仮想通貨はこのままで大丈夫か。ブロックチェーンは健全な発展ができるか | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビットコインなどの仮想通貨やブロックチェーン技術の概念が社会に浸透しつつある。一方、仮想通貨の値上がりを期待しての投機も隆盛だ。それがバブルとなって、いずれクラッシュし、イノベーションの発展に悪影響を及ぼすことが懸念されている。 分散型仮想通貨が 貨幣としての信頼を得る状態 「ビックカメラ全店でビットコイン決済」、「東電、独大手と電力取引の仲介事業 ブロックチェーン活用」、「仮想通貨、相次ぐ想定外、一瞬で急落・犯罪悪用」、「仮想通貨取引所を審査 金融庁、利用者保護体制など」……7月10～12日の3日間に日本経済新聞に載った仮想通貨やブロックチェーンに関する見出しの一部です。 ビットコインなどの仮想通貨を支える基幹技術が、ブロックチェーン技術です。こうした連日の新聞記事を読むと、少しずつ社会に浸透している感じがします。 しかし、ここに挙げた見出しにある通り、良いことばかりではありません。価値
企業には、スター人材の採用も必要だが、「有害人材」を雇わない努力も不可欠である | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると
仕事の自動化が進む時代は、ソーシャルスキルで生き残る | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米労働市場では1980年から現在まで一貫して、あるスキルを要する職業の数が増え続けているという。それは「他者とうまく協働する能力」だ。テクノロジーの進化と働き方の未来を考えるうえで、協調性や社会的知性を含むこの「ソーシャルスキル」はますます重要となる。 2013年、ある論文の発表を機に、仕事の自動化に対する不安がいっそう高まった。執筆者であるオックスフォード大学マーティン・スクールのカール・ベネディクト・フライとマイケル・Ａ・オズボーンの予測によれば、今後20年間で米国の職業の47％が、コンピュータに取って代わられるおそれがあるという（英語論文）。機械化によって人間の仕事がどれほど奪われるか、いまだに確たる結論は下されていない。しかし、人工知能とディープラーニング技術の急速な進歩を鑑みれば、職業が消えゆく未来への不安は募るばかりだ。 かつて人間にしか任せられないと思われた複雑な仕事をますま
2019年1月号目次 | 特集：フェイクニュース｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世界50カ国以上のビジネスエリートが愛読するグローバル・マネジメント誌。最新号やバックナンバーのほか、オンライン限定の記事・論文を多数配信しています。
優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
1．従業員にアイデアの創出を求めながら、それを形にするための仕組みを設けていない 3Ｍやグーグルのエンジニアは、勤務時間の15～20％を本業以外の活動に費やして、アイデアの芽を育む――この手の魅力的なストーリーに、企業幹部はよく惑わされる。アイデアの断片を集め、加工し、しっかりと実のあるイノベーションへと結実させるためのメカニズムが、自社には本当にあるだろうか？ もしあるならば、ぜひアイデア出しを積極的にやらせるといい。だがないのであれば、けっして実現しないアイデアの長いリストだけが生まれ、冷笑に似た空気が組織に蔓延するだけだ。 アイデアを活かすための新たな部署を立ち上げよ、ということでは必ずしもない。しかし少なくとも、アイデアを評価・判断するための一連の基準を設けること、そして最良のアイデアが生まれたらそれをどう扱うのかを明らかにしておくことは必要だ。 2．解決に値する問題を明確にしない
優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業がイノベーションを推進するうえで、犯しがちな過ちとは何か。局所的な施策、アイデア頼み、プロセスと資源の欠如など、6つの注意点を自社に照らし合わせ検証してみよう。 ある消費者向けヘルスケア企業は、新たな競合企業の台頭という明らかな問題に直面していた。経営陣は、イノベーションをいっそう強化しなければならないとの結論を下した。過去20年にわたり、同社はシックスシグマの全社的な実践に注力してきたため、最良のアイデアがあれば、それを実行できる準備は整っているのだという。 我々（コンサルティング会社イノサイトのメンバー）は、彼らにこう助言した。その目標を実現するために必要なのは、「システムによってシステムを変える」ために一連の施策を慎重に練り上げることだ。つまり、一貫したイノベーション戦略を策定し、それを堅実なプロセスに落とし込み、それを可能にする体制をつくること。さらに、イノベーションを後押しす
終身雇用はもう古い？日本を変える新しい雇用のカタチ 『ALLIANCE』読書会レポート | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
