どうして間接部門は組織再編を繰り返すのか？：日経ビジネスオンライン
私は現場に入って営業目標を絶対達成させるコンサルタントです。比較的大きな組織の場合、本社の組織体制、特に間接部門が頻繁に変わることがあり、気になります。 コンサルティングのために現場にずっと入っている私がなぜ組織変更に気付くかというと、私どもから見てその企業の窓口になる方が交代されるからです。なぜ外部のコンサルタントが出入りするようになったのか、事の経緯を新しい担当者に最初から説明しなければなりません。ようやく関係ができたと思うと、また異動になったりします。 私どものことはさておくとして、本社や間接部門がころころ変わるようでは、現場と本社の間で正しい関係をなかなか築けないのではないかと心配になります。 なぜ間接部門は組織再編を繰り返すのでしょうか。社長と本部長の会話を読んでみてください。 ●社長：「君のところの来期の体制、どうするつもりかね」 ◯本部長：「第3営業部を第1営業部と合体させ、
ルールを見たらしつこく自問せよ、あるいは習慣がもたらす決定的な差について：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
去年の4月1日にも新入社員向けの記事を書いたので、今年も若者向けオジサントークを。 まあ、このブログ、ほとんど新入社員の人とか読まないんですけどね。 ★決まり事を見たら・・ 会社に入ると、よく分からない決まりごとが沢山ある。 「○○円未満の支払い決裁は部長以上の申請が必要」とか「○○の締めは月初第3営業日」の様な、業務プロセス上の約束事もある。 「5月1日からの半年間はネクタイ不要なのに、残りの半年間は絶対ネクタイしないとだめ」という中学生の校則みたいなルールもある。 「見積をする際は、この原価表を使うこと。値引率は◯◯%までとする」といった商売上の決まりもある。 いずれにせよ、最初はそれを覚えて間違えずに仕事をこなすだけで精一杯だと思う。その手のルールは山ほどあるので。 だが、少し余裕が出来てきたら、必ずそのルールの意味について考えて欲しい。ルールを「そういうもんだ」と思って従うだけの人
情報システム部門はなぜ子会社化されたままなのか？あるいは子会社に切り出す意味について考えてみる：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
大変いまさらであり、職業上、答えられないのはマズイような疑問なのだが。 大企業の情報システム部門はなぜ子会社化するのだろうか？ または、なぜ子会社化したままなのだろうか？ 業務改革とそれに伴うシステム刷新を仕事にしているので、多くの情報システム子会社の方々とお付き合いがある。コンサルタントとシステム子会社の方って、対立構造になったりするのかな？と思う人もいるかもしれないけれど、とんでもない。プロジェクトを成功させるためには、絶対にタッグを組む必要がある。 というわけで普段から何気なく接しているのだが、なぜ本社から分社しているのだろうか、と考え始めると意外と理由が分からない。もちろん一般に言われている「分社の理由」はだいたい知っているけれども、それが合理的だとはどうしても思えないのだ。 ★よく言われる分社理由1：コア業務じゃないから コア業務じゃない仕事はアウトソースした方がいい。そこに貴重
「トップは逆上がりができないに限る？」 “人の過剰在庫”に潜む罠：日経ビジネスオンライン
講演会の講師で呼んでいただくと、講演開始前に控室で雑談をすることが多い。それは先方のニーズに合った話をするための貴重な時間であり、会社の上司部下関係が垣間見える絶好のチャンスでもある。と同時に、世の中の流れのようなものを肌で感じることもできる。なので、時間の許す限りいろいろな話をするようにしている。 で、最近。正確には今年に入ってからなのだが、トップと社員の“温度差”のようなものを感じることが増えた。 なぜ今年になって増えたのかはわからない。単なる勝手な思い込みかもしれないのだが、なんともいえない微妙な空気感が肌に突き刺さることが少なくないのである。 例えば、中間管理職の方たちと話しているときに、 「ウツになる社員が後を絶たなくて……」 「パワハラがやはり、ありまして……」 「辞めてしまう女性が多くて……」 なんて社内事情を伺うとする。 その後、トップの方に（たいていの場合、トップの方が控
360度評価の落とし穴 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「経営思想家トップ50」の第8位に選ばれたマーカス・バッキンガムは、個人の強みを磨くことでリーダーシップ能力を高める技法を開発している。彼は360度評価（同僚、上司、部下など周囲からのフィードバックをもとにした評価）に異を唱えるひとりだ。その問題点は、客観性の欠如にあるという。 360度評価が有益であることは、認めたい。私の研究や他の多くの研究によれば、卓越したマネジャーやリーダーは、自分の長所と短所を把握しており、長所を活かすことで短所を補っている。そして、いまや至る所で行われている360度評価――現実を把握する最後の手段――は、自己認識を高めるための強力なツールになりうる。 それでも私は、360度調査はごく一部の例外を除けば、ひいき目に見てもまったくの時間の無駄であり、最悪の場合、個人と組織の両方に大きな悪影響を与えると考えている。いますぐ全面的に廃止したほうが、組織にとっては好ましい
