システムの作り方を知らないのは、教わっていないから。：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
本を1冊出すとなると、自分たちが書いた原稿を何度も何度も読み返すことになる。 僕の場合は編集さんに最初の原稿を渡すまでに、6回から20回くらいは読む（章による）。読んでその度に直しているし、その後ゲラができてからも、当然誤字脱字をチェックする。 そうやって読み返している最中、しみじみと思ったことがある。 かなり傲慢なことを承知で、それを書いておく。 お客さんのプロジェクトについて、相談にのっていると、 1) 「もう○○は済んでいます」とおっしゃるのだが、現物を見せていただくと、全然違うことをやっている。例えば「業務課題の洗い出しは済んでいるとおっしゃっても、その資料を見せていただくと「現行システムで使いづらいこと一覧」だったりする。 2) ○○を全く検討してないのに、それよりずっと後でやるべき××を一生懸命検討している。一番典型的なのは、将来どんな業務にしたいのかをほとんど考えていないのに
地に足のついた働き方改革、あるいはアイディアとは複数の課題を同時に解決すること：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
「テクノ大喜利 ITの陣」という連載に何回か投稿した。 DX（デジタルトランスフォーメーション）の是非など、編集者が出したお題にいろんな立場の人が持論を書いていくナイスな企画だ。「テクノ大喜利」ってタイトルがすごく昭和っぽくて、時代を疾走している感じがたまりませんね。 前回のお題が「働き方改革」だった。僕はDXだの働き方改革だの、バズワードが嫌いなのでそういうのを聞くと、反射的に「ケッ」と思ってしまうのだが、デジタル技術を使ってビジネスを改革すること（DX）や働き方を良くして、働きやすさと働きがいを両立させることは当たり前に重要なので、バズワードが登場する前からずーっとライフワークとしてやっている。 なぜわざわざ新しいラベルをつけるんだろうか・・そうしないとモノが売れないから？ で、原稿を書いている時に、僕らケンブリッジ自身にとっての働き方改革について、これまであまりブログに書いてなかった
課題と問題の違いをドヤ顔で説教するオッサン、あるいは脆弱なコミュニケーション：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
「課題と問題は違う！（ドヤ～）」 「信用と信頼は違う！（ドヤ～）」 「目標と目的は違う！（ドヤ～）」 みたいな説教、聞いたことあります？僕は20年以上前に新入社員だったころ、よく聞かされた。 いまでもネットで定期的にこういう話がバズるので、人々はこの手のテーマで説教するのが好きなだけでなく、されるのも大好きなのかもしれない。 問題と課題を例にしてみよう。昔うけた研修では、 問題：あるべき姿と現状との差 課題：問題を解決しようとすると、課題に昇格？する というようなことを講師がドヤ顔で話していた。ふむ。 他にもネットを検索すると、 問題：発生している状況を示す。組織にネガティブな影響を及ぼす 課題：目標を達成するためにこれから成すべきこと などと書いてある。 たぶん、問題とは「静的な状況」であり、課題とはもっと動的なイメージ、これから変化しようとする雰囲気をまとっているらしい。 でも「解決し
キレイ系グラフィックレコーディング、あるいはキタナイ系スクライブ：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
土曜日にIIBA（ビジネスアナリストの団体）のイベントで講演し、日曜日はグラフィックファシリテーションフォーラムという場を一参加者として覗いてきた。 2つのイベントともにやたら熱心な人が多くて、すごく盛り上がっていた。IIBAのイベントは登壇側なのでまあいいとして、この記事ではグラフィックファシリテーションのイベントに出てつらつら考えたことを書く。 僕はファシリテーションを18年やってきて、その中で当然「議論の可視化することの意味、つまり書くことってすごく有用だよね」を信じている。だから近年グラフィックレコーディング（以下グラレコ）が盛り上がっているのを、すごく嬉しく思っている。広い意味で同志だから。 一方で、「書くことでファシリテーションする」と言ってしまえば同じでも、僕らケンブリッジがやっているのはその中でも非常に偏った活動だと思っている。この図で言うと右下の端っこ。 汚い字でスピード
ファシリテーターが持っている「意見を引き出す力」あるいは10割配分法について：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
