最悪な上司に共通する10の特徴 | ライフハッカー・ジャパン
上司の管理能力が平均より上の人もいれば、下の人もいます。しかし、本当に最悪な上司は「ひどい特徴」を共通して持ち合わせているのです。以下、1つずつ紹介していきます。 1. 決断力に欠ける 最悪な上司は、問題に対して徹底的な分析をするのに、暫定的な決定を行っては、何度も検討しなおします。対照的に、素晴らしい上司は即断即決、一度決めたことを容易に覆すことはありません。「決断できないのは根本的な失敗である」と理解しているからです。 2. 忍耐力がない 最悪な上司は、気が短く、社員にすぐ当たり散らします。対照的に素晴らしい上司は、感情を抑え、社員がより重大で多くの間違いを犯さないために威圧的な態度は避けます。 3. とにかく大げさ 最悪な上司は、事あるごとに小さな問題を騒ぎ立て、競合各社を敵わない相手だと思い込み、毎日の仕事を対立に満ちたものにしてしまいます。対照的に素晴らしい上司は、問題を自らの足
人を責めるのではなく、システムを変えよう - 脱社畜ブログ
会社の新入社員や若手社員が、何か仕事上のミスを犯したとする。書類の書き方を間違ったとか、メールを送る宛先を間違ったとか、内容はまぁなんでもよい。そんな時、あなたが仮にこのミスを犯した社員の上司や先輩だったとしたら、どのように対処をするだろうか。 こんなときに、「意識が甘い」といってミスを犯した社員を責めたり、説教をしたりするのはあまりうまいやり方ではない。確かに、上司や先輩に説教をされれば、その人は「以後、気をつけます」と答えるだろう。大いに反省しているように見えるかもしれない。しかし、怒られて気分のいい人間はいないから、実際にはあなたに腹を立てているかもしれない。また、いくら気をつけても、人間はミスを犯す生き物なので、また同じようなミスが起きないとも限らない。 このような時は、ミスを犯した人を責めるよりも、なぜミスが起きたかを考えて、ミスが起きにくいようにシステムを変えるほうがよい。例え
組織の息苦しさから抜ける道（2/3）
当ブログ「ビジネスライターという仕事」は、2015年4月6日から新しいURL「http://blogs.itmedia.co.jp/toppakoh/」 に移動しました。引き続きご愛読ください。 前回、標準化の流れの中で会社の枠組みが整備されていくにしたがって、組織はどんどん息苦しくなっていったと書いた。 息苦しくなる理由は、業務のための業務、すなわちメタ業務に忙殺されるようになったということ。枠組みができると枠組みが守られているかというチェックが必要になってくる。そのチェック用の資料を作ったりするのがメタ業務に当たる。 会社中枠組みだらけになると、マネージャの仕事のほとんどがメタ業務になる。メタメタ業務も出てくる。本来業務を確実に効率よく回すための枠組みだったはずなのに、本末転倒が発生し、マネージャは葛藤に陥る。 その上、標準化推進部門が権力を持つようになり（審査する側が権力を持つのは
リーダーシップの話〜日本人の「ジョブズ・コンプレックス」は異常〜 - とある青二才の斜方前進
経済・経営私は一昨日にソニーに関する大ヒット記事「なぜソニーは敗北したのか？〜ニコ動が赤字でも大会議・超会議をする理由を知れば、ソニー不振がわかる〜 - とある青二才の斜方前進 」を出した。 その際、私は「ソニーVSアップル」ではなく、「ソニーVSニコ動」でこの記事を書いた。 すると、ソニーのライバルと言えば「アップルと決まっているんだ」と言いたげな人が私に詰め寄ってきて「アップルの話が一つもないじゃないか！」と言い出すのだ。 確かに個人向けに強くオーディオもパソコンもやってるアップル・ソニーは共通した部分もある。だが、アップルの方が戦略が洗礼され、選択と集中がはっきりした事業展開が進んでいる事・経営者のリーダーシップ以前のところでソニーがつまずいている点を考えれば、私はニコ動ぐらいでちょうど良かったと思ってる。 …そもそも、ソニーとアップルを比較し「ジョブズが」「リーダーシップが」という
入社式で居心地の悪い思いをしたきみたちへ：日経ビジネスオンライン
