[B! communication] wanijiのブックマーク

効果的な 1 on 1 ミーティングのためにマネージャができること

2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな

waniji 2017/02/21

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嫌われない勇気 - だいくしー(@daiksy)のはてなブログ

※ベストセラーになった書籍『嫌われる勇気』からタイトルをもじっただけで、その書籍とこのエントリの内容に関連はありませんこのエントリは、はてなディレクターアドベントカレンダー16日目の記事です。 advent.hatena blog.com サブディレクターという仕事ぼくはMackerel というプロダクトの開発チームに所属しています。これまで、2年弱アプリケーションエンジニアとして仕事をしてきましたが、今年からチームのサブディレクターに就任しました。サブディレクターということで、厳密にはディレクターではありません。チームのメインディレクションは、ディレクターのid:Songmuに権限があります。 Mackerelチームは、はてなの中でもかなりの大所帯で、エンジニア、デザイナ、セールス、マーケティングと多用な職種の人が在籍しています。ロケーションも東京と京都、愛知(自宅からのリモート勤務

waniji 2016/12/18

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情報共有失敗あるある

http://peatix.com/event/121751/ での発表資料です

waniji 2015/11/06

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マネージャとのつきあいかた - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog

今の会社で 7 人のマネージャと仕事させてもらい、自分もマネージャになったこともある。その経験をふまえてマネージャとのつきあいかたを書いてみる。マネージャは日本的な「上司」と若干ニュアンスが違うので注意。上司というよりは役割の異なる同僚。目的マネージャとうまくつきあうことで以下を得るのが目的。困ったときに助けてもらえる。マネージャ自身のマネージャのちから、マネージャの人脈を借りるプロジェクトの進め方、デザイン等。基本的に好きにやりたい。細かく口を出されない。キャリアプランゴールを共有し助けてもらう大きな 2 つの方針初期の段階で信頼関係を築き、以降のつきあいを楽にするバランスのよい情報共有を目指すが over-communication よりにたおすマネージャの視点マネージャの視点を意識すると何を伝えるべきかが見えてくる。マネージャがあなたについて知りたいのはプロジェ

waniji 2015/08/19

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1 on 1 で何を話すのか？マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog

1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。マネージャ編マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。たとえマネージャとしてプ

waniji 2015/07/30

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チームメンバーとの信頼関係を築く：定期個人面談の薦め - クックパッド開発者ブログ

こんにちは。新規広告開発部所属エンジニアのレオ（@lchin）です。ここ2年ほどは、大きな事業部のなかの小規模なエンジニアチームのリーダーを務めてきました。エンジニアリーダーとしては、1人のエンジニアとしてソフトウェア開発をしつつ、チームのメンバーの力をまとめて、事業部のゴールを推進しました。事業部のマネージャほど、マネジメント業務が中心になるわけではありませんが、多くのエンジニアが苦手な人間関係スキルはエンジニアリーダーにも必要です。メンバーは何か大きな不安を抱えていないのか？ポテンシャルを発揮できていないメンバーにどうフィードバックするのか？メンバー間に何かトラブルはないのか？見えないところで仕事の妨げはないか？チームでソフトウェア開発を行う上のよくある悩みだと思いますが、皆さんはどう解決していますか？私は、個人面談はこういった悩みを解消するための大変有効な手段だと思います。なぜ