オーダーについて - レジデント初期研修用資料
上司の側から現場に出されるオーダーというものは、願望ではなく行動目標として記載されないといけない。 間違った文法に基づいて出されたオーダーは、責任を現場にかぶせ、上司を免責する効果がある。上司の側にはオーダーの文法を守る道理が生まれないから、「それは正しいオーダーではありません」というメッセージは、現場の側から伝えていかないと、職場の空気はだんだんと悪くなっていく。 願望と行動とは違う たとえば「床ずれの発症をゼロにしましょう。患者様のためです」という目標は、上司の単なる願望であって、オーダーとは違う。目標をどれだけ熱心に唱えたところで、「発症ゼロ」という目標を達成するための手段が示されない限り、それをオーダーとして受容してはいけない。 上司の唱える目標が、たとえば「今まで4時間おきだった体位交換を、今月からは1時間おきにします」であれば、これはオーダーであるといえる。通常勤務をこなしなが
外部からリーダーを採用するということ
外部からリーダーを採用するということ：ヘッドハンターから見たリアルリーダーとは？（1/2 ページ） 外部からのリーダーには、社内で育成する時間を短縮し速やかに事業を立ち上げたいなど、短期間での成果を求められる。速やかに成果を出すための重要なポイントとは？ 前回は、求められるリーダーの資質は、組織のステージに応じて異なってくることについて述べました。今回はリアルリーダーを外部から採用、抜擢する場合のポイントや課題についてみていきましょう 社内で育成、抜擢をせずに、わざわざ外部からリーダー層の人材を採用するという場合には、何らかの理由があります。そもそもそういう人材が社内に存在していない、あるいは一から社内で育てている時間がないなどが考えられますが、以下に簡単にまとめておきます。 （1）新規事業を立ち上げるためのリーダー 社内で一から新規事業の人材やサービスを立ち上げる時間と手間を短縮するため
バカ上司とスーパー上司の“意味深”な関係：日経ビジネスオンライン
困った上司、というのは、どこの会社にもいるものである。 部下たちは時折、そうした上司の悪口を酒のさかなにしてストレスを発散させる。不思議なもので、自分がバカ上司と感じている人に対しては、周りも同じ思いを抱いていることが多い。だから、「あのバカ上司ときたら……」と誰かが口火を切った途端に、「そうそう。この間もさ～」と同僚たちも乗り出してくる。まるでダムの堤防が決壊したかのように、不満を爆発させるのだ。 バカ上司に対する不満は、インタビュー調査などでも耳にすることが多い。最初は「こんな言い方したらアレなんですけど、うちの上司が信じられないくらいバカで……」とためらいがちに話し出す。ところが次第に熱が入り、最初の丁寧な語り口がいつの間にやら辛辣で攻撃的になり、とめどなく不満を発散させるのである。 もっとも、ここで言うバカ上司とは、イヤミを言ったり、やたらと威張っていたり、ゴマすりが上手だったりす
「働きがいのある会社」1位に輝いたワークスの経営：日経ビジネスオンライン
米国のGPTW本部は米経済誌「フォーチュン」が毎年掲載する「働きがいのある会社ベスト100」にデータを提供している。この調査は世界40カ国以上で実施されており、リストに選ばれることは一流企業の証しとされている。今回の調査はGPTW本部と同じ手法を取った。 「従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働いている人たちと連帯感を持てる会社」。GPTW本部は「働きがいのある会社」をこう定義づけている。そして、この定義を実現する要素として、「信用」「尊敬」「公正」「誇り」「連帯感」の5つの要素に分類している。従業員と経営者の信頼関係、フェアな企業体質、仕事への誇り、同僚や上司との関係。「働きがい」に影響を与える要素と言われれば、どれももっともだろう。 この調査の最大の特徴は従業員の声が強く反映されている点だ。社内制度や企業文化などに関する企業への質問と従業員に対するアンケ
経費削減も大切だが、ミッションの陳腐化問題の方が深刻ではないのか？ - モチベーションは楽しさ創造から
最近の私のテーマの一つが「Back to Basic」。 もう一度、「基本」に戻ろうという事をやっています。 だから、読書も新刊を読むことより、昔、感動した本、仕事の基本を作ってくれた本を読み直すことの方が増えています。 その中で、最近読み返しているのが、ＰＦ・ドラッカーの「マネジメント」。 この本は、ＰＦ・ドラッカーは経営コンサルタントのグルとも呼ばれ、この本は経営の教科書としても有名。 私も、何度も、この本を若い頃に読んで、仕事の基本としているつもりだったのですが、読み直してみると、案外、できていないモノです。今の私が抱えている課題、クライアント企業が抱えている課題の多くが、この本に書かれている基本ができていない為に起こっていることが殆ど・・ ドラッカーの言葉に「組織とは、目的ではなく手段である。自らの機能を果たすことで社会、コミニティ、個人のニーズを満たす存在」という言葉があります。
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