東京の桜は五分咲きといったところだろうか。水曜日（4月4日）に自転車で千鳥ヶ淵周辺を走った感触では、花見のピークは今週末になりそうだ。北の丸公園には、はやくもカメラを持った人々が溢れている。めでたい景色だ。 ところが、私は、桜の花が咲くこの季節を、心から祝福する気持ちになれない。わがことながら奇妙だと思うのだが、毎年、一斉に花開く桜の木を見ると、むしろ、内心に緊張感がよみがえってくる。 理由は、たぶん、入学や入社といった事柄に対して、私が苦手意識を持っているからだ。保守的な人間は、新しい環境に適応するのに時間を要する。というよりも、そもそも新しい環境を好まない。だから、4月のこの時期の、新しい出会いを象徴する花である桜に、圧迫を感じるのだ。 振り返ってみれば、私は、若い頃から一貫して、かなり劣悪な環境であっても、なじみのある場所にとどまることを選ぶテの人間だった。新しい出会いや、新しい枠組
「やってられるか！」 部下の“ダメ出し”に切れて辞めた課長の真意：日経ビジネスオンライン
またもやお祭り騒ぎが、始まった。 誰それが小沢詣でに行っただの、誰それが鳩山グループと会談しただのと、永田町もメディアも大騒ぎ。 あの人たちにとって、リーダー選びこそが最高の仕事。リーダーを選んで、批判して、引きずり降ろす。政局命。三度の飯より、リーダー選びとリーダー降ろしがダ～イスキな人たちなのだ。 そこで、と言っては何だか、今回は、リーダーを選ぶ、ということについて考えてみようと思う。 目的はリーダーシップの向上だったが 先日、ある会合で中間管理職たちの問題が話題になった時のこと。某大手企業の部長さんから、少しばかり引っ掛かる話を聞いた。 「部下たちからのキミへの評価が芳しくない。キミには、リーダーとしての資質に問題があるって、部下たちが言っているんだよ」 その部長が40代の課長にこう指摘したところ、当人がブチ切れ、「だったら辞めてやるよ！」と辞表をたたき付けて、本当に辞めてしまったの
360度評価
I talk about interesting differences between US and Japan in Japanese from Silicon Valley and Tokyo. アメリカの大学では、学期の最後の授業が終わるとマークシートが配られて、記名でその教師の評価を行います。授業の進め方、宿題の量、質問への答え方、授業外での質問できる時間の量、教科書の善し悪し、テストの善し悪し、授業中の生徒との対話の量、授業に対する満足度などを５段階評価で記入し、学生が全員の分を集めて教務課に持って行きます。この結果は教務課でまとめられて、期末テストが終わり学生に成績が付いた段階で教師とその上司に伝わります。点数が甘い先生が評判も良いとは限りません。学生は割と率直に授業に熱心な先生には良い評価を付けます。もしこの仕組みが日本の大学にもあれば、淘汰される先生も出てくる事でしょう。
企業の“オトナ買い”に振り回される若者の悲惨 見え隠れする「新卒一括採用をやめたくない」企業の本音：日経ビジネスオンライン
今、自分が若者だったら、どうしたらいいか分からなくなっていたと思う。 ある時は、「個性を伸ばせ！」と言われ、ある時は、「独創的になれ！」と言われた。ある時からは、「人と競ってはいけない！」と諭され、「空気を読め」としかられた。 そして、今度は「とんがれ！」、「組織になじまなくていい」、のだそうだ。 ご存じの方も多いと思うが、先日、富士通が一芸採用枠を3倍に増やすことが報じられた。メディア各社が報道した内容をまとめると以下の通りだ。 富士通は2012年春入社の新卒者採用で、幅広い人材を確保するために一芸に秀でた学生を特別枠で迎え入れる。スポーツや社会貢献、勉強、起業などで実績を上げた学生を昨年の3倍の約30人採用する予定。昨年は応募した約380人のうち12人が内定し、「ともすればおとなしい人材が多くなる傾向がある中、いわゆるとんがった人材を採ることができ、組織に良い刺激になった」（広報）と評
「女性の部下を面倒くさい」と思う女性上司のジレンマ：日経ビジネスオンライン
