍を追加 ・よりよくわかるプロジェクトマネジメント ◆今後追加予定◆ ※追加のお知らせはX（@coffee_nomimasu）にて行います ・プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本 ・プロジェクトマネジメントの本物の実力がつく本 ・ITエンジニアのためのプロジェクトマネジメント入門 プロマネ本を探すときの悩み筆者の本棚にあるプロマネ本プロマネ本を探すとき、多くの方は「プロジェクトマネジメント　おすすめ　本」などとキーワード検索して、

ピーター・F・ドラッカーの著作の中でも、最も広く長く読み継がれてきた名著『経営者の条件』。タイトルには経営者とあるが、この本は「経営者にとって役立つ」だけの本ではない。それこそ普通のビジネスパーソンはもちろん、アーティスト、クリエイター、アスリート、学生、さらには家庭人としても多くの示唆をもらえる一冊なのだ。ドラッカーの入門編としても、ぴったりだ。さて、ドラッカーが教える「成果をあげるための考え方」とは？（文／上阪徹） 成果をあげる者は時間からスタートする 成果を出したい人、自らを成長させたい人、習慣を変えたい人、自分の強みを活かしたい人……。いろいろな人に、成果をあげるための多くの学びが得られるはずである。ドラッカーの『経営者の条件』は、経営者のためだけの本ではないからだ。 原題は『The Effective Executive』。本書でドラッカーは、知識の時代においては一人ひとりがエグ