雇用延長制度の導入、公的年金支給開始年齢の引き上げなどにより、50代以上になっても企業で働くことが現実的になりつつある。しかし、当の50代社員は、やる気を喪失していたり、年下上司などからの評価が低い場合が少なくない。これから会社で増え続ける「中高年社員」は、どうすれば50代以降も活躍できるのか。また、周囲は彼らをどう動機づければ戦力にできるのか。
50代“アラウンド定年”社員のトリセツ 片山繁載 | ダイヤモンド・オンライン
雇用延長制度の導入、公的年金支給開始年齢の引き上げなどにより、50代以上になっても企業で働くことが現実的になりつつある。しかし、当の50代社員は、やる気を喪失していたり、年下上司などからの評価が低い場合が少なくない。これから会社で増え続ける「中高年社員」は、どうすれば50代以降も活躍できるのか。また、周囲は彼らをどう動機づければ戦力にできるのか。
山内溥氏の「人と組織」 - Chikirinの日記
先日、任天堂の前社長、山内溥氏が亡くなられました。享年85歳。ご冥福をお祈りいたします。 山内氏の功績については、私などが解説する必要さえないでしょう。 50年以上（なんと半世紀以上）も任天堂の社長を務め、同社を「花札メーカーから日本を代表するグローバル企業」に育てたのが山内氏です。 たまたま最近、任天堂に関する本を2冊、読んでいたのですが、その中には、驚いて声がでてしまうほど感嘆するエピソードがてんこ盛りでした。 その中でも特に私が「スゴイな、この人・・・」と思った話をふたつほど紹介しておきます。 任天堂 “驚き”を生む方程式 作者: 井上理出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社発売日: 2009/05/12メディア: 単行本購入: 31人 クリック: 408回この商品を含むブログ (126件) を見る→ ★楽天ブックスはこちら★ （創業から2009年までの歴史がコンパクトにまとまってい
わざわざ失敗することが必要な4つの理由：日経ビジネスオンライン
前回に続いて今回も取り上げるのは―― リタ・マグレイス 「知的失敗」の戦略 （ハーバードビジネスレビュー2011年4月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2011年7月号） ポール・シューメーカー＆ロバート・ガンサー 「意図した失敗」のすすめ （ハーバードビジネスレビュー2006年6月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2007年4月号） 「知的失敗」よりさらに進んで「意図した失敗のすすめ」を説くのがシューメーカーとガンサーです。ただ、前回のリタの「知的失敗」のところでもそうですが1つ注意しておかなくてはならない点があります。「失敗が許される領域と、許されない領域を決めておく」ことです。例えば、UPS（米国のヤマト運輸と思ってください）の場合「失敗しても、顧客には絶対に影響が及ばないようにする」ことがこの境界線になっているといわれます。 さて、それでは、なぜわざわざ
新世代リーダーの条件 | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト
65歳定年の衝撃 今年4月から企業は希望者全員を「65歳まで雇用」しなければならない。雇う側と雇われる側、それぞれどんな対策を取るべきか。 第2特集： アベノミクスの危うい綱渡り
【第3回】キャリアデザインの罠
企業と個人が互いに成長できる関係づくりについて研究を行うキャリアアセットマネジは、神戸大学大学院経営学研究科で組織論を専攻し、人的資源管理に携わる伊達洋駆氏とともに“エンプロイアビリティ（雇用され得る力）”の実証を伴う開発を行っている。このほど同社と伊達氏は、組織に貢献する人材力の研究を目的に複数企業の人事担当者への取材を実施した。本連載では、こうした取材結果に基づいて実践的かつ効果的な人材確保と養成のための方法論に関する伊達氏の考察を展開していく。 終身雇用制度が事実上崩壊し、働き方が多様になるなか、企業主導で、社員ひとり一人のキャリアをデザインする取り組みが一般的となりつつある。社員が自らの可能性を広げつつ、組織の中で実績を積み、人と組織が相互に成長していけるように――。 しかし、そうした企業の狙いとは別のベクトルで、“キャリアデザイン”が解釈されている向きも社員側にはある。今回は“キ
日本には｢根拠なき自信家」が足りない
