海外で働くということ 1ヶ月ほど休みを取って、その国に行き、仕事を探すつもりだ。そういう意味のことを、その人はいっていた。そして欧州のある国の名前を挙げた。知的で真面目そうな風貌。それなりの年代だろうか。そして続けた。日本で求職活動をしても、時間ばかりかかって、埒が明かない。やはり現地に行った方が早い、と。 近くのテーブルで耳に入っただけだから、わたしが何かコメントする立場にはない。しかし思った。（この人は中年過ぎて外国人労働者になるのか。それがどういう事なのか、分かっているのかな。家族も居るようだが、どう思っているのだろうか） 『外国人労働者』という言葉は、日本ではなぜか、単純労働者のことだけを指すようだ。だが大学出の知的職業だろうが何だろうが、自営業のプロフェッショナルでない限り、組織に雇われて働くものは労働者だ。そして外国、とくに欧米で働いて、なおかつ一定のリスペクトを受けて自分の地

自分のプロフィールに「国内外の製造業及びエネルギー産業向けに、工場作り・生産システム構築の仕事に従事してきた」などと書いているためか、「日本の製造業は、海外に比べて特殊なのですか？」という趣旨の質問をされることが、時々ある。「なぜ日本と海外はこうも違うのでしょうか？」といった聞き方の場合もある。 こうした質問は、日本と海外で同等なはずのものが、なぜか違っていた、との事例とともに、語られることが多い。例えば、同じ企業のグループに属しながら、生産管理系のパッケージソフトを、海外工場ではノンカスタマイズでスムーズに導入できたのに、国内工場では苦労したあげく、失敗したという事例。あるいは、国際標準に従ったサプライチェーンの仕組みが、日本国内だけどうしても使えなかった事例。 さらに、国内では立派なプロジェクトマネジメントの実績を持つ会社が、海外に出て行って遂行したら、赤字や納期遅延で痛手を被ったケー

先週の5月26日に、「アジア・シームレス物流フォーラム」https://mf-p.jp/aslf/ のパネル・ディスカッションに参加してきた。このフォーラムは日本マテリアルフロー研究センター（JMFI）が主催する展示会で、国内外の大手物流関連企業が集まっている。コロナ禍が過ぎて3年ぶりにリアル展示となり、来場者数も多くかなり盛況だった。物流関係の催しなので、本サイトの読者からは縁遠いかと考え、とくにお知らせもしていなかったが、SCMの関連テーマもあり、広報すべきだったかもしれない。

考える技法、思考のノウハウについては、世の中に数多くの本やコンテンツがある。しかし、いつ考えるべきかという問題については、あまり論じたものを見たことがない。今回はこれについて考えてみよう。 Systems Thinkingの方法論などで知られるジェラルド・M・ワインバーグの名言に、「やり方(Know-how)よりも大事なのは、しおどき(Know-when)だ」と言う言葉がある。良い結果を得るためには、どのようにやるかの方法を知ることも必要だが、いつどんな時にその方法を用いるべきかを知ることの方が大切だ、と言う意味である。

好著である。まず、題名がうまい。「そうか、君は課長になったのか」というタイトルからは、課長というマネジメント職の仕事の心得を書いた本、というメッセージが自然に伝わってくる。おまけに、この口ぶりは上から目線だから、書いた人は会社社長か、少なくとも経営層の一員であることが分かる。それも、大企業のだ。 なぜ、大企業か。それは、君（たぶんかつての部下）が課長になったことを、著者が知らずにいて、気付かされたことを示すからだ。それは大きな会社でないと起こり得ない。経営者が部課長の顔と名前まで、すべてそらんじているような会社は、（売上や上場にかかわらず）中小企業と呼ぶべきなのである。著者は、大企業の経営層にいる。これが、読者に無意識な信頼度を与える。 本書は、「石田君」という架空の相手に向かって、アドバイスを送る形式になっている。文体は、「ですます調」だ。これも好ましい。ていねいな文体、漢字とかなの比率

