みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2024年6月3日に行われたソニー主催、Forkwell共催の勉強会「TechLovers #2」の登壇資料を公開します。 プロダクト開発には、さまざまなステークホルダーが登場します。 プロダクトのフェーズや開発の状況によってステークホルダーの重要度は変わります。そしてステークホルダーごとに持っている権限の強さや権限が及ぶ範囲も違います。 これらを無視して開発を進めると、プロダクトに大きな影響を及ぼすようなことが起こりかねません（メテオフォールなるものもその1例です）。 つまり、戦略的にステークホルダーと付き合っていかなければいけません。 この資料では、フレームワークを活用してステークホルダーを分類し、分類に応じた接し方を紹介しています。 プロダクト開発においては、常にやりたいことややらなければいけないことがたくさんあり、時間や人は足りません。 そ

「うちの部署(会社)ってバラバラだな」と感じたことはありますか？ 今回は、「分業はバラバラな職場を生みやすいのでは」という疑問をチームビルディングのプロである楽天大学 学長の仲山進也さんにお聞きします。ちなみに仲山さんはAgendの登場2回目。 私たちが「バラバラな職場」にならないよう、どうすべきかを教えていただきました。最後の「まとめ」まで是非お読みください。 仲山考材株式会社 代表取締役 / 楽天グループ株式会社 楽天大学 学長 まだ社員20人しかいない創業期の楽天に入社。楽天市場出店者の学び合いの場「楽天大学」を設立、人にフォーカスした本質的・普遍的な商売のフレームワークを伝えつつ、出店者コミュニティの醸成を手がける。「仕事を遊ぼう」がモットー。

人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を

ウェビナー『CTOとVPoEが語る、採用とオンボーディング で失敗しないためのベストプラクティス』での発表資料です。 オンボーディングにおいて 注意すべき力学について共有しつつ、 チームとして工夫していることをご紹介しています。新入社員=中途入社の社員さんを"主に"想定しています。 【運営してい…

組織の中で何らかの歪みを感じる時、その根っこにはある人が関係する物事について「わからない」「知らない」という感覚があることが多い。 例えば「なんでこんな非論理的な意思決定するのか。アホじゃないのか」と感じた時、本当にアホなこともあるかもしれないが、判断材料となる情報が正しく伝わっていなくてそう感じるだけということも多い。1対1で色々聞いていくと「なるほど、たしかにそれならそうなりますね」と納得できるのに、情報が欠落しているだけで不和を生むのだ。 情報だけではなく、人格も同じである。仲のいい人から言われる冗談は笑ってやりとりできても、よく知らない人から同じことを言われると嫌な気持ちになることもある。 組織において、こういった「わからない」が積み重なると雰囲気が悪くなっていく。「あのチームは」「あの人は」といった形でわからないものを自分とは違うものとして表現して、一体感がなくなるのだ。なんだか

意思決定の場にいない人に対して決定事項を共有する際、いくつか気をつけておくといいなぁと考えていたことを雑にまとめておきたい。 決定する前から進捗をちょっとずつ共有しておく 決定前の話なので後の祭りかもしれないが、いきなり結果をドーンだと相手を戸惑わせることがあるので事前に議事録を共有したり中間で説明する機会を作ったりするとよい 背景と前提条件を伝える なぜやるのかわからないまま結果だけ共有すると納得してもらいにくい。決定する上での前提条件を知らないと余計な反発をうむこともあるので注意が必要。それまでずっと考えてきた当事者は気づきにくいが、びっくりするくらい前提知識が違うことがある。相手は何も知らないものとして、イチから説明した方がよい 決定までの経緯を伝える 結論より経緯の伝え方が重要。どのような議論があってそんな決定になったか、完結に伝えましょう 捨ててきた選択肢も伝える 結果に至るまで

