R指定医 @billion_rookie やや鈍くて覚えが悪そうなAさん。頭が良さそうでハキハキ自分の意見をいうBさん。面接にこの2人がきたらクリニックではBさんを警戒すべき。優秀だが周りを潰して何人も解雇に導くブリリアントジャークの可能性がある このタイプはたった1人で医院を崩壊させる可能性があるので見抜かないといけない
「やや鈍くて覚えが悪そうなAさん」と「頭が良さそうでハキハキ意見を言うBさん」が面接に来たら、Bさんを警戒すべきという話
R指定医 @billion_rookie やや鈍くて覚えが悪そうなAさん。頭が良さそうでハキハキ自分の意見をいうBさん。面接にこの2人がきたらクリニックではBさんを警戒すべき。優秀だが周りを潰して何人も解雇に導くブリリアントジャークの可能性がある このタイプはたった1人で医院を崩壊させる可能性があるので見抜かないといけない
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
ソフトウェアに関わる人が知っておくといいかもしれない法則10個
「チームトポロジー」や「エンジニアリングマネージャーのしごと」「スクラム実践者が知るべき97のこと」の著者や翻訳者などで知られる吉羽龍太郎氏が、「ソフトウェアに関わる人が知っておくといいかもしれない法則10個（勝手セレクション）」という興味深いポストをX（旧Twitter）で公開しています。 ソフトウェアに関わる人が知っておくといいかもしれない法則10個（勝手セレクション） コンウェイの法則 パレートの法則 グッドハートの法則 パーキンソンの法則 ブルックスの法則 リトルの法則 ピーターの法則 ハインリッヒの法則 ピーク・エンドの法則 ホフスタッターの法則 — Ryutaro YOSHIBA (@ryuzee) January 23, 2024 これらの法則の多くは経験則だったりもしますが、いずれにせよ知っておくと上司の説得に役立ったり、ソフトウェアの開発現場でチームの運営に役立ったり、物
マネージャーであることを言い訳にせず、手を動かし続ける｜yu-ya4
※この記事はLayerXが重要視する価値観のひとつである「Trustful Team」をテーマとした「LayerXアドベントカレンダー2023春」の30日目の記事です。 前回は@y_ukkyyさんの『コトに向き合い、Trustfulな組織を実現するために』でした。次回は事業開発チームnoriさんによる記事です。お楽しみに！ すべての経済活動をデジタル化したい@yu-ya4です。2022年9月に機械学習エンジニアとしてLayerXに入社してから気づけば半年以上経っていました。時の流れは恐ろしく早い。 宣誓この4月から機械学習チームのマネージャーを務めることとなりました。また、本日30歳を迎えました（信じられない）。このブログは、LayerXアドベントカレンダーという場を借りた、そんな私の今後の働き方についての宣誓です。 「マネージャーであることを言い訳にせず、手を動かし続けます。」 言いたい
「説得力がTwitterとは段違いだった」Twitterでボロクソ言われてる人のマネジメント研修の内容が非常にタメになる
中田:‖ @paddy_joy 今日のマネジメント研修はめちゃくちゃ良かった。Twitterではボロクソに言われてる人が講師だったのでむしろネタにしてやろうくらいの気持ちで受けたんだけれども説得力がTwitterとは段違いだった。発信する場によってこれくらい印象が変わること自体が一つのケーススタディーになりそう。 中田:‖ @paddy_joy 「"心理的安全性"は部下の立場でしか語られないのが大きな問題。「指摘したら部下が落ち込むんじゃないか」「指導をしたらパワハラ扱いじゃないか」などと心配するのは上司の側の心理的安全性が脅かされている。ダメなものはダメだと上司が躊躇なく言えなければその組織も強くならない」 中田:‖ @paddy_joy ↑この前段に、「部下が上司に指摘できない組織は死ぬ」というデータがいくつも出てきて、例えば ・副操縦士が機長に指摘できない飛行機は落ちやすい ・リーダ
｢ものが言えない｣恐怖で人を縛る会社の怖い末路
「言ったもん負け」の三菱電機と、ソニーの違い 三菱電機で1980年代から品質不正が常態化していたことが明らかになった。なぜ30年以上も不正が放置されていたのか。三菱電機が2021年10月1日に公表した調査報告書のp.170に、原因の一端をうかがわせる一文がある。以下は報告書からの抜粋である。 ｢長崎製作所には、『言ったもん負け』の文化のようなものがある。改善を提案すると、言い出した者が取りまとめになり、業務量の調整もしてもらえないので、単純に仕事が増える。そのため担当者は皆、QC診断の場など公の場では何も言わず、飲み会や雑談の場でだけ職場の問題を話す｣ 本音が言えるのは飲み会や雑談の場だけ。ビジネスの場では何も言わず本音を隠す。こうして本来は改善すべき現場の問題も、隠蔽されてしまったのだ。 本音という視点で考えると、逆のケースもある。低迷するソニーを復活させた前CEOの平井一夫氏は、著書『
