業績不振のニコンが探し当てた意外な「救世主」 | HBR.ORG翻訳マネジメント記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
約2年前のニコンは、株価が解散価値を下回るという経営不振に喘いでいた。しかし、戦略的ＩＲマネジメントの導入を機に全社的な構造改革を断行。約1年で株価が35％上昇するという成果につながった。 市井 茂樹（いちい・しげき） ベイン・アンド・カンパニー パートナー 一橋大学法学部卒業、コロンビア大学経営大学院修士課程（ＭＢＡ）修了。三菱商事、ボストン・コンサルティング・グループを経てベインに参画。17年以上にわたり、テクノロジーを中心とする様々な業界において、事業ポートフォリオ改革、株主価値向上、デジタルマーケティング、営業改革・生産性向上、買収・合併（Ｍ＆Ａ）、買収後の経営統合（ＰＭＩ）といったコンサルティング活動に携わっている。コーポレートファイナンスや新興国戦略に関連する経験も豊富。 多くの企業は、インベスター・リレーションズ（ＩＲ）を一方通行の活動ととらえている。通常は自社の内在価値を伝
ずば抜けて生産性が高い人の7つの特徴 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
あなたの周りにも、まったく同じ時間で圧倒的な成果を上げる人はいないだろうか。彼らは、なぜそれほどまでに生産性が高いのだろうか。筆者らが、企業内で生産性が高いと評される7000人以上の従業員を調査した結果、7つのスキルがあることが判明した。 あなたのチームに、ずば抜けて生産性が高い人はいないだろうか。長時間働くわけではないのに、大量の仕事を完遂する人物だ。 どの業界にも、とびぬけて生産性高い人がいる。マイケル・マンキンズの研究によれば、最高の生産性を誇るソフトウェア開発者が1日に書く、使えるコードの量は、平均的な開発者の9倍にも達する。また、同じくマンキンズによれば、ニューヨークにあるレストランのル・ベルナルダンで一番腕のよい魚さばき担当は平均の3倍もの魚をさばくことができ、最も優れたブラックジャック・ディーラーは自分のテーブルのゲーム時間を平均の5倍長くすることができ、百貨店ノードストロム
ザッポスが「管理職のない会社」に挑戦する理由 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
管理職が存在せず、自己管理するチームによって自律している組織がある。最近「ホラクラシー」を導入したザッポスもそれを目指す1社だ。しかし筆者によれば、「リーダーの不在」と「全社員が従う文化の形成・維持」を両立することは非常に困難であるという。 ラルフ・ステイヤーは1980年代の初め、家業であるソーセージ会社ジョンソンヴィルの全従業員に、長文の手紙と200ドルの小切手を送った。彼がCEOに就任して以来、売上高は15倍となり利益は150％増えていた。従業員数も増え続けており、事業地域も拡大中だった。 しかしステイヤーは満足していなかった。製品の品質と従業員の士気が、彼の求めるレベルに達していなかったからだ。ゆえにすべてを変えねばならないと、彼は決断した。 手紙が告げたのは報酬制度の改革だ。それに伴い、全社的にヒエラルキーを撤廃し、自己管理・自己組織化によるチームを導入することも書かれていた。 ス
マインドフルネスは脳を健全に保つ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
マインドフルネスが脳に与える影響について、近年数々の研究成果が発表されている。本記事では、ビジネスパーソンに特に関係のある2つの脳部位について報告する。 ビジネスの世界では、マインドフルネスがもてはやされている。だが、その効果は単なる評判ではなく自然科学の裏づけがある、と知っている人は多くないかもしれない。近年の研究結果からは、主観的な判断をせず意識を「いまこの時」に集中させること（すなわちマインドフルネス）によって、脳に変化が生じるという強力な科学的根拠が得られている。これはすべてのリーダーはもちろんのこと、今日の複雑なビジネス環境で働く誰もが知っておくべき事実である。 我々は2011年にこのテーマの研究に携わり、8週間のマインドフルネス・プログラムを体験した被験者たちを調査した。すると、脳の灰白質の密度に有意な増加が認められた（英語論文）。 その後、マインドフルネスの主な実践法である瞑
部下にいかにフィードバックをするか：効果が出る場合、逆効果になる場合 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
部下や同僚へのフィードバックは、方法や内容もさることながら、まずタイミングが重要だ。評価や助言、指摘を伝えるべき時、避けるべき時はいつなのか。HBRプレス刊行のフィードバック指南書から抜粋してお届けする。 フィードバックの提供は、勤務評定の時期にだけやる面倒な作業ではない。継続的なプロセスとして、日々の業務に織り込む必要がある。とはいえ、部下のすべての振る舞いに対してインプットや反応をすべきというわけではない。改善できる行動に絞って適切なタイミングでフィードバックを提供すれば、ポジティブで持続的な効果を及ぼせることが多い。 フィードバックの提供が最も効果を上げるのは、次のような場合である。 ●優れた仕事、プロジェクトの成功、賢明な行動などが称賛に値する時 ●相手が特定のスキルを再び発揮する必要があり、助言によってそのスキルの向上を促せる見込みが高い時 ●相手がフィードバックを予期している場
チームの能力を引き出す「C因子」とは | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
