「受験勉強で大切なのは、計画性とペースです。ムリ・ムラ・ムダは一番いけません。」中学校3年生の時、担任だったO部先生がわたし達に、そう説いた。『ムリ・ムラ・ムダ』というセットの言葉をはじめてきいたのはその時だった。当時すでに生意気な中学生だったわたしは、“平凡な語呂合わせだな”と、心の中で思った。そしてもちろん、たいして計画性もなく、むら気を持って受験競争を渡ろうとしたので、志望校2校を立て続けに落ち、最後に公立高校しか残っていない状況になってさすがに青ざめた。 長じた後、わたしは何の因果か、計画系のエンジニアになり、あまつさえ他人に「計画的に時間を使いましょう」だとか、「プロジェクト・スケジューリングはこうです」などと伝えて歩く仕事をする立場になった。まったく我ながらいい度胸である。もっとも生まれつき計画性が高く、プランニングのセンスにたけていたら、かえって「計画にはどういう技術が必要か

なんだかこのところ、納期遅れのクレームが増えている。営業部門から問題提起があったので、工場で原因を調べることになった。製造部や品質管理部、資材購買、生産技術など各部門からキーパーソンを集めて、対策チームを作り、まずは現状分析をはじめた。グラフを作って調べてみると、納期遵守率が落ちてきていることが数字の上でも明白だ。たしかにこれは、何らかの対策を打たねば、客先からの信頼度、ひいては受注競争力の低下につながりかねない。 そこで、最近の納期遅延事例を、それなりの件数とりあげて、原因分析をしてみた。また、メンバーも自分の気づいた経験を共有してみる。その結果、20以上の原因があがってきた。いわく、長納期部品の仕入れが遅れた、出荷前検査で不良が見つかり加工段階から削り直しになった、鋳物材料に欠陥が見つかった、設計の不具合が顧客の承認図レビューで分かった、ツールの不具合で余計に製造時間がかかった、云々・

出勤の不安定さとその対策 働くママと一緒に仕事をする際に、まず頭に入れて置くべき点がある。 それは、出勤が不安定ということだ。 子供は常に体調を崩すと覚悟した 私自身には子供がいない。 なので、子供があんなにも熱を出すとは知らなかった。 子供が体調を崩す理由は山ほどある。 インフルエンザに食中毒。季節の変わり目。 溶連菌という言葉はこの時初めて聞いた。 メンバー2人ともが突然休み、一人でぽつんと呆然と始業時間を迎えたこともある。 対策は、スマホで この問題には対応方法があった。 メンバーが私たち3人のLINEのグループを作ってくれたのだ。 子供の具合が悪くなると、休日でも夜でもその段階で「長男、発熱中」などとLINEに書き込んでくれた。 朝になって突然子供の具合が悪くなったときは、朝の5時や6時の早い時点でそのことを知らせてくれた。 出社の状況が早い段階で分かると、仕事の調整が余裕を持って

このメディアの書き手の一人である高須賀さんから、メッセージを頂いた。 高須賀さんは、月200時間以上の超長時間労働を経験されたということだったが「結構がんばれていた」という。 ただしそれは「指示を出す側」という条件付きの場合だった。 それでも指示出し側だったのもあって、結構みんながんばれてましたね。逆に指示出される側のコメディカルは、勤務時間が僕らよりも少なくてもバンバン消えてってましたし。やっぱり裁量の有無は大きいなぁと 私も同様の記憶が数多くある。 例えば、私が新人の時に一番キツイと感じた仕事が、実は「上司・先輩のコンサルタントへの同行」だった。 「上司や先輩のコンサルタントへの同行なんて、任せてればいいからラクじゃない」 という方もいるが、とんでもない。あれは一番負荷が大きい仕事の1つだ。 仕事に慣れておらず、自分だけでは何一つできない状態で、先輩からの指示だけ飛んで来る。 ・議事録

「ガラス張りが一番」みんなの給料も丸わかりGMOインターネットグループ代表　熊谷正寿氏（下）2016 / 10 / 11 「映画で見た世界から、新しい事業がインスパイアされた」。映画事業に携わる叔父の影響もあって映画の世界に親しんでいたというGMOインターネットグループの熊谷正寿代表。一代で4900人の従業員を抱える企業集団を生んだカリスマは、「リーダーの条件は大きな夢を描き、共有する力があること」と語る。後編では、これからの事業の在り方や人材育成について聞いた。 ＜＜（上）高校中退、売上高1200億円　実業家の父から帝王学 原理原則は、360度評価と立候補――新卒だけでもグループ全体で毎年100人以上を採用していると思いますが、どのように人材育成に取り組んでいますか。 「人材育成で一番大事なことは、教育のシステムよりも心の底から『褒める』こと、間違っていると思ったら、相手の成長につなげら