テックタッチのエンジニアリングマネージャー堀内です。 テックタッチに入社して以来、職場の心理的安全性が非常に高いと感じています。 私は数社を渡り歩いてエンジニアリングマネージャーを 10 年以上経験していますが、このような組織に出会ったことがありません。 この記事では心理的安全性が高い職場の内側はどのようになっているのか、そしてどのように作られているのかを具体的に解説します。 現在の職場で心理的安全性をどのように作れば良いか悩まれている人や、テックタッチの職場をもっと知りたい人の参考になれば幸いです。 テックタッチのストレスの低さはトップクラス テックタッチは 2023 年 8 月にドクタートラスト社実施の「ストレスチェック」で 957 社（約 21 万名）中 2 位を獲得しました。 職場環境指数で偏差値 91.6 と評価されています。 職場環境優良法人として957社中 2位を獲得！ この

人の一生は重荷を負うて遠き道を行くがごとし、とは徳川家康の言葉らしいですね。この記事では人生という旅路を振り返ること無く歩んでしまうと自己成長と健康に良くないので、ちょいちょい振り返りをするといいですよ、そのためにはコーチングというものを知っておくと捗りますよ。という話をします。 エンジニアにとって振り返りというとポストモーテムのイメージがあるかもしれませんが、今回対象にしているのは個人の活動に対する組織的な振り返りのことで、人材育成の文脈でフィードバックと呼ばれるものです。目標管理（MBO-S）とかOKRとかもこれに含まれます。 読み手としてはマネジメントも想定しますが、どちらかと言えば新社会人ないし組織運営の観点を補強したい方に向けています。コーチングは「コーチングのしかた」という技法も重要ですが「コーチングというものがあるのだ」という認知もまた自己成長と健康に役立つと考えています。よ

この記事は SmartHR Advent Calendar 2023 2nd の12日目の記事です。 こんにちは、SmartHRでプロダクトエンジニアをしているytakaです。 この記事では、チーム間のコミュニケーションにおける、シンプルかつ強力な手法をご紹介します。 それが「ただ話す」です。 ただ話す 「ただ話す」は、チームの輪読会で読んだ『大規模スクラム Large-Scale Scrum(LeSS) アジャイルとスクラムを大規模に実装する方法』にて紹介されていたメソッドです。本書には以下のように記載されています。 大規模なグループで何年も働き、複数チームにまたがる調整テクニックを数多く観察した結果、最も上手くいきそうなテクニックを発見しました。手順は次の通りです。 (1) あなたは、チームBとの”調整が必要”なことに気づきます。 (2) 立ち上がって、 (3) チームBのところに歩い

Autonomous Database - Dedicated 技術詳細 / adb-d_technical_detail_jp

言った人と聞いた人の認識がずれやすい言葉というのがあると思っていて、その話を雑に書いておきたい。 自分はこれらを"要注意ワード"と呼んでいて、出てきたら真意を確認するようにしている。無意識的にやっている人は結構いると思うので、同じような"要注意ワード"の知見吸いたい。 リスク 「リスクがある」と言われたときは、何のリスクのことを言っているかを確認している。 たとえば何かの開発を1週間後にリリースしたい、と言った時に「いやーこれは結構怖いしリスクありますよね」みたいな話になったとする。ここでいうリスクは何を言っているのだろうか。なんとなく品質が担保しきれないリスクのことを言っているような気がするが、実は間に合わないかもしれないことをリスクと言っているのかもしれない。あるいは、チームメンバーのモチベーションが下がることをリスクと言っている可能性もある。 何のリスクのことを言っているのかすり合わ