MITの研究グループが、優れた問題解決能力を示すチームの特徴を明らかにした。メンバーの知能指数よりも重要なのは、社会的感受性、平等な参加、女性の割合であったという。 スポーツの世界では、「他の選手を光らせる」存在として名を馳せる者がいる。偉大なバスケットボール選手であったマジック・ジョンソンは、NBAのチャンピオンシップで所属チームを5回の優勝に導いた。彼が優れていたのは、単にシュートやパス、リバウンドの技術だけではない。チームメイトたちを、平凡な選手も含め、スターに変身させたのだ。一方、マイケル・ジョーダンはプロデビュー当初から抜群の才能を知られ、史上最高の選手とさえ謳われたが、キャリアの初期に所属チーム（シカゴ・ブルズ）の戦績はまったくふるわなかった。ジョーダンが優勝を経験することはないかもしれないと、人々は考えた。なぜなら彼は「チームプレーヤーではなかった」からだ。 ビジネスの世界で
人の考え方を変えるより、「意思決定の環境」を変える方が簡単だ | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルの社員食堂に学ぶ、人々を「そっと動かす」秘訣。従業員の行動を変えるには、変更を強要するのではなく、意思決定が行われる「場」に少しだけ手を加えてみてはどうだろう。 業界を問わずどの企業でも、プロセスをほんの少し変えるだけで大きな効果を生み出せる場合がある。必要なのは、従業員や顧客の実際の行動様式――たとえば「人々は指図されることを好まない」など――を考慮することだ。我々の研究および他の複数の研究報告は、ちょっとした工夫が大きな成果をもたらしうることを示している。 グーグルの例を挙げよう。同社は社員食堂で、従業員に健康的な食習慣を奨励するためにあることをした。グーグラー（グーグルの従業員）は取り皿の置き場に近づくと、「大きい皿を使う人は、小皿を使う人よりもたくさん食べてしまいがち」であることを示す掲示を目にする。この掲示は、こうしなさいと指図することなく健康志向へと導いている。このささ
たった週に1つのミーティングで年間30万時間も失っている | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
チームメンバーや社員一人ひとりの生産性をいかに向上させるか――この問題に悩まないリーダー、マネジャーはいないだろう。それほど喫緊の課題でありながら、なかなかうまくいかないことが多い。それどころか、たった週に一度のミーティングで、総じて企業は30万時間失っているという。 あなたの会社が無駄にしている時間は、どれくらいあるだろうか？ 私が同僚と共にある大企業で使われている時間についてデータを収集したところ、その会社では週に一度行なわれている経営委員会関連のサポートに年間30万時間もの時間が使われていることがわかった。この30万時間がどこへ消えたのか――図を見てほしい。 もちろん、その時間のいくらかは生産的なものであっただろう。しかし、一般的に組織というものは、「社員の時間」という希少な資源の扱いについて著しく無頓着である。HBR2014年5月号掲載の”Your Scarcest Resourc
IMC3.0の実践方法はすでに明らか。やるかやらないかが競争優位につながる。 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
IMCの父、ドン・シュルツへのインタビュー3回目。企業はSNSとどのように付き合うべきか。そしてデジタルネイティブが増える社会で、どのようなマーケティングが必要か。IMCの実践について聞く。 ソーシャルメディアは「傾聴」のメディア 藤田：これからのコミュニケーションを考えるにあたって非常に重要な点のひとつである、ブランドとソーシャルメディアとの関係についてはどうお考えですか？ シュルツ：ブランドとソーシャルメディアとの関係について、今問題になっているのは、企業がソーシャルメディアをマスメディアと同じような「メディア形態のひとつ」と捉えて使おうとしていることだと思います。ソーシャルメディア自体というよりも、企業の使い方の問題ですね。 ドン・シュルツ氏 ノースウェスタン大学 IMC名誉教授 Donald Schullz（ドン・シュルツ）氏 P.コトラー、D.アーカーと並ぶ世界の3大マーケティン
情熱が才能を開花させる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人材活用において、「情熱」という明確に測定しにくい要素をどう考えるべきだろうか。筆者らによれば、情熱は間違いなく人材に問うべき「資質」であるという。 いまや世界中の誰もが、血眼になって優秀な人材を探している。ハリウッド、スポーツ界、幹部人材斡旋会社、企業の人事部――皆が一様に、天賦の資質と優れた精神を併せ持ち卓越したパフォーマンスを発揮する人材を探している。数カ月前にダグラス・コナンは、才能豊かな人材の探し方についてHBR.ORGに素晴らしいブログを寄せている。それによると、志願者を評価する際には3つの要素――能力、人柄、チームワークのスキル――に優れているかどうか見極めることが必要であるという。そのような人材を見つける方法についてコナンは有益な助言を与えているが、ここにはある重要な要素が欠けている。 その要素とは――コナンの3つの資質と同じくらい重要であるが――仕事への情熱である。心理学
マーケター成功のカギ、スタートアップ・マインドを持つこと | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年10月号（9月10日発売）の特集は「顧客を読むマーケティング」。HBR.ORGからの関連記事の第6回は、マーケティング・キャンペーンの迅速化について。マーケターが新興企業に倣い、時間と費用を節約しながら効果を高める方法を、事例とともに紹介する。 大型の予算、大規模なキャンペーン、大量の報告書――。「大きい」ことを尊重する文化が、何十年もマーケティングの意思決定や予算配分を左右してきた。しかし、大きいものは扱いにくく時間もかかる。 消費者がウェブサイトを離れるかどうかを数秒のうちに決める時代においては、マーケターは俊敏な新興企業のように行動する必要がある。リアルタイムで立ち回り、適応するのだ。我々は、大企業が新興企業のマインドセットを取り入れ、キャンペーンの開発期間を50％短縮した例を見てきた。 以下で、スピードを速めるための4つの方法を紹介する。 1．試しながら学ぶ「テスト・
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