クソ無能ミス多すぎADHDゴミ野郎です。 社会人１年目、上司に怯え毎日凡ミスでボロクソに怒られて死にたい死にたいと思い続けていた。 ちょうど去年の今頃胃痛で死にかけてた。 社会人２年目になり上司が変わった。するとどうだろう、ミスがほとんど無くなった。まあ、まだミスはするんだけど本当に９５％ぐらい減った。心もめちゃくちゃ楽。 メモしてても全く仕事覚えられなかったのに、今メモ無しでほとんど頭に入ってるし、サクサク仕事出来る。 本当に無能クソゴミ扱いだったのに、できないなりにいじってくれるからいじられキャラってことで人間関係も良好になった。 ちょっとドジだけど素直で良い奴ってキャラになると無能でも楽に生きれるってはてなで見たことあったけどまんま今その扱いになってる。 最近では自分だけの仕事も任されるようになって、やりがいも出てきてる。 今年度から本当に仕事が辛くなくなった。 でも根本的に仕事が全

エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 何かはじめてのことをする場合、人はとても「不安」を感じます。人は未来を考えることができる生き物です。その特異な能力ゆえに、未来に起こるかもしれないよくないことを考えると「不安」を感じてしまうのです。 仕事のプロジェクトなどは、「間に合わなかったらどうしよう」とか「この仕事はちゃんと終えられるのだろうか。」など、未来のことを

長男(今年9歳)が通っている学校は、かなり宿題が多い学校のようで、低学年でもそれなりの量の宿題が出ます。当然、夏休みの宿題も結構な量です。 長男は、普段の勉強については特に苦労をしていないようですが、やはり小学生であって、計画的に宿題をするのは苦手です。 一年生の時の夏休みの宿題も、結局すべて片づけるのはかなりギリギリになっていたようで、8月下旬くらいに泣きべそをかきながら宿題をやっているのを観測しました。 小学校の宿題に親が口出しするのもどうかなと思いまして、一年の頃はあまり干渉しなかったんですが、ちょっとそれを見て反省というか、考えを改めました。 宿題の本来の意味は、「家庭での勉強の習慣を作ること」だと思います。それが機能しないばかりか、単に嫌な思い出ばかりになってしまい、机に向かうこと自体がイヤになってしまったら可哀想だなーと思ったからです。 そこで、2015年の夏休みは、多少干渉し

最近は、大体月一ぐらいのペースでメンバーと1on1ミーティングをするようにしている。 一人あたり30分から60分ぐらいで、前回のミーティングからの振り返りとその他相談を話す感じ。相談は仕事のことが主だけれど、プライベートな内容もある。 1on1ミーティングにあたって今年から事前アンケートを用意するようにしたのだけれど、そこそこいい感じに回っているのでまとめてみる。 事前アンケートを用意するメリット 話すことが事前に想定できる アンケート自体がアジェンダになるので、ミーティングがコントロール可能になる。 どんな話をするか分かっていると安心感もあるし、話が横道に逸れることもない（雑談は雑談で良いものだけど）。 その場で回答が思いつかなくて適当な返しになることがなくなる（お互いに） 自分の体験談なんだけど、何か質問をされたときにその場では「うーん、今は特に思いつかないです」と答えたのに終わってか

中堅エンジニアが壁を破って成長するには、何を学ぶべきか。そういう問いに関連して、ここ何回か書いている。初級の仕事を一通りおえて、とりあえず一人前のことはできるようになっても、その先にしばしば壁がある。そこを乗りこえて面白い仕事をしていくためには、もう少しマクロにものを見て、人を動かせるようになっていく必要がある。 今年の1月に、静岡大学と浜松ソフト産業協会の共催によるプロジェクト・マネジメント講座に呼ばれて、初日の講師を務めさせていただいたときも、その話から始めた。集まった方はほぼ全員がIT技術者だった。IT分野は勉強会も盛んで、知識欲に燃えた熱心なエンジニアも少なくない。わたしはたずねた。 「この中で、現在プロマネの仕事をされている方はいらっしゃいますか？」 手を上げた方は全体の1/3もいなかった。ある意味、予想通りではある。プロマネの仕事をばりばりこなしている人は、こうした講座を聴きに

優れたリーダーシップによって部下の離職は減る、という通念がある。しかし、有能な上司ほど部下を活躍させるため、むしろ転職の機会を増やすという現象が示された。本記事から「元社員との絆」の重要性が浮き彫りになる。 「人は会社を辞めるのではなく、悪しき上司の下から去るのだ」という、世間一般の通念がある。 しかし我々の研究では、社員はよい上司からも悪い上司からも、ほぼ同じ割合で去ることが示された（他のリーダーシップ研究でもその証拠は増えつつある）。最近発表した論文（スミタ・ラグラムおよびシャンミン・リュウとの共著）のなかで、我々はその理由を探っている（英語論文）。 はじめに、ある大手多国籍ＩＴ企業で700名強の従業員にアンケート調査を実施。リーダーシップ研究で広く使われている、5つの記述への同意度を答えてもらった。たとえば「私は上司との関係をよく把握している」「上司は私の職務上の問題やニーズを理解し