シリコンバレーの事例をもとに、新しい雇用関係をもとに紹介した書籍『ALLIANCEアライアンス』の読書会が、都内で開催された。会場には大手企業やベンチャー企業の採用担当者、官公庁の職員などが集まり、ワールド・カフェ形式で「アライアンス」について語り合った。終身雇用が困難になりつつある現在の日本において、会社と個人の関係はどのように変わるべきなのか。イベントの様子をレポートする（構成／宮崎智之、写真／牧野慎吾）。 「アライアンス」という言葉をご存知だろうか。もともとは企業同士の提携を指す言葉だが、現在では「会社と個人が築くフラットで互恵的な信頼関係」という意味としても注目されている。そんな新しい雇用関係をシリコンバレーの事例をもとに紹介した書籍『ALLIANCE（アライアンス） 人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用』（ダイヤモンド社）の読書会が、都内で開催された。会場には大手企業やベンチャー企
会社は何のために存続させるのか 対談：青野慶久（サイボウズ社長）×篠田真貴子（東京糸井事務所CFO）【前編】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
常に新しい働き方を提案してきたのがサイボウズ。社長の青野慶久さんは、自分がいなくなった後の企業の存続は次世代の人に託すという。リード・ホフマンらの著書『ALLIANCE アライアンス』の刊行を機に、監訳者である「ほぼ日」の篠田真貴子さんとの対談から、新しい働き方を考える。 コミットメント期間を定めることで、 会社と社員の関係はより良くなる 青野：『ALLIANCE アライアンス』を読んで「コミットメント期間」という考え方は、まだサイボウズにはなかった発想なので参考になりました。人事に「すぐ読め」と言ったほどです（注）。 篠田：たしかに、コミットメント期間はこれまでにない新しい発想ですよね。 写真を拡大 青野 慶久（あおの・よしひさ） サイボウズ株式会社代表取締役社長。 大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現パナソニック）に入社。BA・セキュリティシステム事業部営業企画部での勤
AH（自動仮説）：データから問いや仮説が生成される時代 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
意欲的なイノベーターにとっては、正しい答えを出すだけのシステムよりも「適切な問いを発するためのシステム」のほうが役に立つ。私の近刊The Innovator’s Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More Than Good Ideas （イノベーターの仮説 安価な実験は優れたアイデアよりも価値がある）では、次のことを主要テーマとしている。価値の高いビジネス仮説に基づいて、迅速・低コスト・拡張可能な実験を行う能力は、イノベーションを成功に導くための新たなコア・コンピタンスとなりつつある。 企業が顧客やチャネル、使用状況、苦情、ソーシャルメディア等に関してますます多くのデータを集めていけば、やがて人間による分析と最適化だけでなく、機械が「イノベーション仮説」を生成する光景が見られるだろう。それは検証すべき新たな構造、バンドル、機能、価格体
間仕切り型のオフィスは、従業員に最も嫌われる | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2015年3月号の特集は「オフィスの生産性」。ウェアラブル技術を用いた最新の知見などを基に、最適なオフィス空間を設計するための実践論を提示する。HBR.ORG関連記事の第1回は、職場環境に対する従業員の不満を定量調査した欧米の研究を紹介。間仕切り（パーティション）のマイナス効果が浮き彫りとなった。 職場での私（HBRエディター）の作業スペースは、まるで侵略を続ける専制君主のようだ。何人かのエディターと長机を共用しているのだが、私の持ち物が領地を越えて進軍し、隣接する同僚との中立地帯を侵略している。東側にはガラスのペーパーウェイト騎兵隊が率いる書類や本、付箋の大軍が進出。かたや西側には、トートバッグや領収書、置き去りにされたマグカップたちの部隊が陣取っている。 しかし最近の研究によれば、幸いにも私の散らかった机を同僚はさほど嫌がっていないようだ。シドニー大学のジョンス・キムとリチャード･
経済主義 vs. 人間主義 2つの「目標による管理」 | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最初に「目標による管理」（Management by objectives）を提唱したのは、ピーター・F・ドラッカーとされる。ただし、その意味が正しく理解されてはいない。ビジネスの世界では、経済合理主義的な「目標による管理」ばかりが重要とされるが、それを追求した先に見えてくるのはアドルフ・アイヒマンの姿である。企業はこの課題にいかに向き合えばよいのだろうか。慶應義塾大学商学部の菊澤研宗教授がこの難問をひも解く。前・後編の全2回。 ドラッカーの真意は伝わらなかった 「目標による管理」という言葉は、おそらくピーター・F・ドラッカーが最初に提唱した管理論の名称である。しかし、不幸にも、ドラッカーによって提唱されたこの管理論は、彼の意図とは全く異なる形で解釈され、今日、日本のビジネス界で広がっている。 ここでは、2つの異なる「目標による管理」についてお話しする。1つは経済合理主義的な「目標による管