今年の正月は、5日と6日も休んで、比較的長く休暇をとった。昨年、比較的多忙だったので、少しは休養を取りたいと思ったからだ。しかし残念ながら、やるべき宿題を抱えていて、あまり十分に休めなかった。いや、もっと正直に言おう。わたしはじっくり考える時間を取りたかったのだ。だが年末年始の間も、やるべきことに追われて、あまり考える時間を取れなかった。 忙しさに追われて、考える時間がない。これはわたし達の社会の、共通の病気かもしれない。忙しいから、深く考える暇がない。深く考えないから、その場しのぎの仕事が増えていく。結果としてあまり大きな成果が上がらず、瑣末な問題ばかりが増えて、その解決に時間が取られる。おかげで深く考えることができないから…

『コストセンター』論について、このところ2回続けて考えている。「価値を生まないコストセンターは企業にとって重荷である。できれば外注化し、せめて子会社化してコストカットをはかるのが、正しい経営のあり方である」という信憑が、わたし達の社会の通念となってきた。 そしてこの通念こそが、実はさまざまなあり方で日本の産業界を歪め、その競争力を低下させる結果を生んできたのではないか？——これがわたしの問題意識である。これについてはずっと以前から考えており、9年半前にも「コストセンターとは何か」 (2013-03-13)を書いて、小さな警鐘を鳴らしたつもりであった。記事の中で、わたしは次のように書いた：

「マネジメント・システム」という言葉には普通、二種類の用法がある。方式・体系としてのマネジメント・システムと、ITとしてのマネジメント・システムである。前者の類例には、「品質マネジメントシステム」などがある。いわばルールと手順の体系であって、それ自体は全てを紙ベースで進めても構わない。

もちろん、わたしも例外ではない。わたしは不注意で、うっかり大事なことを忘れたり、間違ったことを発信しがちだし、数学的能力もあまり高くない。将棋や囲碁なんて、三手詰めさえ解けない。「それなのに、どうやってプロジェクト・マネジメントなんてできるの？」と将棋の得意な友人に以前きかれて、ぐうの音も出なかった（苦笑）。 プログラミングもあまり上手ではない。今でもたまにコードを組むことがあるが、すぐにバグに突っかかって、「何でこいつ（＝コンピュータ）は、思ったように動いてくれないんだろ」と独り言をいってしまう。だが計算機にしたら、「あんたの言うとおりに動いただけですよ」と、答えるに違いない。当たり前だが、バグの原因は、ほとんどがこちらの考えや思い込みが、間違っているからだ。 なぜ、頭が良くなりたい、とわたし達が願うかというと、もっと良い答えを出したいから、豊かに発想したいから、そして、効率よく考えられ

過日、母のお墓参りのために鎌倉に行った。その時たまたま連れ合いが、今年は林達夫の生誕125周年に当たると、教えてくれた。ある出版社が、Twitterにそう書いていたらしい。 林達夫は長年、鵠沼に住んでいた。だとしたらお墓もこの辺にあるに違いない。そう思ってスマホでネットを調べてみると、果たせるかな、葬られている場所の名前が出てきた。じゃあちょっと足を伸ばして、林達夫のお墓参りにも行ってみるか、と決めた。

ガントチャートの「イナズマ線」については、ご存じの方も多いと思う。スケジュール計画を立て、工程表をガントチャートの形で図にしたら、あとは一定期間ごとに、そこに各作業の進捗状況を書き込むのである。 下図は4つのアクティビティからなる簡単なプロジェクトの例だ。企画調査とコンセプト検討は、第4週から始めて6週で終わり、予算確認とレポート作成は7週からはじめて9週の初めに完了する計画だった。ところで、現在は第7週の初めだが、コンセプト検討がまだ終わっていない。事情で着手が1週遅れたからだった。一方、予算確認は1週先行して、すでに完了している。 言葉にするとこんなゴチャゴチャした記述になるが、イナズマ線で描けば明快だ。イナズマ線は、各アクティビティの進捗率にしたがって、50%進捗ならば、作業を表すバーの真ん中に点を、67%ならば作業バーの2/3の場所に点を打ち、それらの点を、縦に線でつなげるのである