ファシリテーションを説明する際に「人々から意見を引き出す」みたいなことが言われる。 課内会議で課長ばっかりいい気分で喋っていて（あるいは怒鳴っていて）、後の人はうつむいて聞いている、という会議に比べて、ファシリテートされた会議は新人からベテランまでまんべんなく意見を言って・・みたいなイメージだ。 その通りなのだが、肝心の「引き出すためのテクニック」について、僕はこれまであまり説明してこなかった。人の意見を引き出すって難しいですよね。 ★意見の引き出し初級編 ・「○○さんはどう思いますか？」と指名して発言を促す ・「意見を全員付箋に書いて、張り出してください」というやり方で、発信が偏らないようにする あたりが基本中の基本だ。 これらは主に、発言者の偏りをなくすために使うテクニックだ。 でも、本当に難しく大事なのは、下記の「考えていることの微妙な違いを引き出す」ほうだ。 ★考えていることの違い
プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い、あるいは会社にとって死活的に大事なのはどちらか？：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い、あるいは会社にとって死活的に大事なのはどちらか？ 2015年12月に「会社のITはエンジニアに任せるな」という本を出した。 「経営にとって、ITとは？」がテーマの本なので、「ITを担わせる人材をどう育てるべきか？」という章をもうけたのだが、意外だったのは、「プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い」という短いコラムへの反応が多かったことだ。 実は用語の混乱を避けるために書いただけなのだが、結構本質的な問いかけも混ざっている。この記事で、少し掘り下げてみたい。 ※以下、プロジェクトマネージャー⇒PM、プロジェクトリーダー⇒PLと表記する ★何が混乱の元なのか？ 大きめのプロジェクトだと、たいてい体制図が作られ、色んなカタカナの役職の人が登場する。ただ、この手の役職名は会社ごとに定義がマチマチなので、毎回関係者間で「これって結局
「要するにこういうこと」と言う人こそがリーダーである、あるいはアイディアを蒔く土壌について：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
僕は三枝匡さんの「変革三部作」の大ファンだ。 企業経営や変革プロジェクトのロジックとパッションの両方がぎっしり詰まっているので、今でもたまに読み返す。 ちなみにこの三部作を担当している日経新聞のの編集者に、僕の1冊目2冊目の編集もお願いした。特に1冊目は実際の企業変革を当事者が物語形式で振り返る本なので、「三部作の中間管理職版」だと思って書いた。三枝さんと違って、僕らの本はすべて実名だけれども。 その三枝匡さんがCEOとしてミスミの改革を振り返った本が出たので、早速読んでいる。 まだ途中だが今の時点で一番ぐっときたのが、 ・ビジネスの混沌を読み解き、「この課題って、要するにこういうことでしょ」と言え ・これは、企画書の1枚目（変革の出発点）として、極めて重要 ・これを言う人こそがリーダー（未来を示し、導く人）である という箇所。 似た話は工業デザイナーの山中俊治さんも書いていた。 自分の言
進捗管理は下っ端がやる仕事、あるいはファシリテーターとしてのPMO：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
プロジェクト内に「PMO」という部署を設けるケースがある。 大規模プロジェクトではPM（プロジェクトマネージャー）のタスクがあまりにたくさんあり、とうてい1人PMではやりきれない。だから何人かで分業するためのチームを作る。それをPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）と呼ぶ。 で、もちろんプロジェクトの成功にとって大事なのは、PMOを作ることではなく、PMOが何をやるかだ。 他社の人とこの話をしていて、全然咬み合わないことが多い。僕らの考えるPMOの仕事よりも、彼らの考えるPMOタスクはかなり狭いのだ。 もっとはっきり言うと、普通の人が考えるPMOのタスクって、僕らが考えるPMOタスクのうち、一番簡単で、普通は下っ端（PMOチーム内で一番経験が浅い人）にやってもらう仕事だけのことが多い。 「いや、違うんです。プロジェクトの成否を分けるのは、その先なんです」と言いたくなる。 僕らは、この狭