最近嫁氏とバチェラー4を見ていて思ったことを雑に書いておきたい。 第4話にて、ある女性が「バチェラーがこう言ってた」みたいな少し事実と異なる内容を他の女性陣に話したことで、バチェラーへの不信感が広がりだいぶ面倒なことになるという"事件"があった。 それに対しバチェラーがすぐに1人ずつ対話の時間を作り説明していたのを見て、結局これしかないよなあと思った。 種類や程度は違えど、組織においてこういうことはよく起こる。その時に重要なのは、関係する当人とすぐに直接話すことである。 例えば事業の優先順位に納得できないときに、説明を受けた者同士でああだこうだと話したりするよりも説明をした人に直接聞いた方がよい。 あるいは誰かの発言に棘を感じてモヤモヤした時は、本人に直接話して解消したほうがよい。 小さいところだと、Slackで「これ大丈夫かな」「どうなってるんだろ」みたいな懸念を書くときには関係しそうな

何かを決めるゴールを設定した会議において難しいのは、議論を収束させていくフェーズである。 議論の抽象度の高さによって難易度は変わるが、収束させるにあたってここは抑えておくとよいみたいなTipsはあると思うので書き出してみる。 決めることがゴールという認識を合わせる そもそも決める場だという認識が揃っていないと収束させるのが難しい。会議のフォーマットに目的やゴールを明記しておくとよい 最終的な決め方を決める 最終決定者、時間、多数決などなんでもいいが、最後にどう決めるかを決めるのが大事。できれば議論が始まる前にやっておくと、議論中もそれを意識して進められるのでやりやすい 決めるための材料の認識を合わせる 判断軸とも言える。議論が何かうまくいかない時にはだいたいこのへんの認識が揃っていない。言葉に対する認識が揃っていないこともあるので齟齬をなくしておくの大事 決めるための材料を今揃えられるかを

チームの方針を伝えたはずなのにうまく伝わっていないということはよくある。そういう時、「前にも言いましたけど」みたいな話をしだすと不幸にしかならない。情報のやりとりは伝える側と伝えられる側双方の協力が不可欠だが、コントロールしやすいのは伝える側である。方針が浸透していない時に確認したいチェックリストを雑にまとめておく。 理解してくれているか 同じ言葉でも認識が違うことは多い 特に方針はキャッチーな表現を使って抽象度が高いこともある 具体も伝えて理解しているかどうかを確認すること 納得してくれているか 意義を感じていないと浸透しない 説明する側が納得していることはもちろん、納得させられるまで話すこと 方針の背景や議論の流れ、最終決定事項までアクセスしやすくして個々人が自律してキャッチアップできるようにしておくことも重要。いわゆる情報の透明性、フラットさ どちらかに決めて進む必要があることも多い

7月にEMをやめたのだけれど、実は最近マネジメントロールに戻った。 1on1などで自分や組織の至らないところについてメンバーから率直なフィードバックをもらうことが多く、そのたびに本当にありがたいと思っている。ちなみに最近もらってよかったフィードバックは、「ハレーションを恐れすぎ」です。 メンバーからのフィードバックは受け手のスタンスや振る舞い次第で何も言ってもらえなくなったり信用をなくしたりすることもあるので、「メンバーからのフィードバックに向き合うとはどういうことか」を雑にまとめておきたい。 フィードバックをもらうまで フィードバックを受け付けていることを伝える 言いにくい話も多いので、スタンスを明確に伝えておかないとフィードバックはもらえない 予定が詰まっていると遠慮されてしまうので「予定は調整するのでいつでも声をかけてほしい」と伝えるとか 意見を持ってそうな人には直接声をかけるのもよ

自分が会議を設定する時は必ず決めていることがある。 と言っても、そんなに特別なことはない。2点守るだけだ。 アジェンダとたたき台を用意する 予定の時間は厳守 アジェンダは、GoogleDocsで作っておく。 項目は会議によって少し変えたりするけども、だいたいこんな感じ。 参加者 資料 目的 ゴール 注意点 たたき台 目的とゴールとたたき台が重要。 目的が明確じゃない会議は要らないので、そこを箇条書きで整理して最初に伝えるようにしている。 ゴールは目的と似ているが違う。ゴールは、これが達成できたらこの会議は成功だよという指標になる。 ゴールが明確じゃないと会議がダラダラしてしまう。目的を具体化して会議で到達するべきラインを明文化したものがゴールという感じ。 注意点には、進行しやすくするための工夫を書く。例えば、今回はこういう面からの指摘はいったんナシでお願いしたいとかそういうことを書いておく

