「成長」にあえて背を向けている企業がある。この会社が重視しているのは従業員の幸せと企業の永続。そして、それを実現するために持続的な低成長を続けている。人事制度は終身雇用の年功賃金。地域社会への投資も惜しまない。それでいて、10％を超える高い利益率を維持している。 私たちの足元は経済危機に揺れている。強欲の虜になったグローバル資本主義はバブルを膨らませ、金融危機を引き起こした。今の経済危機は強欲がもたらした1つの末路とも言える。であるならば、この会社の生き方は、危機後の資本主義に、そして企業経営に、1つのヒントを与えるのではないだろうか。 48年という長きにわたって増収増益を続けた企業がある。本社は長野県伊那市と、決して地の利に恵まれているわけではない。しかも、扱っているのは「寒天」という地味な成熟商品だ。にもかかわらず、1958年の創業以来、階段を上るように、一段一段、着実に成長してきた。

クラウドは「第3の手法」に過ぎない 「クラウド」という言い方が使われ出したのはごく最近である。いわゆる、SaaS（Software-as-a-Service）、PaaS（Platform-as-a-Service）などと呼ばれるサービスである。 これまで、企業のシステムの作り方は2通りだった。パッケージを買ってくるか、自分たちで作る（スクラッチ）か。スクラッチとパッケージはまったく異なる世界で、この両者をつなぐのは簡単ではない。 また、異なる手法や物理的に別々に作られたシステムが、データの一貫性、ビジネスプロセスの一貫性、そしてシステム活用の面で操作性（ユーザビリティ）の一貫性を困難にする。結果としてせっかくのIT投資がビジネス上の効果に思うように結びつかない、といった課題が指摘されてきた。 一方クラウドは、パッケージを買ってきたり、自分たちで作るのではなくて、外部からサービスを月額いくら

マニュアルを書くのはオススメ。プログラムの世界以外でもかなり有用だよ。 設計書よりもユーザーマニュアルを書こう！ - レベルエンター山本大のブログ 設計書に書かれた処理の手順なんてのを読んでも機能についてピンとこないが、 ユーザーマニュアルなら分かる。 なぜなら、分かるように書かなくてはならないからだ。 分かりやすくなくては、マニュアルの存在意義に関わる。 設計書よりもユーザーマニュアルを書こう！ - レベルエンター山本大のブログ こういう要素があるからこそ、書き手にとっていいトレーニングになるんですよ。取り組んでいることへの理解が進むし、ポイントの整理ができる。そして顧客の要望とか、需要なんかをつかみやすくなると思うんですよね。 読む人はプロではない 基本的にですよ、マニュアルというのは説明書なわけですよ。単純に考えてね。でだ、説明書が必要な人ってのは、使い方がわからないわけですな。知識

有望市場と言われながらも，アプローチが難しいとされる中堅・中小市場。その原因は中堅・中小企業が抱える独特の経営課題やIT活用に対する意識にある。本特集ではノークリサーチが2008年春に実施した最新の意識調査を基に，5回にわたって中堅・中小企業のITに対する意識動向を解明していく。 本連載では中堅・中小企業を以下のように年商規模別にクラス分けする。 中堅Hクラス：　年商300億～500億円中堅Mクラス：　年商100億～300億円中堅Lクラス：　年商50億～100億円中小クラス：　年商5億～50億円 各回の内容 ・第1回：経営環境に大きく影響される中堅・中小企業のIT投資額 中堅・中小企業は年間どれくらいのIT予算を投じているのか。その金額は増えているのか，減っているのか。予算計画はどのように立てているのか。これらの疑問を中堅・中小企業を取り巻くビジネス環境と合わせて整理していく。 ・第2回：

EnterpriseZine（エンタープライズジン）編集部では、情報システム担当、セキュリティ担当の方々向けに、EnterpriseZine Day、Security Online Day、DataTechという、3つのイベントを開催しております。それぞれ編集部独自の切り口で、業界トレンドや最新事例を網羅。最新の動向を知ることができる場として、好評を得ています。

はじめに 「情報システムが使われる業務環境を整理したい」「内部統制において、業務上のリスクを識別し、リスクに対するコントロールを設定したい」……。このような目的を満たすためには、業務プロセスの可視化が効果的です。 本稿では、業務プロセスを可視化する方法について、1つの方法論を提示したいと思います。今回は、本稿の全体像と作図演習の進め方について紹介します。 本稿の全体像 最初に、本稿の全体像について確認します。 本稿の目的 本稿の目的は、業務プロセスの可視化手法を学ぶことです。業務プロセス（仕事の手順）を目で見える形にすることを、本稿では「業務プロセスの可視化」と呼びます。業務プロセスを可視化する目的として、以下が挙げられます。 業務の問題点を発見するため 情報システムが使われる文脈を定義するため 業務マニュアルを作成するため 本稿では、これらの目的を実現する手段として、「業務フロー図」の記