仕事に必要なメンタルとは耐える力ではない。あるいは卓球と映画「オデッセイ」：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
我が家では卓球が人気スポーツで、先日の世界大会も何試合かTV観戦した。そんな中、Twitterでこんな話が流れていた。 「卓球で勝つには何が一番大切？」と尋ねると、日本人はたいてい「気持ち」「メンタル」と言う。多分そう教えられているのだろう。 しかし、中国人は「頭」だと言う。 これには考えさせられた。 「頭」というのは、相手の出方とか、自分の技の通用度合いを見極めながら、作戦を考える思考力のことだろう。 試合はスピーディに展開していくが、状況はかなり変化していく。 どのサーブを選択するか？ フォアとバック、どちらを狙うか？ 粘るか速攻か？ ずっと作戦を考え続け、変更し続けなければならない。身体的テクニックはもちろんだが、かなり頭も使うスポーツなんだと思う。 そんなことを考えているうちに思い至ったのだが、「気持ちの強さ」とか「メンタルタフネス」の実態は、実は「考え続ける力」ではないだろうか？
インターンでコンサルティングを買う側の気持ちがなんか分かった気がした話、あるいはウケる提案とウケない提案について：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
インターンでコンサルティングを買う側の気持ちがなんか分かった気がした話、あるいはウケる提案とウケない提案について ブログをサボっていたから少し前の話なんだけど、夏のインターンとして学生さんたちに来てもらった。 で、なんちゃって企画でお茶を濁すのはつまらないので、僕らが一番改善したいこと、つまり新卒採用の強化についてコンサルティングしてもらうことにした。 就活全般についての情報は、僕らよりも彼らの方が握っている。あとはウチの会社の独自性とか何を売りにしたいかを伝えれば、今よりもよい採用の方法を考えてくれる（かも）、という作戦だ。 実際には20人くらいの学生さんが4つのグループに分かれて、現状の分析と施策のアイディアを出してもらい、具体的な計画に落とすところまでを1週間でやってもらった。もちろん給与も出すので、プロとしてしっかり成果を出すことを求めた。 僕の役割はプロジェクトオーナーとして、中
理想の上司とは？あるいは松岡修造とクシャナ王女のリーダーシップ像：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
会議の前のアイスブレーカーで、参加者の理想の上司を聞いてみることにした。せっかくだから事前に、恒例の「理想の上司アンケート」を調べたのだが、今年の1位が松岡修造さんだったのでかなりびっくりした。 いやー、今どきの新卒社員は上司の熱血指導や熱血応援を欲しているんですね。 皮肉なのは、彼らの上司になるような人は、バブル入社組や氷河期組なので、熱血指導は期待できないこと。僕も熱血応援とかやったことないし（僕自身はバブルと氷河期の狭間世代）。 （「日めくり、まいにち修造！」かなり売れているみたいですね） そもそも、理想の上司について新入社員に聞くのってどうなんだろう。新入社員は全ての社会人のなかで、理想の上司についての知見を一番持ってない集団だ。上司の指導を受けたこともないし、上司の理不尽さでやけ酒を飲んだこともない。本来、いい上司について語れる訳がない。まあ、そういう人々のアンケートだからこそ、
偉い人がゼロリスクを求めるとかえってリスキーになる現象、あるいはITプロジェクトでのコミュニケーションスタイル：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
偉い人がゼロリスクを求めるとかえってリスキーになる現象、あるいはITプロジェクトでのコミュニケーションスタイル この5年くらいで、日本社会はずいぶんリスク拒絶度合いが高まったように思う。会議で「リスクは充分潰したのか？」という発言も増えたと思う。ITに限っても、情報漏洩、サービス停止、誤作動、遅延、コストオーバー・・・避けたいリスクは山のようにある。 リスク対策を検討するのはもちろん重要なのだが、「成し遂げようとしているチャレンジはやる価値があるか」「どうやったら、よりいいものが出来るか」「それで競争に勝てるのか？」よりも優先的にリスクのことばっかり話す姿勢に、正直うんざりしている。 そして「リスクをゼロにしろ」という指示は、一見ごもっともだが、ほとんど意味が無い指示だ。有害ですらある。そして指示する時にほとんど脳みそを使わなくていい。そういう点で、「品質を無限に上げろ」というのと似ている
