専門職と視座
こんにちは。ミクシィでスポーツやライブエンタメ関連の技術部長を担当している石井です。社内向けに書いている記事を少しづつ外部公開していきます。 大規模なサービス開発組織で働いていると、技術職スタッフにおいても、視座の高さを求められることが増えます。「視座の高さ」という単語は、曖昧で、入社していきなり「視座！視座！」と言われても、「えらい人がなんか言うとる」「わいには、まだ早い」くらいで、腹落ちしないと思います。しかし、給与体系にも紐づいていたりするので、給与が上がってくると、「視座をもうちょっとあげてもらわないとね…」と上長から言われれて「えー」となるかもしれません。私の考える「視座の高さ」と、なぜ専門職にも必要になるのかを説明しつつ、サービス開発と組織の関係について考えてもらう機会になればと思います。 私は、エンジニアリングを、単にプログラミングを書いたりすることで技術課題解決するというこ
管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル | DevelopersIO
はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一
「スゴい」CEOの3つの特徴とは？-マッキンゼーによる600名超のCEO調査より - グローバル経営の極北
マッキンゼー・クォータリーの今年の人気記事で第二位になっていたこの記事。2004年から2014年の期間に在任した、S&P500企業のCEO600名超をマッキンゼーが調査し、傑出した業績を挙げた「スゴい」CEOの特徴を3つにまとめている。 なお、この調査では「スゴい」CEOを、在任期間中に株主へのリターンを+500%以上に高めたCEO、と定義している。 外部からの登用 1つ目の特徴は「外部登用」。以下のグラフが示すように、「スゴい」CEOのうち45%は「社外からの登用」だった。それ以外のCEOグループでは22%が外部登用で、78%と大半は「内部昇進」だった。 ここから著者は、外部登用者は、今までの会社の「しきたり」や「慣習」にとらわれない、新しい考え方を組織に持ち込める点でメリットがあるとまとめており、これは頷ける視点。 戦略的なアクション 2つ目の特徴は、戦略的なアクションの重要性。就任後
心理的安全性について本気出して考えてみたら普段やってるチーミングの話だった #DevLOVE
2017年7月21日（金）DevLOVE関西「心理的安全性」のことに思いを馳せてみるにて。
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(翻訳)セキュリティで飯食いたい人向けの行動指針 - Got Some \W+ech?
(7/21) コメント欄の指摘を受け英訳追記 前文 本記事はGoogleのセキュリティ担当者 Parisa Tabriz氏(異名: Security Princess)のSo, you want to work in security?を翻訳したものです。 go for it!— Parisa Tabriz (@laparisa) 2016年12月25日 うっ…半年以上前… 意訳したりわからない部分もあったので、原稿の全てを反映できているか自信はありません。元ブログも是非ご一読ください。 —————————————- ここから翻訳 ————————————————- セキュリティ分野(コンピュータ、情報、サイバー…etc)でキャリアを積みたい人からメールをもらうことがある。素晴らしいことだと思う。テクノロジーを安全にしていくパション、創造性を持ち、ハードワークをこなせる仲間はいつだって必要
シリコンバレーのグロースエキスパート 68 人が教えてくれた Growth team のつくり方 - BRIDGE（ブリッジ）テクノロジー＆スタートアップ情報
本稿は、 バングラデシュ・グラミン銀行、Google 勤務を経てサンフランシスコのスタートアップスクール Tradecraft に参加した三好大助氏（@daisuke344）による取材記事の寄稿。Growth team の研究のため Uber, Slack, Dropbox はじめとする 40 社以上のインタビュー、ならびに現地スタートアップでの経験を元に本稿執筆。現在は彼は日本で創業準備中。グロースに関する相談は彼までどうぞ。 まず本稿は、シリコンバレーの方が優れているというスタンスでもなければ、すべてのスタートアップが “Growth team” をつくるべき、という趣旨でもありません。サンフランシスコ、シリコンバレーで急成長を遂げるスタートアップたちが、どのように組織をつくってきたのか。 その問いの答えを探してきた僕自身が見つけた「事実」と「方法」を、概論としてお伝えするのが目的です
マネージャのいない組織に進化する現実と幻想 - ワザノバ | wazanova
マネージャのいない組織へのチャレンジについては、一昨年から話題になっていますが、ここにきてかなり論点が絞られてきていると思います。 1) 非同期 & 可視化が進む GitHubなどのツールに親しむエンジニアが、進捗が可視化され、非同期で仕事を進めることに先に慣れてきたが、SlackのようなコミュニケーションツールやTrelloなどのタスク管理ツールの浸透で、非エンジニアにもじわじわその理解が進んでいく。 2) マネージャの役割が変わる 上記1) が進むことで、進捗を報告させて情報を集約、また逆に、全社 / 業界の情報をフィルタリングして伝えるという、情報操作ハブとしてのマネージャの役割はかなり減る。情報の透明性があがることで、情報を握っていることがマネージャのパワーの源泉である時代が終わる。 プロジェクトの進捗 / 開発のクオリティ / 売上 / 評価とフィードバック / メンバの士気の向
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エンジニアリング組織アーキテクチャの調査と設計要点に対する考察 / Investigation of engineering organization architecture and consideration of design points
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HENNGE株式会社
自己組織化されたアジャイルチームを確立する