「派遣にできるなら正社員もできる」とExcel業務をマクロで自動化して残業ゼロだった派遣社員が解雇される地獄話
吉田拳/Excelで、経営は強くなる @sugoi_kaizen 累計50万部突破『たった1日で即戦力になるExcelの教科書』著者/株）すごい改善代表/中央省庁、自治体から大企業、大学、中小企業まで幅広くExcel支援中/DX推進のためのExcelから始めるリスキリング/面倒な作業はExcel丸投げ外注サービスへ/無期限サポート付Excel・VBA講座13年間開催中・受講者1万名超 https://t.co/SueMqGLuYT 吉田拳/Excelで、経営は強くなる @sugoi_kaizen 正社員がやってたExcel業務が時間かかり過ぎて残業過多だったからその業務を担当させようと雇った派遣社員が超優秀で片っ端からマクロで自動化して毎日定時で帰るのを見た管理職がその理由も確認せず「派遣にできるなら正社員でもできる」とその派遣さんを解雇してまた元通りって事案をもっと普及する 2021-0
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
日本にアジャイルが普及しづらい本当の理由〜不確実性に向き合うマネジメント論〜 - Qiita
はじめに こちらの記事は、技術評論社に寄稿させていただいた「エンジニアリング組織論への招待」をご紹介するための文章です。Qiitaにも再掲しておきます。 アジャイルって何だ？ 「ウォーターフォールよりもアジャイルのほうがいいのか？」そんな言葉をIT企業の経営者から聞くことがあります。2000年代の後半くらいから、日本国内においてもアジャイル型の開発プロセスが注目を浴びて、多くの企業が実践するようになりました。 ところが、世界各国に比べて日本のアジャイル型開発の普及率は依然として低く、理解度も進んでいません。流行っているからやってみようと始めた企業も流行りが変わると今度はリーンだとか、今度は○○だといったように新しい方式を導入してみては失敗するところも珍しくありません。 アジャイル開発の専門家ですと名乗る人の話を聞いてみても、それが何なのか、けむにまかれたような説明をされてしまい、いまいち納
403 Forbidden
＼閉鎖予定のサイトも売れるかも？／ アクセスがないサイトもコンテンツ価値で売れる場合も… ドメインの有効期限を更新してサイト売却にトライしてみましょう
思考力を鍛える〜なぜ、問題解決はうまくいかないのか〜 | 特集 | 人材育成・研修のリクルートマネジメントソリューションズ
昨今、企業の人事教育担当の方から、ビジネススキルの中でも思考法に関するもの、例えば「論理的思考力」や「問題解決スキル」といった切り口でご相談いただくことが増えてきています。 背景として、事業をとりまく社内外の環境が絶えず変化し、複雑化する中で、一律の「正解」が存在せず、常に「最適解」を求めて考え続けることが求められていること、また、スキルとしての思考フレームなどの有効性・有用性について、あらためて広く認識されつつあることも理由の一つと考えられます。 特に、ここ最近、一つの事故、判断ミスが企業の存続を根底から揺るがしかねない事件が相次いでおり、場当たり的な対処ではなく根本的な原因究明や、問題解決が求められています。 今、企業が問われていることは、日頃から社員一人ひとりが、いかに職場の問題や課題について考えているか、課題解決に向けて何をすべきなのかを、組織としてどう共有しているか、ではないでし
2011-09-27
欧米（特にアメリカ）の入学試験や、外資系企業の面接で常に聞かれるのが、「あなたのリーダーシップ体験について話してください」という質問です。 大学の入試エッセイでも書かされるし、大学や企業の面接では、過去にどんな場面でどうリーダーシップを発揮したか、事細かに聞かれます。 もちろん入社してからも、リーダーシップは主要な評価項目のひとつとなっています。 ところが日本ではリーダーシップについて問われる機会はごく限定的。中には「今まで、一度も問われたことがない」という人さえいます。 なので、その概念自体あまりよく理解されていません。 たとえば私が日本人からよく受ける質問は、「欧米ではなぜ全員にリーダーシップを求めるのか？」というものです。 質問の意図は、「リーダーシップという、組織を率いるごく少数のトップ人材だけが持っていればいいものを、なぜ欧米の大学や企業は全員に求めるのか？」とか、 「 10人の
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デキる社員は辞め「ぶら下がり社員」が増える 「病んだ組織」ができるまで