Ryutaro YOSHIBA / Agile Coach, CTO at Attractor Inc. 翻訳者/ Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(CST) / 認定チームコーチ(CTC) /書籍→『SCRUM BOOT CAMP THE BOOK』『プロダクトマネージャーのしごと』『エンジニアリングマネージャーのしごと』『チームトポロジー』『スクラム実践者が知るべき97のこと』『プロダクトマネジメント』『みんなでアジャイル』『レガシーコードからの脱却』『カンバン仕事術』『Effective DevOps』他 ご相談はお気軽に!!

今に始まった話ではないですが、日本の会社における「執行役員」という肩書きの使われ方は、実態として曖昧なものになってきていると感じています。本来、執行役員とは、取締役（会）が決めた重要事項や方針・戦略を、実行（執行）する役割や責任を担うポジション。その定義に沿えば、各事業部やユニットを網羅する形で執行役員が任命されるべきですが、そうきれいに並んでいないケースも多いです。役員なの？社員なの？また

大学でプロジェクト・マネジメントを週1回教えていることは前にも書いたが、授業は毎回必ず、前回の復習と、学生から出た質問への答えからはじめることにしている。出席シートに質問欄を設けて、そこに気になったことへの質問をかいてもらうのだ。むろん授業でも最後に「質問は？」ときくのだが、だいたいの学生はなぜかその場では質問せずに、紙に書いてくる。 いろいろ出た質問の中から、いつも「本日のBest Question」を選出し、その質問者の名前を明示してほめることにしている。良い質問を考えることは、単に回答を考えるよりも、ずっと価値があるからだ。一般に、マネジメントの問題には正解がない。正解がない中で、自分で考えて決めていかなくてはならない。これは、たくさんの正解を覚えてどれだけ早く答えるかを競ってきた東大みたいなところでは、とくに大切だ。 さて、「マネジメントとは何か」という授業をやった後で、面白い質問

だれしも、慣れ親しんだものを手放すことには勇気がいるし、抵抗がある。 私が米国のビジネススクールで受講した”Leading and Managing Change”という授業の中で、SONYのプレイステーション2の事例を扱ったケーススタディがあった。プレイステーション2がNINTENDO64に比べて爆発的にヒットした理由は、巧みなマーケティングでも、クールなデザインでも、競争的な価格でもなく、結局、「初代プレイステーション」で使えたソフトやメモリがそのまま使えることだったという。消費者は、慣れ親しんだコントローラを使い、慣れ親しんだゲームを楽しみながら、今まで以上にハイグラフィックなゲームを楽しむことができた。慣れ親しんだものを手放す必要がないから、積極的に変化を受け入れたのである。 さて、企業変革ではそうもいかない。企業変革において、多くの社員は慣れ親しんだものを不可避的に手放さなければ

人材流動性の高まりを日々感じているみなさんこんにちは。 最近いろんな会社にお呼ばれしていて、その中でエンジニアの採用の話になることがとても多いのでちょっと整理しておきます。 ポイント▼「面白いプロダクトもないし、仕事内容は面白いとは思えないし、よい給与は払えないし、仕事環境にも自由はないけど、良い人雇いたいんだけど、どうしたらよいですか？」悪いが諦めろ。良い人は当然のことながら複数の会社が興味をもつことになるし、働く場所を自分で選択します。Pros/Consを見極めて選ぶことになるので、Prosがない場所で働く理由がありません…だとあまりに冷たいので、もしあなたが次に転職するとして、それでも今の会社に入るのであればあなたを惹きつける理由が何かあるはずで、それをアピールしよう▼「入社してから期待値にあっていないことが分かる、ってことが多いんだけどどうしたらよいですか？」期待値を明文化している

Merry Christmas !! 以前、社内のPMO（Project Management Office）にいた頃は、毎月、社内のプロジェクト・マネージャーから上がってくるPMレポートをレビューするのが仕事の一部だった。レポートは形式が決まっており、最初にナラティブな文章による状況報告がある。それからスケジュール・進捗・リスクなど各種の計量的なステータスがついている。 このレポートは本来、プロマネが、自分の後見人であるプロジェクト・スポンサーを経由して、経営層に提出するものだ。そして上の人は助言をつけて返す。だが同時に、ラインの横にいるPMOにも配布し、PMOがレビュー・コメントを行う。その目的は、縦のレポーティング・ラインだけでは見逃されそうな予兆や問題点をウォッチするとともに、別のプロジェクトで発生している問題点などをプロマネにフィードバックして、対応策を社内的に共有・横展開するこ

M&A仲介屋のM&A総合研究所、ルシアン詐欺事件について色々と勘繰られて株価に延焼しかけたため無関係と火消し