たった週に1つのミーティングで年間30万時間も失っている | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
チームメンバーや社員一人ひとりの生産性をいかに向上させるか――この問題に悩まないリーダー、マネジャーはいないだろう。それほど喫緊の課題でありながら、なかなかうまくいかないことが多い。それどころか、たった週に一度のミーティングで、総じて企業は30万時間失っているという。 あなたの会社が無駄にしている時間は、どれくらいあるだろうか？ 私が同僚と共にある大企業で使われている時間についてデータを収集したところ、その会社では週に一度行なわれている経営委員会関連のサポートに年間30万時間もの時間が使われていることがわかった。この30万時間がどこへ消えたのか――図を見てほしい。 もちろん、その時間のいくらかは生産的なものであっただろう。しかし、一般的に組織というものは、「社員の時間」という希少な資源の扱いについて著しく無頓着である。HBR2014年5月号掲載の”Your Scarcest Resourc
絶対に交渉してはいけない相手とは？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
要注意なのは、他人のことを絶対的な善人で潔白だとか、完全な悪人で責めを負うべきだなどと言う相手である。こういう言動が示しているのは、交渉に必要なマインドセットを持っていないということだ。この人物の望みは、悪人に罪を白状させ罰することなのだ。そしてあなたがこの相手と対立しているのなら、悪人に分類されている可能性がある。あなたが交渉をやめることで、あなたを罰する機会を相手から奪うことができる。もし交渉を続ければ、そのプロセスは苦痛に満ちたものになるだろう。また、有意義な譲歩を得られる見込みもない。相手はあなたを、譲歩に値する人間とは見なしていないからだ。 どんなに優れた交渉人であっても、これら2種類の人が相手では双方にメリットをもたらす結果は得られない。相手の根本的な目的は合意ではないからだ。こうしたレアケースでは、交渉に関するどれほど最高のアドバイスや処方箋でも奏功しない。その代わりに実践す
厳格な管理や懇親イベントでは組織の問題は解決できない | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
全社的にIT化を進めたにもかかわらず、なぜ、仕事が増えるのか？ 改善したはずなのに、なぜ、業務はますます複雑になるのか？ ……部門間のエアポケットに問題は山積し、巡り巡って、いつも現場に問題が降りかかってくる。複雑さを増すこの環境では、旧来の経営のアプローチはもう、通用しないのではないか。新刊『組織が動くシンプルな6つの原則』（ダイヤモンド社）を著したボストン コンサルティング グループに聞いた。 いまだ20世紀のアプローチに縛られている 経営論の世界では、20世紀前半に活躍した権威がいまも大きな影響をおよぼしている。米国の製鉄会社のエンジニアだったフレデリック・テイラーの著書、『科学的管理法の原理』が刊行されたのは100年以上も前のことだ。また、オーストラリア出身のハーバード大学教授、エルトン・メイヨーが職場における人間関係論という先駆的理論を提唱したのは80年以上も前である。しかし、い
ライブ・プロトタイピング：消費者の生活の中でスピーディーにテストする | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
IDEOで新製品の開発に携わってきた2人の元リーダーが、プロトタイピングに関する知見を紹介していく。第1回は、製品コンセプトを消費者の日常生活（つまり実際の市場）で検証する「ライブ・プロトタイピング」について。 新しい製品や体験の開発を担う人々は、創造性の発揮、選択肢の探求、仮説検証の方法として、長きにわたりプロトタイピングを重用してきた。コンセプトを具現化することで、根本的な仕組みをより詳細に理解でき、情報に基づく判断が下せるようになる。企業が新しい製品やサービスのプロトタイピングを行う方法は、大きく分けて2つある。「ラピッド・プロトタイピング」と「パイロット」だ。 しかし我々は、これら2つの中間に位置づけられる新たなアプローチが必要であることに気づいた。実際の市場――消費者の気を散らす物事にあふれ、騒然とした環境――において、パイロットへの多額の投資をすることなく、顧客への提供価値や市