ついに、景気回復が本格化してきました。甘利経済再生担当相が閣議に提出した2013年度の経済財政白書では、消費者、企業マインドが改善し、景気が持ち直し「長引くデフレから反転する兆しが表れている」と指摘。久々に明るい内容となりました。 一方で、この白書にはちょっと気になるコメントが。それは日本経済の成長力を高めるため、 「企業の活力を引き出し、企業家が“アニマルスピリット（野心的な意欲）”を発揮するようにしていかなければならない」 と添えられているのです。日本企業の競争力は欧米の企業と比較して劣っており、競争力を強化する必要があると指摘しています。 確かに日本は「横並び志向」で製品の差別化が進まないうえ、非効率的な企業もめったに市場から退場しません。長い経済の低迷に慣れて、「果敢に」攻めるスタンスを忘れてしまったのかもしれません。そんな企業に対して「喝！」のメッセージが白書に込められているので
リーダーは「300年後」を想像せよ：日経ビジネスオンライン
6月の株主総会で取締役を退任したコマツの坂根正弘相談役。2001年に存亡の危機にあったコマツの社長に就任すると、山積する経営課題に敢然と立ち向かい、コマツを世界に冠たるグローバル企業に生まれ変わらせました。 その経営改革の本質は現状の正確な把握にあります。絡み合った問題を解きほぐし、問題点を見抜く。そのうえで、必要な改革は躊躇なく断行する。「見える化」と「リーダーシップ」こそ、坂根氏の真骨頂だったと言えるでしょう。 この7月に、坂根氏は自身の経営手法をまとめた『「経営」が見える魔法のメガネ』を上梓しました。その出版記念講演が7月26日に目黒雅叙園で開催されました。その一部をここに公開いたします。日本企業が抱える構造的な要因は何か、50年、100年先の世界はどうなっているのか、その中で日本は何をすべきなのか――。日本が世界に誇る経営者、坂根相談役の言葉に何かを感じていただければ幸いです。 今
“課題の共有”から”共通価値の創造”がはじまる―「What’s CSV? カンファレンス」企業（コーポレート）セッション [イベントレポート]
“課題の共有”から”共通価値の創造”がはじまる―「What’s CSV? カンファレンス」企業（コーポレート）セッション [イベントレポート] 2011.12.16 石村 研二 石村 研二 『What’s CSV? カンファレンス』は、世界中の若手起業家が交流する1週間Global Entrepreneur Weekの一環として、ブリティッシュ・カウンシル主催、グリーンズ企画、本田財団後援で開催したイベントです。 「CSV」は耳慣れない言葉かもしれませんが、経営学者のマイケル・ポーターがCSRの次の概念として提唱している「Creating Shared Value」＝共有価値の創造を意味します。 今回は、「CSVとはいったい何だろう？」ということを、「企業（コーポレート）」と「起業（アントレプレナー）」の2つのセッションそれぞれで議論し、その結果をシェアするという形式で考えて見ました。 こ
![“課題の共有”から”共通価値の創造”がはじまる―「What’s CSV? カンファレンス」企業（コーポレート）セッション [イベントレポート]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/f1219825bf3da83c71cb0ff8150379b0a325134e/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fgreenz.jp%2Fmain%2Fwp-content%2Fuploads%2F2011%2F12%2Fcsv_top.jpg)
目的と目標は似て非なるものである。あなたは「目標の奴隷」になっていないか？――本文から（その2）
多摩大学大学院教授、ならびにKIRO（知識イノベーション研究所）代表。京都工芸繊維大学新世代オフィス研究センター（NEO）特任教授、東京大学i.schoolエグゼクティブ・フェロー。その他大手設計事務所のアドバイザーなどをつとめる。早稲田大学理工学部建築学科卒業。博士（経営情報学）。 組織や社会の知識生態学（ナレッジエコロジー）をテーマに、リーダーシップ教育、組織変革、研究所などのワークプレイス・デザイン、都市開発プロジェクトなどの実務にかかわる。 著書に『ビジネスのためのデザイン思考』（東洋経済新報社）、『知識デザイン企業』（日本経済新聞出版社）など、また野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授）との共著に『知力経営』（日本経済新聞社、フィナンシャルタイムズ＋ブーズアレンハミルトン グローバルビジネスブック、ベストビジネスブック大賞）、『知識創造の方法論』『知識創造経営のプリンシプル』（東洋経済新
600年前に書かれた企業秘密『花伝書』を読む：日経ビジネスオンライン