自分の作業をマニュアルに落とし込んでいて、ふと、これって汎用的に使えるんじゃない？と思ったのでエントリーにしてみた。前提としては、課長くらいの人*1が、それより偉い人に対して企画の承認を貰うために、といった感じ。 企画内容の検討 課長くらいの人というのは、現場の業務を主に取り仕切っている。だから、業務を効果的かつ効率的に回すために、何が足りないかも良く分かっている。たぶん。しかし、一方でより大きなレベルでの方向付けだとか、その辺の視点にはまだ欠けているわけで、それを分かっている（はず）なのが、部長以上の経営層に近い人たちだ。そんな人たちからすると、現場の詳細は分からないので、企画の良し悪しを判断する場合、拠り所とする材料が、主に目の前に提出されてきた企画書*2、ということになる。 だから、企画を提出する場合には、その企画のメリットと共に、承認者の判断材料になるものも提示しなくてはならないの

社内検索システムの導入は、専門部隊のノウハウをプラスすることでさらなるコスト削減と生産性の向上を実現できる（提供：ＮＥＣソフト）。 従業員が「検索」に費やしている時間をコスト換算したことがあるだろうか？　ホワイトカラーの生産性を上げるには、検索作業の効率化が必須である。ここで重要なのは、ファイルサーバやイントラWebサイトなど、社内に格納されている知識・ノウハウ・意見・知見などの非構造化データの活用を活性化することだ。 本資料では、社内検索システムを安価かつ簡単に導入できるソリューションを紹介。質の高い検索エンジンと専門部隊のSI、そして充実のサポートが成功の鍵だ。 ※将来、当ホワイトペーパー提供者の事情により公開を停止する場合があります。 ホワイトペーパーのダウンロードページに進む TechTargetジャパンへのご登録はお済みですか？ 「TechTargetジャパン」メンバーシップのご

RFP（提案依頼書）の効率的な作成方法と、適切なベンダーを決定するためのポイントを解説する（提供：アイティメディア）。 適切なRFP（提案依頼書）を作成することはIT戦略の明確化につながるが、「実務レベルで何をすべきか分からない」「どのようなシステムにすればいいのか分からない」「どのように説明すればいいのか分からない」「どのような条件を提示するのか分からない」など、頭を抱える情報マネジャーは少なくない。 この電子ブックレットでは、RFPに関する課題および解決策について、Q＆A方式で解説していく。どうすれば適切なRFPを作成できるのか。作成工数を削減する方法とは？　さらに、パートナーベンダーの変更を検討する際のポイントについても触れる。 ※将来、当ホワイトペーパー提供者の事情により公開を停止する場合があります。 ホワイトペーパーのダウンロードページに進む TechTargetジャパンへのご登

ITを道具ではなく、レストランのような「サービス」として考えてみた：差のつくITIL V3理解（1/3 ページ） 例えば「イス」と「レストラン」の違いは何か？　それは全社が24時間365日の稼働を求められる「道具」であるのに対し、後者は深夜および休日は閉店する「サービス」であることだ。この違いを理解すると、ITサービスを理解する近道となる。 道具としてのITという考え方は、もう古い ITIL V3における「サービス・ストラテジ」の書籍は、抽象的で難解であるように感じる。それは「ITサービスを成功させるためにはこうすればいいですよ」ということが、ほとんど書かれていないからである。しかし「サービス・ストラテジ」はこの後に続く「サービスデザイン（ITサービスの設計）」、「サービストランジション（ITサービスの導入）」、「サービスオペレーション（ITサービスの運用）」、そして「継続的サービス改善（

経営再建中の日本航空(JAL)が、思わぬ形で海外からの注目を集めている。米CNNがJALの西松遙社長兼CEOの「倹約ぶり」を取材、その様子が放送されて、反響を呼んでいる。レポートでは、西松社長が報酬をパイロット以下にカットしたことや、都営バスで通勤している様子が紹介され、「ユーチューブ」に転載された動画のコメント欄に「米国のCEOはJALを見習うべきだ」との声が相次いでいるのだ。 社員食堂の列に並んで会計し、昼食 CNNが東京発でJALについてのレポートを放送したのは2008年11月。西松社長が都バスで出勤したり、社員食堂の列に並んで会計し、昼食をとったりする様子が映し出されている。さらに、ナレーションでは、人件費削減の取り組みを説明する際に、「07年には、西松社長は自分の年収を9万ドルまで減らした。これは、パイロットの稼ぎよりも少ない額だ」などと紹介。 これは、JALが07年2月、07年