オンラインのミーティングで「何か質問や意見ありますか」と聞いた後の無言がつらいんだよねという話を聞いた。わかる。自分はもはや慣れきってしまったけれど、今でもいい方法ないかなあと考えている。 いくつかやったことを書いてみる。組織によってもだいぶ違うと思うけれど、他の人の知見をめちゃくちゃ聞きたい。 最初に声を出してもらう 少しでも最初に声を出しておくと意見を言いやすいという研究があるらしい。なんとなく実感としても正しい気がしている。 ただ全員に雑談を振るというのもちょっとなあという時に自分がやっているのが「出席をとります」である。皆なつかしい気持ちになってほんわかするし、返事をするだけでもよいので楽。時間もかからない。 参加者の役割を最初に話す どういう役割や発言を期待しているかを明確にしてあげるとそのスタンスで意見を言いやすくなる。たとえば「○○さんにはモバイルの開発工数観点でかなり現実的

何かの反省を活かしてルールを決めることはよくあるが、ルールが勝手に浸透することはまずないと考えておいたほうがいい。まれにスッと馴染むこともあるが、浸透しないものだと考えておいた方が無駄にイライラしなくなるのでオススメ。 たとえば、ミーティングの前にアジェンダを作って目的とゴールを明確にしましょうと決めても、なかなか守られず効率の悪いミーティングが続くみたいな。浸透させるのに重要なのは、根底の課題の認識を揃えることと、口うるさく言い続けることの2点である。 そもそも課題だと感じていないと無用なルールとみなされて守られない。なんでルール決めてるのにちゃんとやらねえんだと思ったら、まず認識が合ってるのか確かめたほうがいい。その上で、口うるさく言い続ける役を作っておく必要もある。ルールが浸透するまでは、誰かがリードしなければならない。ちなみに自分はこの役割を伝道師またはオカンと呼んでいる。状況に応

誰かからの相談がなかった時、遅かった時、どうして相談してくれなかったのか、なぜ勝手に物事を進めるのかと憤りを感じることがあると思う。 自分の経験から言うと、相談されない時は相談を受ける側に理由がある。いや実際には違うかもしれないが、そう考えておいた方が楽。相手の行動を変えるより自分の行動を変える方が簡単だしコントロール可能だからだ。100%自分に理由があると仮定して物事を考える方が建設的である。 相談されなくなる理由は大きく分けて2つしかない。「相談する必要がないと考えている」か、「相談したくないと考えている」かのどちらかだ。 「相談する必要がないと考えている」 この場合、どういう時に相談をしてほしいか相手とすり合わせる必要がある。デリゲーションポーカーなどで権限委譲を見直したりしてもいいかもしれない。 目的とインパクトの大きさの認識があっていないこともある。まあこれも話すなり明文化するな

最近新しく人が入ってきて、今まで手がつけられていなかった部分に対する正論をストレートにぶつけてきてくれて思わずにやけてしまった。 そう、新しい人には感じたことをそのまま言ってほしい。まだ自分が成果を出せるかわからないタイミングで正直に思ったことをぶつけるのはすごく勇気がいることだとは思うけれど、新しい旋風を巻き起こしてくれた方が嬉しいし、それをうまく取り込むのは既存メンバーの役割だと思っている。 正論をうまく取り込むには準備と心構えが必要だと思っていて、それをざっとまとめてみる。 社内ブログやSlackチャネル、定例など意見を言いやすい場所を用意しておく 感じたことは率直に言ってほしいと期待している役割などを伝えておく 口だけみたいになるのでは、という不安はいったん気にしなくていいと伝えておく 個人ではなく仕組みに対してという伝え方を意識してほしいと伝えておく 言ってくれたら、まず素直に感