「花伝書」は芸能書にあらず、最強のビジネス書である。 いきなり能楽書のお話で恐縮です。しかしながら、悩めるいまの日本人ビジネスマンにこそ必要なものだと思い、あえて花伝書を持ち出しました。ビジネスマンこそ、経済だけではなく芸能の奥義を知ることで開眼すると信じているからです。 まずは、古典は難しい、芸能は関係ないという固定観念から取り外しましょう。 企業秘密を伝える600年前の書 一般的には、「風姿花伝」という題名の方で知られているかも知れません。15世紀室町時代、世阿弥著と言われていますが、実際は、父観阿弥が息子に口述して家の芸を伝えようとした能楽論。それを、世阿弥が加筆した伝書です。 つまり、企業秘密を教えている書。600年経っても、いまなお読者が増えている事実は、そこに物事の真実があるからにほかなりません。 ご存知でしょうが、世界中で100年以上続いている企業の多くは、日本にある。最も長
権限委譲、リーダーシップ、チーム - naoyaのはてなダイアリー
いいか、覚えておけ。おれにしてもお前にしても、それなりに成功するってことは、なにかは得意なんだ。でも大体のことは不得意極まりない。全部自分でやろうとするな。自分よりも何かで優れている人たちが、その何かでお前のためにチカラを貸したいと思うような人間になれ。 それがリーダーってもんだよ。 この記事が話題になってた。リーダーシップというのは力を貸してやろうと相手に思われることだという、いい話。 この手の話は、誰もが否応なしに社会で経験することだから、みんなそれぞれ自分の考えを述べたくなる･･･という話題でもありますね。例に漏れず、自分も少し経験から感じることを書いてみよう。 「権限」を「委譲」する? 「上司が何かを部下に任せる」という文脈でいくと、このストーリーは「権限委譲」の話にもみえる。確かにテーマとしてはそうなのだが、自分は一般で言う「権限を委譲する」という考え方そのものにちょっとした落と
オーバースペックの本質 - Chikirinの日記
先日、「なぜ日本はこんなにオーバースペックなのか？」と書きました。国民性を含め複合的な要因があるのでしょうが、一番大きな理由は「イノベーションが起こせないから、オーバースペックに陥っている」ということでしょう。 下記の図をご覧ください。 “商品A”が発売された最初の時点（左下の起点）では、技術は未熟で不良品も多く、故障率も高い不安定な商品です。 それが何年も売れ続けているうちにどんどん改善され、最終的にはほとんど壊れない商品になります。たとえばテレビは今やほとんど故障しませんよね。技術的に安定し、かつ、消費者が求める機能は全部装備されています。この改善が赤の実線です。 その後もこの企業が商品Aしかもっていないと、（クリーム色の）“オーバースペックゾーン”に入り込んでしまいます。求められている以上に品質を向上し（＝その商品を50年使う人はほとんどいないのに、50年壊れない部品を使うなど）、お
人も組織も年をとる - Chikirinの日記
今年も終わろうとしています。昔は、日本人はみな１月1日を迎える度にひとつ歳をとっていました。いわゆる“数え年”というやつです。 数え年システムでは、生まれた時が1歳で、その後は1月1日にひとつずつ増えます。日本全員、一年に一回、正月と一緒に誕生日を祝えばいいので、超合理的ですね。 さて今日は、組織も一年にひとつ、歳をとるのよん、というお話です。 今、従業員の平均年齢が30才の組織があるとしましょう。その組織の、10年後の社員の平均年齢は40才です。 「いやいや、そんなことにはならないよ」って？ そうですね。ならない場合も多々あります。どういう場合かというと、若い人が入ってくる場合です。 たとえば、30才の人が10人いる会社は、一年後に平均年齢が31才になります。平均年齢を上げないためには、20才の人がひとり入社すればいいです。20才ひとりと31才10人で、平均年齢は30才です。 その翌年、
NAKAHARA-LAB.NET 東京大学 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する: 「研修評価＝研修参加者の満足度!?」 : 人材開発研究における教育効果測定の進展
中原淳（東京大学准教授）のブログです。経営学習論、人的資源開発論。「大人の学びを科学する」をテーマに、「企業・組織における人の学習・成長・コミュニケーション」を研究しています。 先日、いつものように、大学院生の論文指導をしていました。その院生さんは、ある企業（教育ベンダーさん）との共同研究で、「これまでにはない、新たなコンセプトで研修を開発し、評価を行うという」研究をやっていて、そこで得られたデータを現在分析し、今、学会論文を書いています。 ここで詳細を述べるのは避けますが、この実験（研修）自体は、実際の民間企業で、実際のビジネスパーソン数十名を対象にして行われ、データが取得されました。研修にご参加頂いた皆様には、この場を借りて御礼申し上げます。ありがとうございました。 この研究では、いわゆる「実験計画法」を利用した研修効果測定を行い、幸いなことに、望ましい結果を得ることができました。今後
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センスのない人がトップに立った会社は悲惨：日経ビジネスオンライン