「本音を言うと……、女性の部下は面倒くさいんです」 先日、ある大手企業の部長がこうこぼした。「女は面倒くさい」――。まるで色恋沙汰でもめてる男性の言い訳のようである。 「おいおい、またか。ガラスの天井だの、ダイバーシティーだの、何だのって、もうこりごり。できる人はできる。面倒くさくない人は、面倒くさくない。女だとか、男だとか、関係ないんじゃないの？」 そんな批判が早くも聞こえてきそうだ。 だが、実はこれ、男性ではなく、女性の部長から発せられた言葉なのである。 ここ半年くらいだろうか。絶対数からするとまだまだ少数ではあるものの、女性向けの講演会や会合に呼ばれることが急に増え、女性管理職の方からお話をうかがう機会が増えた。 そこで最も多く聞かれた言葉が、「女性の部下は面倒くさい」という一言だったのである。 恐らく男性の上司がそう思ったとしても、決して口にはできない言葉だ。「女性は難しいですね」
“群れる”40代上司がもたらす負の連鎖 不公平感を募らす下の世代への伝染を防げ：日経ビジネスオンライン
「うちの会社って、何をやっているんだか分からない上司がやたらと多いんです」 またもや耳の痛い話を聞いた。何かと評判の良くない40代のバブル世代のことかと思いきや、その上の50代の上司も含まれるという。 そのため、全体に占める「何をしているのか分からない上司」の割合が半端じゃないらしい。野球に例えれば、1人のピッチャーに対してピッチングコーチが10人はいる感じ、なのだそうだ。 つまり、頭でっかちのいびつな年齢構成になっている組織では、「何をやっているのか分からない上司」が、“個”ではなく“層”で存在するわけだ。 ある程度の年齢に達した人に、いつまでも現場ばかりをやらせるわけにはいかない。そのためには管理職にするしかない。ところが、フラット化や人員削減に伴うポストの廃止で、昇進したところで直属の部下は存在しない。 こんな「何のための管理職」だか分からない上司が増殖するやんごとなき状況がどこの会
優秀な技術者が「無能化」していく悲劇 日本半導体が陥った「組織のジレンマ」とは | JBpress (ジェイビープレス)
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
[IT Japan 2010]「モチベーション3.0を支える環境が必要だ」---シグマクシス倉重会長
「これからの企業競争を勝ち抜くには、社員が『モチベーション3.0』になれる環境が必要だ」。2010年7月16日、シグマクシスの倉重英樹会長は「IT Japan 2010」の講演でこう語った。 モチベーション3.0とは、ジャーナリストのダニエル・ピンク氏が述べている考え方。社会や人への貢献、人間としての成長、知的好奇心をベースに働いている人のことを指す。金銭や名誉のために働いている人はモチベーション2.0、生命維持のために働いている人はモチベーション1.0である。 倉重会長は2008年のシグマクシス創業以来、創造的な企業活動のために、自社のオフィスやIT環境、企業制度を整備してきたという。具体的には、次の4つの施策を実施した。 1つめは、プロフェッショナルを育てる人事制度。組織が社員に求めている能力を明確に定義し、それに基づいて社員を評価する。これにより、社員は自分のスキルをどう伸ばせばいい
![[IT Japan 2010]「モチベーション3.0を支える環境が必要だ」---シグマクシス倉重会長](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/bed39b5962a5d552c95b6d796db8f55e72d32943/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fxtech.nikkei.com%2Fimages%2Fn%2Fxtech%2F2020%2Fogp_nikkeixtech_hexagon.jpg%3F20220512)
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上司が部下に言ってはいけない、10のセリフ
組織の息苦しさから抜ける道（3/3）
組織の息苦しさから抜ける道（1/3）
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