権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは

「会話の知能指数」（Conversational Intelligence：CI）とは、知性ある会話によって組織力や業績を高めるという概念だ。提唱者のジュディス・グレイザーは神経科学の理論を会話力に応用し、同テーマの著書はダニエル・ピンクやアンジェラ・アーレンツにも絶賛されている。HBR.ORGの連載記事、第1回は会話の齟齬を引き起こす身体的な要因と、CIを高める初歩のコツをお伝えする。 「会話の知能指数」（Conversational Intelligence）という概念を私が考案し最初の実験を行ったのは、1984年のことだ。当時、私はユニオン・カーバイドの依頼を受け、営業部の17人の有能な幹部たちを支援することになった。彼らは重要な契約の入札に敗れる可能性に直面していた。私の任務は、彼らのスキルを高めて競合7社を退ける方策を考え出すことだった。 2週間余りにわたって、私は幹部たちに顧客

新規事業の取り組みが遅々として進まないのはなぜか。それはイノベーションが本質的には「新たな成長モデルの探求」であり、既存事業における迅速化の手段を適用できないからだ。探求の旅を加速させるには、市場での学習、独自の資金供給など5つの要件が必須であるという。 破壊的イノベーションの取り組みにおいて、上級幹部たちが抱える最も一般的な不満は、カタツムリのように遅い進捗だ。世の中では目まぐるしい速さでイノベーションが起きているように見える。それなのに自分たちは、新しい市場の創出につながるアイデアを延々と追求し続けるばかりで、実行に至らない。いったいどうしたものか――。 このようなフラストレーションに現実が輪をかける。上級幹部が事態の迅速化を図る際の常套手段――厳しい締め切りを設定する、プロジェクトに大量のリソースをつぎ込む、進捗確認の頻度を増やすなど――が、うまく機能していないように見えることだ。む

困難に直面すると、自分の限界をすぐに見切り諦めてしまう――実はこれは、子どもの頃に優等生だった人に顕著な傾向であるという。自分の能力や資質を大人からどうほめられたか。それが自己認識の形成に影響する、という報告をお届けする。 自分のポテンシャルを完全に発揮するのは容易ではない。それを阻む障害はそれこそ山のようにある。あなたの提案を評価してくれない上司や、多大な時間を取られる退屈なプロジェクト、不景気による就職難、仕事と家庭と自分自身の目標を両立させる難しさ、等々――。 しかし、自分が乗り越えなければならない最も困難なハードルのひとつは自身の内面に潜んでいることは、賢くて才能に恵まれた人でもあまり気づいていない。 平均以上の資質を備えた人々――特別に賢い、創造的、洞察力に富むなど、さまざまな点で優れていると見なされる人々――は往々にして、他者が見るようには自分の能力を評価しない（特に西洋文化に

「将来への計画」は、大きく2種類に分かれるという。1つは、計画書に記すことができる具体的な目標や工程だ。これに対し、頭の中にある長期的で流動的なイメージや展望は、「文書化されない計画」である。計画書には記されない部分――たえず変化する展望や思いつき、直感など――こそが、将来に備えるうえで重要となる。 将来に向けた準備はできているだろうか。あなたは、棚に置かれたバインダーやノートPC上のスライド資料を指差しながら、「もちろん、計画は立ててある」と答えるであろう。 たいていのマネジャーや組織は、固定的な将来像が記されたそれらの文書――期待する数字や、期日の入ったTo Doリストとして示されることが多い――で、その先に待ち構えるあらゆる出来事に対処しようと考えている。 しかし、もしもそれが唯一の計画で、しかも作成後に数週間以上経っているならば、準備とは言えないだろう。文書の中で想定した未来は、実

顧客を喜ばすために従業員に権限を持たせる――とはいえ、何でもありにしては無一文になってしまうのではないか。経営陣や管理職のそんな不安は、杞憂である。ベイン・アンド・カンパニーの好評連載、第11回。 「従業員に権限を持たせなければいけないと言うが、彼らに顧客が喜ぶことを何でもやらせる訳にはいかない。それでは我々は無一文になってしまう。我々はビジネスをしているのだから、お金を儲ける必要があるのだ。」 ベイン・アンド・カンパニーで顧客戦略の仕事をしていると、企業の経営陣がそれぞれの言葉で同じような懸念をあらわにすることが頻繁に起きる。彼らは、従業員が値引きを行い、原則を破り、顧客に付き合う時間を長くしすぎてしまうことを懸念している。 実際に、彼らの言っていることは正しい場合が多い。 実行するのが「現場職員に権限を与える」ことだけであれば――顧客を喜ばせるために従業員に自由度を与えるとすれば――彼

今なぜリーダーにスピーチ力が求められるのか――昨日終了した佐々木繁範氏の好評連載、具体的にスピーチ力を高める方法を開示した書籍『思いが伝わる、心が動く スピーチの教科書』の一部を、本日より3回にわたって公開する。その第1回はプロローグの抜粋をお届けする。 ジョブズ伝説のスピーチに見る、大きな影響力より 2005年6月、スティーブ・ジョブズがスタンフォード大学で行った卒業祝賀スピーチは、伝説のスピーチと呼ばれています。15分の話には、感動がぎっしりと詰まっており、世界中の人々の心を揺さぶりました。 主催者のスタンフォード大学は、ジョブズのスピーチをその後ユーチューブ（YouTube）に掲載。以来、2012年1月までに1300万回以上ダウンロードされています。 ジョブズのスピーチはネット上で評判となり、またたく間に世界中のブログで紹介されました。日本では、日本語の字幕付きクリップが登場し、視聴

