ハードワークで人は成長するか - SaaSベンチャーで働くエンタープライズ部長のブログ
「成長するためにはハードワークは不可欠」。こういう言説は常に世に出ています。そして、それを信じた真面目な若者が「成長」するためにハードワークをこなすという流れ。知っているだけでも10年以上同じサイクルがあるように思います。 思いつくだけでも、サイバーエージェント創業者の藤田晋氏が著書「渋谷ではたらく社長の告白」で月に440時間働いていたという話や、テスラ創業者のイーロンマスク氏が世界を変えるためには最低でも週80時間は働くべきだと主張があったり、成功者がハードワークを乗り越えた話があります。 一方で自分自身の経験を振り返ると、必ずしも労働時間の長さが個人の成長につながったとは思えません。この認知の違いはどこからくるのか。自分自身の経験を振り返ってみたいと思います。 自分自身の労働時間経験 ハードワークだが成長しなかった経験 ワークライフバランスを保ち、成長した経験 成長の定義を「今できない
【入社エントリ】プロダクトマネジメントに向き合いやすい環境を目指して｜Timee
Timeeでプロダクマネジメントの組織化を担当している三浦です。 5月にジョインして、あっという間に3ヶ月が経過していました。このままだと、気付いたら1年経っていそうです。その前に自身のふりかえりも兼ねてTimeeへ入社するまでの話や現在取り組んでいる業務、入社して実際良かったのかについて書いていこうと思います。 自己紹介SIer、ベンチャー、メガベンチャーと色々な規模の会社で働いていました。キャリアのスタートはバックエンドエンジニアでその後、スクラムマスターやプロダクトオーナー、エンジニアリングマネージャーなどを経験し、前職ではVPoEや非エンジニアも含めた部署全体のマネジメントをしていました。 Timeeに入社するまでの話当時、コンフォートゾーンに入っていると感じていたので、選択肢の一つとして転職を検討していました。結構な数の企業とお話しさせていただいたのですが、Timee はその中の
段取りとマイクロマネジメントとスクラム - yigarashiのブログ
仕事ができるエンジニアはだいたい段取りがうまい。達成したいゴールがあるときに、AとBとCをやる必要があって、Bはわからないことが多いから先にやろうとか、AとCは並行してできるからCを誰かにお願いしようとか、とにかく目標を達成するための道のりをうまく計画できる人が多い。こういう作業をそつなくこなせるかが、ジュニアと一人前を区別する重要な指標のひとつと言える。そしてこの段取りをうまくできない人に対して、細かい計画を立ててあげて指示をするのがマイクロマネジメントだと思う。 スクラムにおけるスプリントプランニングは、この段取りをチームでやると思うとよく腹落ちする。達成したいゴールとしていくつかのプロダクトバックログアイテムを置いて、その達成に必要な作業を半日から1日で終わるサイズのタスクにみんなで分解して、不明点を一緒に洗い出して、どういう順番でやっていくか計画を立てる。まさに段取りだ。これがスク
良い問題がチームをリードする
ここ1年弱くらいバンドルカードのプロダクトマネージャーをやっている。やっていく過程でとても参考になった本、ブログ記事がたくさんある。 そんな文章の1ページ1ページの中には、それこそ頭をかきむしりながら読んだページがあるし、読んだ瞬間思わず天井を見上げてしまうようなページもあった。心にグッサリ刺さる他者の経験や知見の言語化と、自身の経験を重ね合わせた際に、今何かまとめておきたい事あるかなと考えたらこの記事のタイトルになった。「良い問題がチームをリードする」だ。 PMの大切なスキルのうちの1つ 以下はCracking the PM Career: The Skills, Frameworks, and Practices To Become a Great Product Manager本編序章に寄稿されたマリッサ・メイヤーのパンチライン。 One of the most crucial sk
なぜ、教科書通りにやっても「ブランド」が作れないのか？ 実務家が33年かけてわかったブランド論 | 【レポート】Web担当者Forumミーティング 2022 春