企業文化はクレドや社訓では作れない、あるいはチャレンジを潰さないカルチャー：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
今日はカルチャーの話を書く。 ウチの会社はお客さんの現場に張り付く常駐型のコンサルティングスタイルなので、たまにしか会わない社員もいる。そこで月に1回の全社会議では、全社員が全国から集まることにしている。コミュニケーションミーティングと呼んでいる。 会社の新方針や業績の発表などのお決まりのテーマももちろんあるが、多くは 「新しい方法論を開発したから、ちょっと紹介するよ。詳細は勉強会で」 「全社員に向けて提案したいことがある」 「ウチのプロジェクトの凄さを聞いてくれよ」 「企業カルチャーについて議論しよう」 「社員旅行どうする？」 など、やりたい人がテーマを持ち寄り、プレゼンしたりワークショップを開く。 ミーティング全体の仕切り役は持ち回りで、毎回趣向を凝らす。 大阪のチームが担当した時は吉本風？のノリだった。社内サークル「ガンダム芸人」が担当した時はガンダム名台詞で司会進行をし（アホです）
あなたがこの会社に入るべき10の理由、あるいは「社員＞顧客＞＞株主」：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
もう150本以上ブログを書いているが、未だに「ブログがきっかけでお仕事依頼したいです」とか「ブログ見て、転職したくなって」とか、そういうの一回もないんだよね。 コンテンツマーケティングという言葉もあるけれど、なにそれ美味しいもの？という感じ。今更ですが、僕はケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズという会社にいます。 で、お仕事の方は、やりきれないくらいのお話を頂いているので別にいいんだけど（ありがたい事です）、転職希望者をブログ経由で集められていないのは、本当に残念。ウチの会社の成長のボトルネックは完全に採用だから。 よく「我社の財産は人です」と聞くけれども、コンサルティング会社はそれの極端なケースだ。売り物も経費構成も強みも弱みも、90%が「人」に尽きるので。 なんでこんなにいい会社なのに採用の応募者が少ないんだろう・・。 と思ったけれど答えは簡単で、単純に知名度不足ですね。最近は転職
日報を書き続けることの意味、あるいは結局ひとを育てるのは自分だということ：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
ウチの会社では、社員1人1人が日報を書き、プロジェクト内でメールで流す。別に規則ではないのだが、プロジェクトを始めるときに「このプロジェクトでは日報を書くことにしよう」とローカルルールを決めることが多い。 形式は自由でカジュアルだ。 最低限 ・今、何をやっているか ・これから何をやるか は書くが、それよりも重視されているのは、 ・今、何を課題だと感じているか（個人としてチームとして検討の中身として） ・それをどう解決しようとしているか ・ふと気づいたこと ・他のチームメンバーへの呼びかけ（もっとこうしよう！） である。 あとは出張が多いプロジェクトだと、どのラーメン屋さんが美味しいとか、ホテルのフロントのお姉さんがどうとか・・まあ、息抜きとして。 事務的な進捗報告だけでなく、ちょっと踏み込んだことを書くことで、他の人からアドバイスやらツッコミやら賛同やら示唆がもらえる。自分でも今の状況を冷
僕が鬱病になりかけた時の話、あるいは負のスパイラルについて：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
今から考えると、軽い鬱病だったんだと思う。 僕は鬱病にならなさそうなタイプだ。いい加減だし、マイペースだし、自分で言うのもアレだがリーダーシップや困難な場面の打開力もある。 だからそういうのとは無縁だと思ってきた。僕と会ったことがある人や、本やブログの読者もだいたいは同じ意見だと思う。 そういう僕の10年以上前の経験を、いつか誰かの助けになるかも、と思って書いてみる。 コンサルタントに転職して1年くらい経った時だった。ある会社を抜本的に改革するプロジェクトの立ち上げメンバーとしてアサインされた。 業務も変える、システムも変える、組織も変える、それどころかビジネスモデル自体も見直そうという野心的なプロジェクト。コンサルタント冥利に尽きるようなプロジェクトだ。 難易度が高いプロジェクトだったから、会社は優秀な人材を何人も集め、豪華な布陣を引いた。僕もその一員としてやる気満々で臨んだわけだが、パ
