あなたも実践できる、Google発のマインドフル・メソッドとは？ | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 マネジメント層にとって、自身や部下のメンタルヘルスを良い状態へと導くことは、より良いパフォーマンスを導くためにも重要です。世界中の企業が職場に導入し始めた「マインドフルネス（クリアな心の状態）」を目指すプログラムは、その有効な手段の一つ。 Googleが開発し、SAPなど多くの企業で導入されているのが、「Search Inside Yourself」です。このメソッドを日本に紹介している、一般社団法人マインドフルリーダーシップインスティテュート（MiLI）代表の荻野淳也さんに、その実践法を伺いました。 PROFILE 荻野淳也 一般社団法人マインドフルリーダーシップインスティテュート（MiLI）代表理事／株式会社ライフスタ
A Case Study of Facebook’s Simply Amazing Talent Management Practices, Part 1 of 2 | ERE
A Case Study of Facebook’s Simply Amazing Talent Management Practices, Part 1 of 2FacebookOnboardingTalent Management Almost everyone is aware of Facebook. Usually that knowledge comes from either using its social media product or by reading about its CEO. However, the unique aspects of the firm that almost no one is aware of are its distinct and powerful talent management practices. In most cases
ScaleOut | Supership
2024年4月1日より、Supership株式会社は親会社であるSupershipホールディングス株式会社に吸収合併されました。 合併に伴い、存続会社であるSupershipホールディングスは社名をSupershipに変更し、新たな経営体制を発足しました。本件に関する詳細は、プレスリリースをご確認ください。 2024年4月1日より、Supership株式会社は親会社であるSupershipホールディングス株式会社に吸収合併されました。 合併に伴い、存続会社であるSupershipホールディングスは社名をSupershipに変更し、新たな経営体制を発足しました。 本件に関する詳細は、プレスリリースをご確認ください。
CTOとはなんなのか、あるいはエンジニアの生存戦略 | GREE Engineering
Merry Christmas! GREE Advent Calendar もいよいよ最終日、25日目はグリー株式会社でCTOをしておりますふじもとがお送りします。 今日まで24人のGREE Engineersなみなさまにエントリを書いていただいたわけですが、思ったよりも多種多様な内容で、あらためていろいろな方面で素敵なエンジニアがいるなー、としみじみしてしまいました。いやしかしgitとchefの記事人気ですね、そして、「当然CTOはすごい記事書くんですよね」とプレッシャーをかけて楽しむ仲間たちに囲まれてぼくは幸せです、あーすごい幸せー。そんなプレッシャーの中、今までのエントリとはちょっと方向性を変えて、CTOの話でも書いてみようかと思います。なお、ぼくの趣味は多分問題解決です。 そんなわたくしふじもとは来年で、CTOっていう肩書きでお仕事をはじめて10年とかになるんですが、なかなか先輩と
システム品質を左右する「組織体制」「開発スキーム」「マインド」を改善してきたリクルートの苦労を振り返る（組織編）～ソフトウェア品質シンポジウム 2013
システム品質を左右する「組織体制」「開発スキーム」「マインド」を改善してきたリクルートの苦労を振り返る（組織編）～ソフトウェア品質シンポジウム 2013 システムの品質を左右する要因は何か。リクルートテクノロジーズ 執行役員CTO 米谷修氏は「組織体制」「開発スキーム」、そして発注者を含む関係者の「マインド」の3つが大きな要因であると説明します。 9月12日と13日の2日間、都内で開催された日本におけるソフトウェア品質に関する最大級のイベント「ソフトウェア品質シンポジウム 2013」（日本科学技術連盟主催）の特別講演として行われたのが、米谷氏の講演「進化するIT組織と開発スキーム ～リクルートのサービス開発の事例紹介とともに～」でした。 大規模なシステムを迅速、かつ高品質に、という要求が続く現場で、米谷氏が続けてきた試行錯誤の中で得た知見とは何か。講演の内容をダイジェストで紹介しましょう。
共通キャリア・スキルフレームワークと関連資料のダウンロード：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構
「共通キャリア・スキルフレームワーク（第一版・追補版）」（CCSF）を発展させた「i コンピテンシ ディクショナリ」を発表しました。さらに充実したコンテンツをぜひご利用ください。 i コンピテンシ ディクショナリ 2015年7月2日 CCSF一括ダウンロードする場合は、こちら（CCSF一括ダウンロードZIP:4.86MB） 「ビジネスアプリケーション活用サービステンプレート」をダウンロードする場合は、こちら（ZIP:1.42MB） 2015年6月30日 「i コンピテンシ ディクショナリ2015」の発表に伴い、サイト構成を変更しました。 2014年2月7日 経済産業省「情報セキュリティ人材の育成指標等の策定事業」を受けて追加したセキュリティ関連タスクに対応する知識体系（BOK）を追加しました。 追加の範囲のみを参照する場合はこちら(Excel[158KB])。 2013年9月4日 経済産業