突然だが「ブランド」とはなんなのだろうか？ 商品・サービスの歴史か、あるいはロゴそのものか。とにもかくにも「ブランド」の重要性はビジネスの世界で常に叫ばれてきた。だが一方で、自信をもってブランドづくりに成功していると答えられる企業は少ないのではないだろうか。 「Web担当者Forumミーティング 2022 春」では、この疑問に応えるようにダイキン工業株式会社の片山義丈氏が登壇。同社で宣伝・広報部門に長らく務める片山氏の、本当に使えるブランドづくりの方法論が解説された。 スーパーブランドをお手本にしても「ブランド」はつくれない一般論として、マーケティングにおいては「ブランド」が非常に重要だと言われる。現に世界的企業として名前のあがるアップルやスターバックスは、確固たるブランドを確立し、その優位性を市場競争の中で活かしている。 だが、そうした「スーパースターブランドをお手本とした世の中のブラン
開発者の生産性を測るためのフレームワーク`SPACE`について
LeanとDevOpsの科学の著者の一人であるNicole Forsgren氏が著者に入っているThe SPACE of Developer Productivity: There's more to it than you think - Microsoft Researchで提唱されているSPACEについて 以下記事も Four Keysだけじゃない開発者生産性フレームワーク 開発生産性の可視化フレームワークであるSPACEを活用するために、どのようなメトリクスをどう取得するかについて考えてみる 要約 SPACEは開発者の生産性を計測するためのフレームワーク 推奨されている測定指標のカテゴリ(本文ではディメンションと定義)の頭文字 satisfaction and well being performance activity communication and collaborati
SaaSプロダクト組織を作るなら知っておきたい、「B2BとB2Cのプロダクトマネージャー」6つの違い
プロダクトマネージャーという職業が、日本のスタートアップでも認知されてきました。単体のプロダクトの価値向上や複数のプロダクト展開による非連続な成長をリードする中心的存在です。また、「キャッシュ効率」や「利益の創出力」が重視されるマーケットの環境においてカギとなる役割を担っているとも言えるでしょう。 近年では、日本でもプロダクトマネジメントの知見が、書籍やブログなどで流通するようにもなりました。確かにプロダクトマネージャーの仕事は、大まかに見れば共通する部分は多くあります。 しかし、協働するステークホルダー（顧客・社内）や事業特性によって、プロダクトマネージャーがとるべき戦略や目標、実行は大きく異なるものです。その違いを理解しないままに、“プロダクトマネージャー”という言葉でくくられている情報を鵜呑みにすることは、自社にとって最適ではないプロダクト組織を作ってしまうリスクがあります。 そこで
サブスクリプション型のビジネスなら見ておくべき5つの超重要チャート - Qiita
サブスクリプション型のビジネス、またはソフトウェアの世界ではSaaSと言われたりする、顧客が製品やサービスを継続的に利用するために購読するタイプのビジネスは一般的な売り切り型のビジネスとは収益構造が異なるため、ビジネスを成長させるために見るべき指標やチャートも違ってきます。 よくあるのは、この違いを意識せずに「売り切り型」のビジネスでよく使われる指標やチャートをモニターしていたがために、ビジネスの成長のきっかけをつかめなかったり、成長していると思っていたビジネスが急に傾き始めたり、成長の見通しを社内で共有、または外部の投資家にうまく説明できなかったり、という問題です。 そこで、こちらの記事ではサブスクリプション型のビジネスを成長させるために欠かせない5つのチャートを使った簡単な分析手法を紹介させていただきます。 1. コホート分析（生存分析） コホート分析（生存分析） は顧客のチャーンやリ
マネジメントは経験でもセンスでもない。「型」を学んで実行するのみ。｜長村禎庸@EVeM
