“指示待ち社員”問題、カルビーはこう解決した：日経ビジネスオンライン松本 晃 カルビー会長兼CEO 1947年京都府生まれ。京都大学大学院修了後、伊藤忠商事入社。93年にジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人に転じて社長などを歴任。2009年から現職。15年3月期まで6期連続で最高益を記録している。 この著者の記事を見る
残業しない人に残業代を払う会社：日経ビジネスオンライン
働く時間を激減させながら、増収増益を続ける。掲げるのは、従業員の健康を企業価値創出の基盤と位置づける「健康経営」。斜に構えた人からは「キレイ事」「夢物語」などと言われそうな話だが、実際にそれが十分できることを証明している企業がある。しかも、構造的な長時間残業やメンタルヘルスの問題が指摘されるIT（情報技術）産業にだ。 残業時間を激減させると同時に増収増益を続けている、SCSK。数年前までは他のIT企業同様に労働環境の問題に悩んでいた同社に、何が起きたのか。仕掛け人の中井戸信英会長・健康経営推進最高責任者が、その要諦を語った。 日経ビジネスは6月15日号の特集で活力ある働き方を実現する「戦略投資」として、健康経営を推進することが、エクセレントカンパニーの新条件であることを示した。普通の企業よりも「厳しい条件」から出発したSCSKの取り組みは、多くの「働く人」や企業経営者にとって参考になるはず
「医師や看護師がカイゼン活動」の真意：日経ビジネスオンライン
「うわ～っ、すごい！」 部屋に入るや否や、思わず感嘆の声を上げてしまった。麻生セメントの本社は、福岡湾の海辺、ちょうど福岡ドームと福岡タワーの中間に位置するビルの11階にある。通された会議室の北側と西側には大きな窓があり、観覧車のある海岸の公園と福岡湾を見渡せた。ふかふかのソファの背後に広がる見事な光景を見ていたら、これから取材だということを忘れてしまうほどゆったりとした気持ちになれた。 「やっぱりすごいなあ。さすがは麻生セメント」 麻生セメントはご存じ、政治家一家としても知られる麻生家の経営する企業群の一つだ。これから取材をするのは同社社長であり、福岡市から電車で1時間ほど離れた飯塚市にある飯塚病院（運営会社は麻生）の会長でもある麻生泰（ゆたか）氏。麻生太郎氏の実弟だ。 テーマはセメントの話…ではなく「病院におけるカイゼン」。飯塚病院は、約20年前から医師や看護師が中心となってカイゼン活
なぜ電車で「中ほど」まで進まないのか ～気の利かない人が増えた理由～：日経ビジネスオンライン
組織のスリム化や成果主義の導入による労働強化などに伴い、高まり続ける会社員のストレス。職場環境の悪化と共に、改善の兆しが見えない世界最悪レベルの通勤ラッシュも、働く人の大きな心理的負担となっている。ピーク時には300％を超えるとも言われる日本の通勤環境。携帯電話の利用やヘッドホンの音漏れもさることながら、「乗車時に、電車の『中ほど』まで進まない人々」にストレスを感じている人も少なくないのではないだろうか。 すぐ降りるわけでもないのにドア付近に立ち止まれば、混雑に拍車をかける上、後から乗車する人の邪魔になる。中ほどまで進めば自分自身も楽なのに、奥へ行く素振りすら見せない人も多い。ただ単に気が利かないだけなのか、あるいは周りが見えていないのか。それとも、何らかの意図やトラウマがあっての行動なのか。心理学のスペシャリストと共に、「電車で中ほどまで進まない人」の心理を分析する。 （聞き手は鈴木 信
部下を「取り調べ」していませんか：日経ビジネスオンライン
「口出ししたくないが、チェックもしたい」 部下に仕事を任せる際に気をつけなければならないことがある。それは、任せた以上、細かく口出しをし過ぎてはならない、ということだ。せっかく、部下の主体性を尊重して任せたはずなのに、あれやこれやと口を出す。すると部下はこう思う。「何だよ。任せてくれたんじゃないのかよ」と。そして、やる気がなくなる。任せるときに一番大切となる、部下の主体性が失われるのだ。 しかし、だからといって、任せっぱなしで放っておくとどうなるか。こちらも決してうまくはいかない。進捗が遅れる。品質が落ちる。揚げ句の果ては、お客様に迷惑がかかる。信頼を落とし、売り上げを落としてしまう可能性があるからだ。それを防ぐためには、仕事の節目節目に「マイルストーン」を設定し、定期的に報告、連絡、相談を受け、上司から助言をしてあげなければならない。それを定例化するのだ。 上司は部下に「何か問題があった
社員も会社も不幸にする「生産性向上！」という呪文：日経ビジネスオンライン
「生産性を上げろ！」 中間管理職の方なら、こんなゲキをトップや上司から飛ばされた経験が、一度はあるのではないだろうか。 しかも、最近のその“ゲキ”とセットで使われるのが、「早く結果を出せ！」というひと言。 効率を上げて、生産性を高め、早く結果を出せ！ そんな無理難題をトップから突きつけられて苦労している中間管理職の方に、最近やたらとお目にかかることが増えた。 恐らくその背景には、今年に入って難問が次々と持ち上がっていることがあるのだろう。東日本大震災、超円高、タイの大洪水、TPP（環太平洋経済連携協定）などなど。生産性とスピードをこれまで以上に意識せざるを得なくなった、というわけだ。 生産性を上げる――。 経営者であれば、生産性にこだわるのは当然のことだとは、分かってはいる。だが、「効率を上げろ！」「生産性を上げろ！」という言葉を聞くたびに、なぜかイヤな気分になる。うまく言えないけれど、「
「アメムチ頼み」が効かない理由：日経ビジネスオンライン
「なんだ、この仕事は！やる気はあるのか」。部下や後輩を、こんな言葉で叱責したことはないだろうか。「やる気を出せ」と言うだけで、相手のモチベーションを上げられればこんな楽なことはない。 なぜモチベーションは下がっているのか、相手をどう刺激すればやる気のスイッチが入るのか――。そのメカニズムを解き明かし、若手や管理職など階層別のやる気刺激術を伝授しよう。 「まずい。これを今日中に仕上げないと上司に怒られる」。こんな気持ちで必死に仕事に取り組むことはないだろうか。これも確かに、一種のモチベーションである。 モチベーションには外からの刺激によって起こる外発的なものと、内から湧き上がる内発的なものがある。「報酬が欲しい」「叱責や低い評価などの罰を避けたい」というのは外発的なモチベーションだ。一方、内発的なモチベーションは、「仕事自体が好きで、仕事をしていると楽しいからやる」というもので、報酬や罰がな
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