ソフトウェアエンジニアとしての評価: 柴田 芳樹 (Yoshiki Shibata)
技術を完全に消化し、いつルールを破るべきか知っている。また、技術記事などを執筆している。さらに、中級職人以下の職人を上級職人にすべく、組織に対して教育・指導を行っている。 社内の評価というのは相対評価であり、ソフトウェアエンジニアとしてのキャリアパスを続けるためのモチベーションを維持するためには、外向きの活動が必要だということで、「名人」「匠」を定義しています。 このソフトウェア・スキル・インデックスを吉澤正孝さんと検討してまとめたのは、かなり前のことです。2007年に出版した『プログラマー現役続行』には掲載していますので、2005年か2006年に検討したのだと思います。 残念ながら、ここで定義されている「名人」「匠」のような活動をすることで社外からは評価されるようになっても、日本の多くの企業（特に大企業）では、社内からは評価されないかもしれません。その理由の一つは、名人や匠で定義している
社員が自ら動き出す組織のつくり方 | in the looop | Looops communications
動かない部下、苦悩を深める管理職という現実 管理職は孤独な職業だ。10万人を超す大企業のトップ、数名で踏ん張る町工場のオヤジ、トップと現場を必死につなぐ部長や課長たち。部下を動かす使命をおった管理職にとって「ヒトの悩み」が尽きることはない。毎週の会議で予算必達の号令がかかる。もとより困難な目標なので、部下には無理を強いざるを得ない。しかし、ボスが社員を統制しようとあがくほど、部下の心は離れ、冷たい隔たりができてゆく。 つらいのは現場の社員だけではない。管理職も心の中で声にならない悲鳴をあげているのだ。 特にバブル崩壊以降、成果主義の導入や雇用形態の変化に伴い、管理職の苦悩は深刻化の一途をたどっている。日本政府統計をベースに30～59歳男性の死因と職種の解析をした北里大学の研究によると、管理職および専門職の年齢の影響を除いた死亡率が、1990年代後半から2000年にかけて70％ほど増えている
37signals Jason Fried氏の講演 「より少ないシンプルな機能で競争する」：Goodpic
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How did Peter Thiel build such a great team at PayPal?
Answer (1 of 4): It’s important to understand that PayPal (product) didn’t assemble some sort of magical dream team. The early PayPal (product) team has now achieved a sort of mythical status because of the things they did (I realize that some of my own answers on Quora have become part of this m...
書籍目次
はじめに 第1部 ソフトウェア製品の開発に携わる人たち どんな製品も製品開発チームに属する人々から始まる。必要な役割をどう定義し、誰をそのチームに入れるのかが、製品の成否を分ける可能性が非常に高い。 このパートでは、現代のソフトウェア製品やインターネットサービスの開発チームの中で鍵となる役割、そしてそれらが果たすべき責務について説明する。 昔のやり方に縛られ、多くの製品開発チームは、この部分の努力が足りない。多くの組織にとって、ここで議論する役割と責務は、彼らが以前に実践していたものと大きく違う。 1.製品開発の鍵を握る担当者とその役割 2. プロダクトマネジメントとプロダクトマーケティング 3. プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメント 4. プロダクトマネジメントとデザイン (設計) 5. プロダクトマネジメントとエンジニアリング (実装) 6. プロダクトマネージャーの条件（
gihyo.jp -「Joel on Software」Joel Spolsky：翻訳エッセイ編―プログラムマネージャになるには
Pick Up Entry from "Joel on Software" 翻訳エッセイ編―プログラムマネージャになるには 優れたプログラムマネージャを擁しているということは、素晴しいソフトウェアを生み出すための秘密の公式だ。あなたのチームにはそういう人がいないかもしれない。ほとんどの開発チームには優れたプログラムマネージャがいないのだから。 Charles Simonyi は優れたプログラマであり、WYSIWYGワープロを生み出し、Martha Stewartと付き合い、Microsoftの株で何十億ドルという金を手にして宇宙にまで行った男だが、彼は大きなソフトウェア開発チームの管理における『人月の神話』（注1）の問題を解決しようと、超優秀なプログラマを1人置いて最上位の関数を書かせ、下位の関数の実装は必要に応じてチームの下っ端プログラマにやらせるという方法をとった。この超優秀なプログ
Haskell-style monad do-notation for Ruby
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マネージャーと“リーダーシップ”