「『哲学入門』って本を書いてて忙しいんだよ、といったら、妻は『あんたいつの間にそんな偉そうな本を書く身分になったのよ』と答えた。じつにその通り。確かに偉そうだ。どうせ偉そうなんだから、ついでに言ってしまう。本書は、哲学の中核にみなさんをいきなり誘い込むことを目論んでいる。わっ、言ってしまった」

「日本企業は、計画しすぎなんです。」——最近、ある外資系戦略コンサルタントから、こんなセリフを聞いた。いわゆるDXに関する話題の時だ。「計画して、それも細かく緻密な計画を立てて、石橋をたたくようにリスクを全て洗い出してから、はじめようとします。そして動き出したら、すぐ進捗率を問題にする。でも、そんなやり方では、イノベーションは動きません。」 たしかにまあ、日本企業、とくに製造業は、まず計画ありきで動いていると言ってもいい。年度計画（いわゆる「予算」）、月度計画、小日程計画・・。建設業も、似たところがある。全体工程表、月間工程表、週間工程表、等々。現場に行くと、計画表は、必ず目立つ位置にはり出してある。 だが、新しいビジネスモデルを創出するような、イノベーティブな試みは、目指すべき目的地が最初から決まっている訳ではない。登るべき山の頂が明確なら、アプローチの経路を地図の上に引き、どこまで登っ

はじめてアメリカ人たちと机を並べて仕事をしたのは、もう20年以上前のことだ。当時わたしは、国際プロジェクト本部という部署にうつったばかりで、職種はプロジェクト・エンジニア（の見習いのようなもの）だった。プロジェクト・エンジニアとは、プロマネの配下で、様々な連絡調整業務を行う役割である。わたし達の業界では、プロジェクト・マネージャーになりたかったら、必ずプロジェクト・エンジニアとしての経験を積む必要がある。プロマネへのキャリア・パスの一部であるととともに、一種の下働きであり、わたしはさらにその見習いだったという訳だ。 わたし達は中東における、ある大型プラントの入札見積業務を進めていた。自社が単独で応札するにはリスクが大きすぎるため、米国の同業であるX社との共同プロジェクトの体制をつくって、仕事に臨んだのだ。我々の業界では、大型案件の入札見積となると、それ自体が6ヶ月〜1年近くの期間を要し、費

――ええと、今日このDXチームで議論しているうちに、やっと自分の言いたいことがわかってきました。たしかにウチの社内の各システムの間には、インターフェイスはあります。でも、全体がつながるって、別のことだと思うんです。 ――つながるって、1方向だけじゃダメだと思うんです。両方向のループになっていないと。最近のデジタル技術、例えばロボットとか、3Dプリンタとか考えてみてください。プログラムが命令をして、ハンドやノズルを動かすんですが、でも対象物の種類や状態を見て、自分の側の動きも調整できるでしょう? ――そうですね、フィードバックです。動く主体と、働きかける対象との間がループになって、対象のデータが戻ってくる点が大切なのです。それによって、次のアクションを変化させます。そうしないと、物理世界とうまく関われないのです。現実社会は変動が大きいですから。それも、速いスピードでフィードバックが戻ってこな

わたしのこのサイトでは、管理という言葉を極力使わないようにしている。このことはすでに何回か書いたので、あまり詳しくは繰り返さないが、日本語の管理に対応する英語は、Management, Control, Administrationの3つのレベルがあって、海の向こうでは使い分けされている。これに比べ、日本語の『管理』は語義が広すぎて、何のことを指しているのか誤解しやすい。 それでも、管理が何を指すかは、「管理できていない状態」と比べると、少しは明確になるかもしれない。管理できていない状態というのは、どんなイメージか。 70年代、ようやく少しずつ開放の始まった中国を、私の父が訪れた。父は機械エンジニア出身で、機械メーカーの役員だった。中国でいくつかの大規模な工場を訪れ、当時普及し始めたNC（数値制御）工作機械の、研究と導入について相談を受けたという。 しかしそこの工場たるや、加工品を床の上に