はじめにベンチャー企業でのマネージャー歴約10年ですが、10年経ってベンチャー企業に必要なマネジメントノウハウを体系化して、その体系化したものを人に教える仕事をしてます。 体系的にマネジメントを教わることなく、何かが起こるたびに都度経験から学んだり、上司から薫陶を得たり、書籍で学んだりしながら10年掛けて学びました。そして、それら断片的な学びをつなげて体系化しました。 体系化してみたら何のことはない、これが実行できれば必ず成果は出ます。 そして、経験が浅い新米マネージャーであっても、本マニュアルを元に徹底的にトレーニングされれば実行できるようになります。 マネジメントは経験でもセンスでもなく、業務マニュアルとして「型」化し実行可能です。 (本マニュアルはベンチャーに特化しています。ベンチャーという特殊なシチュエーションにフォーカスしなければ業務マニュアルのような各論ではなく一般論に終始して
どん欲に泥臭く「100社ヒアリング」を続ける本当の理由
「ユーザーの声を生かして経営をする」。これはLayerXが創業から一貫して重要視しているスタイルです。 こう書くと「ユーザーに向き合っている企業」という捉え方をしていただけるかもしれません。しかし、実際のところはきれい事ではなく、あくまでもLayerX（レイヤーX）の利益につなげるため、ただただ貪欲に、泥臭く続けてきただけのことなのです。 私は前職であるGunosy（グノシー）を経営している頃からユーザーの声を重視していました。LayerXでも、クラウド上で請求書処理ができる「バクラク請求書」の前身である「LayerX インボイス」の開発時代からユーザーの声を聞くことを徹底しています。ではどのようにして声を聞くのか。まずは「紙芝居を使ったヒアリング」から始めます。 「紙芝居」とは、サービス内容や流れが分かる絵面を切り取り、パワーポイントに当てはめた資料のこと。イメージをつかんでもらうことが
はじめに — マンガと学ぶデータビジュアライゼーション
はじめに# データビジュアライゼーションとは，数値や文章などのデータに基づいた情報を，人間が理解しやすい形に視覚化する技術を指します． このサイトは，文化庁のメディア芸術データベース・ラボ（MADB Lab）で公開されている四大少年誌（ 週刊少年サンデー， 週刊少年ジャンプ， 週刊少年チャンピオン， 週刊少年マガジン ）のデータを用いて，データビジュアライゼーションの学習を手助けすることを目指しています． データビジュアライゼーション（に限らずデータ分析全般）の学習において重要なのは，分析対象のデータに興味を持てるかどうかです． 本書では約47年の四大少年誌のマンガ作品データを採用しているため，モチベーションを保ちつつ学習を進めることが可能です．
【詳しすぎる2週間】親の死亡後にまずやること（行動チェックリスト付）
Tweet Pocket 「もし家族が亡くなったら、どんな手続きが必要になるんだろう？」 「葬儀や相続の手続きをすることは知っているけど、実際いつまでにどこでどんな手続きをすればいいの？」 いつかは訪れる身内の死、それとともに発生するのが数々の死亡後の手続きです。 多くの場合、そう何度も経験する出来事ではないため、いざ自分が遺族となったときに「どういった手続きがあるのかわからない」という声をよく聞きます。 この記事では、そのような「身内の死後、遺族となったときにやること」をわかりやすくまとめました。 「死亡後の手続きは、これを参考にしよう！」となるよう、”死後2週間”の手続きに限定して詳細に解説しています。 「死亡後の手続きは多岐にわたり、期限があるものも多く、大切な人を失った悲しみに暮れる間もない…」という実際の多くの感想をもとに、そうならないために、死亡後2週間の手続きについて特化しま
17年間のCTO経験から得た「経営者としての視野の拡げ方」｜MIDAS Technology Review
今回はグリー株式会社（以下、グリー）取締役 上級執行役員 最高技術責任者（CTO）兼 デジタル庁 CTOを務められる、藤本真樹さんにお話を伺いました。藤本さんは、2005年にグリーに取締役として参画されてから約17年間、CTOとして技術面から経営に携わっています。 そこで、藤本さんの17年間の経営者経験を振り返り、「経営者としての視野の拡げ方」というテーマでお話を伺いました。本記事では、そこで藤本さんに語っていただいた内容をお伝えします。 グリー 取締役 CTO 藤本 真樹 氏グリー株式会社 取締役 上級執行役員 最高技術責任者（CTO）兼 デジタル庁 CTO 藤本真樹さん（＠masaki_fujimoto） 上智大学文学部卒。2001年、株式会社アストラザスタジオ入社。2003年、有限会社テューンビズ入社。PHP等のオープンソースプロジェクトに参画し、オープンソースソフトウエアシステムの