マネジャーとして優秀な人とリーダーとして優秀な人は違う | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営者に必要なのは、リーダーシップとマネジメント力。しかしこの両者を兼ね備えるのは難しく、日本の経営者にはリーダーシップに欠ける人が多い。なぜ、日本の経営者にリーダーシップが欠けるのか。それは企業の人事制度の問題でもあるのではないか。 経営者の仕事とは何か 随分昔に読んだ本ですが、ヘンリー・ミンツバーグの『マネジャーの仕事』という本があります。この本でミンツバーグは、実際に経営者と呼ばれる人はどのような仕事に時間を取られているか、分刻みで調べます。そこでわかったことは、意思決定などの重要な仕事よりも、会議や打ち合わせなど、多種多様なコミュニケーションに時間を取られているということです。斯様に経営者の仕事は多岐にわたり、それが「忙しい」と言われる所以です。 最近お会いしたトップの方々からたて続けに聞く言葉が「経営者は大きな目標を掲げる」ということです。日本電産の永守さんやソフトバンクの孫さん
堅実な「リスク回避型」の人が、危険なリスクテイカーに変わる時 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
モチベーション科学で「予防焦点型」に分類される人は、慎重に仕事を進め、損失回避に努める。だがこれは、あくまで「平時での話」。恐ろしいことに、いざ危機や損失が発生すると、逆にリスクを厭わなくなるというのだ。危機管理への教訓となる研究結果を報告する。 人間は一般にリスクをあまり好まない。ノーベル賞を受賞した心理学者ダニエル・カーネマンはこう書いている。「ほとんどの人は、150ドル獲得できるという期待よりも100ドルを失う恐怖のほうに強く心を動かされる。［エイモス・トベルスキーと私は］数多くの観察結果から、『損失は利得よりも大きく見える』ため、人間は損失を強く嫌うという結論に達した」 損失を嫌うという現象を裏付ける証拠はたくさん挙げられている。しかしカーネマン自身がこの傾向を説明するにあたって「ほとんどの人は」としており、「すべての人」とは言っていないことに注意しよう。コロンビア大学のトーリー・
ハードワークは働く時間を指すのではない | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
長きにわたって結果を出し続けている人は、どのような働き方をしているのか。その問題意識でできあがったハーバード・ビジネス・レビューの最新号。インタビューで伺った日本電産・永守社長の言葉が印象的だった。 経営者は拘束時間が長いから 仕事が大変なわけではない 40歳を超えると、仕事の能力として「体力」が非常に重要だと実感します。頭の良さや、人柄・経験など置いておいて、とにかく体力のある人が仕事ではなにより求められます。 私が編集長に就任した際、尊敬する経営者の方に、心構えをアドバイスしてくださいとお願いしました。かえって来た言葉は「健康に気をつけることです」と、あまりにシンプルなもので椅子から滑り落ちそうになりました。しかし時間がたつと、仕事において健康の大切さ、つまりは自分のコンディションを保つ重要さは日増しに痛感しています。 体力のある人は、長時間労働に耐えられます。それだけではなく、疲れて
人材育成とビジネス環境がミスマッチを起こしている シュロモ・ベンハーIMD教授に聞く「企業内学習」入門（前編） | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「人は宝」「企業は人こそすべて」――これに異を唱える経営者はいないだろう。しかし、ビジネス環境の急激な変化に際し、人材育成の仕組みは後れを取ったままである。いまこれから必要な人材を、どのように育成していくべきか。そのためにどのような仕組みを整えていくべきか。グローバル人材育成のエキスパート、シュロモ・ベンハーIMD教授に聞いた（全2回）。 いまなぜ、企業内学習が必要なのか 人材育成は今も昔も重要ですが、これまでと何が変わってきたのでしょうか。 Shlomo Ben-Hur （シュロモ・ベンハー） IMD教授。専門は、リーダーシップ、タレント・マネジメント、コーポレート・ラーニング（企業内学習）。ダイムラー・クライスラー・サービスで最高学習責任者（Chief Learning Officer）、BPグループで「リーダーシップ開発と学習」部門のヴァイス・プレジデントなどの要職を務め、IMDでは
人材戦略を人事部門に任せきりにしていないだろうか？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グローバル経済のドラスティックな変化の中、トップ自らが有為のタレントを自社で発掘し、次代のリーダーとして育成する環境をつくる必要性を説く著者（前回参照）は、そのために、企業は経営戦略と整合する人材戦略を推進すべきと提言する。その理由とは。実例に触れながら考えてみたい。 巨額の「人」への投資を 今のままで回収できるのか 「企業は人なり」――。このことに異論を唱える経営者は少ないだろう。 では、お尋ねしたい。「経営の基本である人材」に直接責任を負うのは誰の仕事だろうか。採用から育成、配置、昇進・昇格、異動、処遇、退職……といったライフサイクルに、いったい誰がすべての責任を持つべきなのだろうか。人事部門、所属部門の上司、もしくは研修会社、コーチ、コンサルタントといった外部機関なのか。 私はこう断言する。人材に対して究極的な責任を負うのは、ＣＥＯをはじめとする経営トップであると。 経営戦略とは、言
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