なぜチームは多様であるべきか、あるいはコペルニクス的転回の真実：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
★素直なオジサマ達 三重の女性社会参画を推進する会合で、「女性の活躍を数値目標化することになると、男性管理職に早く出て行け、という感じになる。如何なものか」という発言が男性参加者から相次いだ、というニュースが少し前に話題になっていた。 まあ、そういうオジサマたちには言わせておけばいいんじゃないですかね、と思います。むしろ「ポリティカリーコレクト」とか言って（やな言葉だ）、思っていることが発言できない抑圧的な世の中になるよりは、大らかでいいじゃないですか。 僕自身は、もちろん三重のオジサマ達とは逆の意見だ。 ただし、「女性が可愛そうだから、（施しとして）社会参画してもらおう」とか「男女は平等であるべきだ」とか、そういう理想主義的な理由ではない。 多様な組織の方が強い組織だと思っているだけの話だ。純粋に戦略論的な話。損得の話。 それについては後で書くとして、こういう自分とは違う考えのオジサマ達
撤退戦（引継ぎ）の鉄則10箇条、あるいは「育つプロジェクト」を育てるために：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
★プロジェクトからは必ず撤退する 僕らは変革プロジェクトを成功させるのが仕事だ。プランだけ立ててあとは頑張ってね、ではなくて立ち上げから成功を見届けるまで、一貫して支援することに強くこだわっている。 しかし、そのことの裏返しとして「お客さんが僕らコンサルタントに依存しすぎないようにする」にもこだわっている。 成功を見届けるまでやる、泥臭い現場仕事も成功に必要ならばやる、というスタイルだと「コンサルタントがいないと仕事が回らない」という状態になってしまうことがある。 コンサルティング会社によっては「シメシメ」という状態かも知れないが、僕らはそうは思わない。ずっとコンサルタントに依存するということは、コストが高い人を雇い続けないといけないわけで、変革をやった意味がなくなってしまうからだ。 そこで、プロジェクトを成功させた後の撤退戦が重要になる。プロジェクト成功と同じ数だけの撤退戦を戦う。一時的
隙間産業としてのITコンサルタント、あるいは情シスが果たすべき役割：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
前にも書いたが、最近、情シス部門（情報システム部または情シス子会社）が果たすべき役割について、つらつらと考えている。 保守運用の話も悩ましいのだが、まずは僕の主戦場である、変革プロジェクトについて考えてみたい。 ★プロジェクトには3つの仕事がある 「経営」「業務部門」「IT部門」の3つが参加しないと、プロジェクトは成り立たない。 業務部門がプロジェクトへのニーズや業務制約を表明する。 IT部門がITで実現できる事やコスト、ITとしての制約を表明する。 そして全社最適の観点から、経営が意思決定をする。 僕は仕事柄、プロジェクトが形作られる前に相談に乗ることが多いが、大抵どこかのコミットメントが弱い。 経営がプロジェクトオーナーの形でプロジェクトに入っていないと、将来投資決裁を受ける際に、大抵つまずく。難しい意思決定もしにくいし、他部門との調整でもスタックしやすい。 IT部門から単独でシステム
ルールを見たらしつこく自問せよ、あるいは習慣がもたらす決定的な差について：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
去年の4月1日にも新入社員向けの記事を書いたので、今年も若者向けオジサントークを。 まあ、このブログ、ほとんど新入社員の人とか読まないんですけどね。 ★決まり事を見たら・・ 会社に入ると、よく分からない決まりごとが沢山ある。 「○○円未満の支払い決裁は部長以上の申請が必要」とか「○○の締めは月初第3営業日」の様な、業務プロセス上の約束事もある。 「5月1日からの半年間はネクタイ不要なのに、残りの半年間は絶対ネクタイしないとだめ」という中学生の校則みたいなルールもある。 「見積をする際は、この原価表を使うこと。値引率は◯◯%までとする」といった商売上の決まりもある。 いずれにせよ、最初はそれを覚えて間違えずに仕事をこなすだけで精一杯だと思う。その手のルールは山ほどあるので。 だが、少し余裕が出来てきたら、必ずそのルールの意味について考えて欲しい。ルールを「そういうもんだ」と思って従うだけの人
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