「エンジニアリング」という言葉を聞くと、読者諸賢はどのような仕事を想起されるだろうか。都会的なオフィスで遂行する、理知的な設計とデザインの仕事？　それとも製図板と作業着とノギスをともなう、泥臭い仕事？　あるいは企画と要求仕様だけを与えて、どこか海の外でやってもらう設計の力仕事？ 『エンジニアリング会社』と呼ばれる職場で、もう30年以上も働いている。会社には、机と椅子とPCと、あとは人が並んでいるだけだ。自社の工場は持っていない。建設現場はあるが、建設労働者を雇っているわけでもない。資機材は世界中の製造業の会社に頼んで作ってもらい、物流業の会社に頼んで現場まで運んでもらう。据付け組立工事は、現地の工事業者にお願いしてやってもらう。 わたしの属するエンジニアリング業界には、国内で「専業」と呼ばれる大手が３社あるが、どこもほぼ同じような業態である。もっとも、国内には「エンジニアリング」と名前のつ

前々回、そして前回と続けて、本サイトのテーマである『マネジメント・テクノロジー』の領域について、あらためて考えてきた。 マネジメント・テクノロジーは、目に見えにくい領域における技術である。わたし達の文化は、目に見えるもの（五感で感じられるもの）に対しては細部にまで徹底してこだわるが、見えない物事や抽象的概念には、いたって無頓着、という傾向が強い。 たとえばカレー屋さんの場合、料理の味と、その材料やレシピには研究を怠らない。しかし客の注文をどうとってどういう順序でデリバリーするか、何をストックし作る量をどう予測するか、といった店を運営する過程や仕組みには、なりゆきで応対する。これが多くの店のあり方だろう。 カレーの料理法は「固有技術」で，店の運営の仕組みは「管理技術」（マネジメント・テクノロジー）に属する。もちろん固有技術（味）は、いわばビジネスのベースで、これが不味ければ商売は成り立たない

前々回、そして前回と続けて、本サイトのテーマである『マネジメント・テクノロジー』の領域について、あらためて考えてきた。 マネジメント・テクノロジーは、目に見えにくい領域における技術である。わたし達の文化は、目に見えるもの（五感で感じられるもの）に対しては細部にまで徹底してこだわるが、見えない物事や抽象的概念には、いたって無頓着、という傾向が強い。 たとえばカレー屋さんの場合、料理の味と、その材料やレシピには研究を怠らない。しかし客の注文をどうとってどういう順序でデリバリーするか、何をストックし作る量をどう予測するか、といった店を運営する過程や仕組みには、なりゆきで応対する。これが多くの店のあり方だろう。 カレーの料理法は「固有技術」で，店の運営の仕組みは「管理技術」（マネジメント・テクノロジー）に属する。もちろん固有技術（味）は、いわばビジネスのベースで、これが不味ければ商売は成り立たない

中学校の修学旅行は、京都・奈良だった。清水寺では、その舞台の高さに驚き、「清水の舞台から飛び降りる」の意味を改めて知った。ところで清水寺の参道には、旅人が喉をうるおす3つの湧水の滝口があった。引率のガイドさんによると、3種類の水はそれぞれ、飲むと「恋愛」「長寿」「賢さ」の願いを成就できるのだと言う。わたし達は喜んで、3つの口からそれぞれ水を飲んで、参道を登った。 ところが帰り道、ガイドさんが思いもかけぬことを言い始めた。「あら私、大切なこと言い忘れたかしら。お水を飲むなら2種類までなの。欲張って3種類を全部飲むと、効き目がなくなっちゃうのよ。」 これを聞いた私たちは、そんな大切なことなら、なぜはじめに言ってくれなかったんだ、と、いたく憤慨した。 もっともそれを聞いて、中学生のわたしは思った。恋愛と長寿と賢さと、どれが2つを選ぶとしたら、どれになるだろうか？　難しい問いだ。それはある意味で、