数々の巨大製薬会社を危機から救ってきた、経営再建の名手フレッド・ハッサン。彼は変革の旗手として、どのように影響力を振るってきたのか。その手法の根本には、優れた組織文化を築く努力があった。筆者の実体験をもとに、「文化を通じた改革」の要諦を示す。本誌2014年1月号（2013年12月10日発売）の特集「人を動かす力」関連記事、第6回。 経営幹部や役員が事業成果について話し合う時、中心的なテーマとなるのはたいてい次のような事柄だ。現在の市場の状況、M&Aの機会、資本政策、生産性向上――。こうした要因が重要なのは間違いない。しかし私の経験からすると、従業員が深く関与し、一丸となって勝利を目指そうという機運が組織の中で高まれば、それらの要因を最もうまく活用できる。 私は6件の経営再建や組織変革を主導してきた経験から（シェリング・プラウ、ファルマシア、ファルマシア・アップジョン、ワイス、そしてノバルテ

人はロジックだけでは動かない。しかしオリンピック東京招致のスピーチに見るように、感動するスピーチの裏にはきちんとした構造があった。『思いが伝わる、心が動く スピーチの教科書』やビジネス各紙のコメントで有名な佐々木氏の連載、第3回はいよいよ、心を揺さぶるストーリーの描き方、語り方に迫る。 ストーリー（物語）とは、出来事を分析せずに、起きた順に沿って描写する伝え方です。人類は大昔からこのやり方で、世代を超えて大切なことを語り継いできました。物語として伝えられると、私たちは、まるで自分が主人公になったかのように、感情移入して、出来事を疑似体験します。そのため、心が揺さぶられ、話が記憶に焼き付くのです。 スピーチでは、ストーリーを効果的に用いることで、共感を誘い、聴き手の感情を刺激することが可能となります。また、実際に起きたこと、感じたこと、考えたことを率直に語ることで、話し手の人となりが伝わるた

次々と舞い込む依頼を断り切れず、自分の時間を犠牲にして他者に手を貸してしまう――こんな経験は、多かれ少なかれ誰もがあるはずだ。上手に「ノー」と言う方法と心構えを実践し、自分の人生を取り戻そう。 アイリーンは、同僚としては申し分ない人物だった。大手コンサルティング会社のシニア・マネジャーで、スタッフに仕事量の負荷がかかれば協力を申し出るし、誰かが病気になれば穴埋めをする。必要があれば超過勤務も厭わない。しかも頻繁に。 彼女はリーダーとして、役員会のメンバーも務め、チャリティー・オークションでの資金集めもする。子どもがいるため、夕食までには帰宅するよう努めているが、子どもたちが寝たあとに夜遅くまで仕事をすることも多い。ただしそれができるのは、仕事上の夕食会がない日に限られる。 しかし、率直な気持ちを聞いてみれば、彼女は満足しているどころか、疲れ切っているとわかるだろう。 アイリーンは、「ノー」

エバーノート日本法人会長の外村仁氏へのインタビュー。後半の今回は、外村氏が理想とする社会の実現について、エバーノートという製品を一例に、語っていただいた。 エバーノートはアイデア創出のためのツール 編集部（以下青字）：なぜエバーノートはこれほどまでに世界でヒットしたのでしょうか。 外村（以下略）：やはり一番はタイミングがよかったことでしょう。「情報を一元管理する」という命題は昔からあったものだと思いますし、過去にやろうとした会社もあったはずです。もちろん技術的な素晴らしさや経営者の努力も大事ですが、それ以上にタイミングというのは重要な要素です。 昔のエバーノートは自宅のWindowsマシンに情報を入れ、それを検索するというものでした。それが今や無線接続、常時接続は当たり前。モバイルやらタブレットやらで、どこでもネットに接続でき、クラウドでデータを共有する。そんな「いつでも、どこでも、誰にで

本誌2013年12月号（11月10日発売）でも取り上げたエバーノート。同社日本法人会長の外村仁氏へのインタビューを2回にわたってお届けする。前半の今回は、外村氏がエバーノートに加わるまでの経緯を伺った。 最初はこんなになるとは思っていなかった 編集部（以下青字）：エバーノートと出会ったきっかけは何だったのでしょうか。 外村（以下略）：私は元々、いろいろなスタートアップのアドバイザーをしていました。そのひとつにEye-FiというWifi付のSDカードを作っているベンチャーがあったのですが、その隣にオフィスを構えていたのがエバーノートだったのです。Eye-Fiとエバーノートのファウンダー同士は仲が良く、そうした繋がりからCEOのフィル・リービンと事業開発担当VPのアレックス・パチコフを紹介してもらったのが、最初の出会いでした。 写真を拡大 外村 仁 （ほかむら・ひとし） エバーノート日本法人会