Web パフォーマンスとプロダクト KPI の相関を可視化する話 2022ver - ドクターズプライム Official Blog
@1000ch (id:hc0001) です。技術顧問業としては広報周りの戦略を考えていることが多いのですが、今日はエンジニアリングの話です。 ドクターズプライムのプロダクト開発の中でも、パフォーマンス上の課題を発見して改善に取り組むことがあります。今回は @oinume (id:oinume) さんから 「この辺りの実装が問題になっていそう…」 という相談があったので、私がアプリケーション全体を眺めてボトルネックになっている箇所をいくつかピックアップし修正方針を提案したのですが、 実装を修正する前に 「まずは継続的にモニタリングできる環境を準備してパフォーマンスの前後がわかるようにしましょう」 ということで原点回帰した話です。 Core Web Vitals でリアルユーザーモニタリング パフォーマンス指標とプロダクト KPI の選定 リアルユーザーモニタリングと合成モニタリング データ
人は「楽と感じる方法」しか選ばないことを前提に、仕組みを作らなければならない。
少し以前のことだが、あるベンチャー企業のドキュメンタリーをみていた時のことだ。 その会社では、社運を賭け画期的な生活家電の製造・販売に乗り出し、デパートの催事場で展示即売会を仕掛けるという。 出陣式のようなものまで開き、やる気みなぎるように見えるシーンには熱気を感じる。 しかしいざフタを開けてみれば、販売目標50台に対して売れたのはたったの10台。 営業部長以下、社員全員が意気消沈してしまい、社に戻るとさっそく反省会を始めることにした。 そしてその際、社員たちから出てきた反省の言葉は要旨、以下のようなものだった。 「お客様から質問をして頂いても、ほとんど答えることができなかった」 「新機能をどのように使うのかなど、生活に即したアドバイスができなかった」 表現はそれぞれだが、社員たちの言葉は製品を理解していないために売れなかった、という趣旨のものだった。 それらの言葉を受け、営業部長は居合わ
プロダクト開発サイクルを可視化し、プロダクトマネジメントの民主化を目指す話｜Hiroki Miyasato
この記事は"プロダクトマネージャー Advent Calendar 2021"の21日目の記事です。 こんにちは。宮里(@miyahirok)と申します。ヘイ株式会社（以下、hey）で STORES 予約 のプロダクトマネージャーをしております。 STORES 予約 は、heyが2020年7月にグループ化したCoubic（クービック）が前身であり、様々な業種のサービス事業者さま（heyではオーナーさんと呼んでます）にオンラインでの予約管理・決済・顧客管理のシステムとして利用いただいています。 ちなみに Advent Calendar 12日目の記事 で書かれているBtoBtoC SaaS に該当するのでわかりみが深かったです。オーナーさんに100%プロダクトを活用いただくことの難しさを痛感しています。 さて、2021年10月にheyに入社して3ヶ月弱が経ちますが、年末の振り返りを兼ねてアド
「人は記事をちゃんと読まない」からはじまる意識改革｜平野太一
仕事柄、日々投稿されるたくさんの記事を読みます。あたらしい視点をもらえる記事に出合えるとうれしくなる一方、もっとこうしたらいいのにな…と思ってしまうものもあります。 後者で感じるのは、書き手と読み手の「読む」に対する温度差を意識できていないことです。 基本的に、書き手は「記事を全部読んでもらえる」と思っているのに対して、読み手は「興味をひくものがあれば読む」というスタンス。興味をひかれなければ読まないと判断します。そこで大事なのが、読んでもらうための努力。それをしていない人が多いと思うのです。 そこで今回提案したいのが、「人は記事を全部読んでくれる」のではなく、「人は記事をちゃんと読まない」から、「じゃあどうする？」と考える意識改革です。 自分の記事は「読んでくれる」と思いがち読み手と書き手の温度差を自覚したのは、Takram 田川さんのインタビュー記事です。記事の一節に、衝撃を受けました
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