ハーバードの授業で絶賛されたJR東日本の「新幹線お掃除劇場」
1970年兵庫県生まれ。1992年東京大学教養学部卒業後、NHK入局。ディレクターとして報道番組、音楽番組を制作。 2001年米コロンビア大学経営大学院修了（MBA）。ボストンコンサルティンググループ、外資系テレビ局などを経て、2012年、作家／コンサルタントとして独立。主な著者に『ハーバードでいちばん人気の国・日本』（PHP新書）、「スタンフォードでいちばん人気の授業」（幻冬舎）、『ハーバードはなぜ日本の「基本」を大事にするのか』（日経プレミアシリーズ）など。BIPROGY（旧・日本ユニシス）株式会社社外取締役。佐藤智恵オフィシャルサイトはこちら ハーバードの知性に学ぶ「日本論」 佐藤智恵 世界に数多くのスーパーエリートを輩出してきたハーバードビジネススクール。その授業では、「日本」が教材となることも少なくないという。この連載では、作家・コンサルタントとして活躍する佐藤智恵さんがハーバー
ソフトバンク、イー・アクセス買収後に“仰天展開”(1) | 企業戦略 | 投資・経済・ビジネスの東洋経済オンライン
ソフトバンクが来年２月に完全子会社化するイー・アクセスについて、全株取得後に出資比率を大幅に引き下げる予定であることが東洋経済の取材で明らかになった。取引先の通信機器メーカーを中心に株式売却や第三者割当増資などを検討しており、出資比率を３分の１未満に引き下げる。イー・アクセスは連結子会社から外れる見込みだ。 ソフトバンクはわずか４週間前にイー・アクセスを約１８００億円で買収すると発表したばかりだった。いったい何があったのか。 ■望まざる買収だった ソフトバンクはもともと、イー・アクセスを完全子会社化したかったわけではない。電波だけ借りることができればよかったという事情がある。イー・アクセスが使っている１・７ギガヘルツの電波は、次世代高速通信「ＬＴＥ」の国際標準の帯域で、アップルのアイフォーン５も対応している。電波不足に悩むソフトバンクは、イー・アクセスに料金を支払い、電波を借りようとし
アップルの猛禽文化と競争原理主義
世界中から集まった頭脳が食うか食われるかの出世競争を繰り広げるシリコンバレー。そこで勝ち残り大きな報酬を手にするには何が必要か、アップル本社の元シニアマネジャーに聞く 金融危機後も世界最高の頭脳と野心と資金を引きつけ続ける米カリフォルニア州のシリコンバレー。その中からさらに選りすぐりの才能を社内に囲って競争させるのが、アップルやグーグル、フェイスブックといったＩＴ企業躍進の原動力だ。 スティーブ・ジョブズ復帰後の米アップル本社で２００２年からの７年間、開発本部の品質保証部シニアマネージャーとして働いた体験を近著『僕がアップルで学んだこと』にまとめた松井博（46）は、超エリートたちが恥も外聞もなく出世競争に明け暮れるのを目の当たりにした。しかも、「共食い一歩手前」と松井が形容するこの競争は意図されたもので、アップルに限らず成功している米企業に共通する成長の方程式だという。 シリコンバレーでも
ホンダの意外な「復活の狼煙」：日経ビジネスオンライン
「ホンダらしさが感じられない」と言われて久しい。ところが、8月発売の意外な商品に「イズム」が宿っていた。被災地の声を拾った開発物語が、復活劇の幕開けとなるか。 8月上旬、一般家庭や飲食店などで利用されているLPガスのタンクで発電する「低圧LPガス発電機」が発売される。東日本大震災の被災者から、「LPガスのタンクが軒下に残っている。これを使って発電できないか」と問い合わせを受けて、開発された製品だ。 作ったのはホンダと矢崎総業。本体はホンダの汎用機部門が開発し、タンクとの接続部分などを矢崎総業が担当した。セット価格で23万790円になる。 「開発期間はこれまでの半分程度。発電機の技術はあったが、これほど早く発売できるとは考えていなかった」 担当した初谷勉・本田技術研究所汎用R&Dセンター第1開発室第1ブロック主任研究員は、そう振り返る。 2年前、ホンダは家庭用コンロに使うカセットガスを燃料に
トップがセールスする米国、表敬訪問する日本：日経ビジネスオンライン
トップセールスという言葉があるように、米企業の経営トップは時折顧客を訪問し自社の製品やサービスを自ら売り込む。CEO（最高経営責任者）はもちろん「C」が付く経営幹部はたいてい営業ができるものだ。日本企業もトップセールスという言葉を使うことがあるが実態は大きく異なる。 米企業の経営トップが来日して日本の顧客を訪問しようとした時、日米の違いが際立つ。米企業のトップは日程で空いている時間帯があると「重要な商談はないか。セールスに行こう」と言い出す。 ところが米企業の日本法人が難色を示す。「先方の社長の日程が合わない」「あの案件は足を運んでいただくところまで進んでいない」。四の五の言っていると親会社のトップから「やる気があるのか」と雷を落とされることもある。 「あの無能な人物は本当に社長なのか」 日本法人が嫌がる理由はいくつかある。まずは日本の顧客がトップセールスを受け入れないことだ。重要な商談で
【原田泳幸 日本マクドナルド -後編-】 強みは「スーパーコンビニエンス」、大型ドライブスルー店の拡大に取り組む(1/6ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
「マクドナルドらしさ」にこだわり、ブランドコントロールを徹底する――。そう語る原田泳幸氏は次々と改革の手を打ってきた。その成果は、2011年まで既存店売上高が8年連続して前年を上回るという業績に表れている。「戦略的閉店」として2010年には433店舗を閉じ、最近は大型ドライブスルー店舗の拡大に力を入れる。だが、常に最重要課題として位置付けているのは人材育成だという。 インタビュー/長坂邦宏 nikkei BPnet編集 文・構成/宮島 理 写真/中岡泰博 店舗を急拡大したため、人材が育っていなかった ――原田会長はさまざまな改革に取り組み、その一環として2010年には433店舗を「戦略的閉店」し、現在約3300店舗となっています。この戦略的閉店とは、どういった問題に対処するために行ったのでしょうか。 原田泳幸氏（以下、原田） 弊社の約40年の歴史（1971年に銀座に1号店）を振り返りますと
【原田泳幸 日本マクドナルド -前編-】 「らしさ」にこだわり、ブランドコントロールを徹底する(1/5ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
海外進出を加速する日本企業の動きが目立つ。日本マクドナルドは外資系企業とはいえ、その市場は日本国内に限られる。縮小する国内市場で勝ち残るには、どうしたらよいのか。そのヒントを得るため、前後編の2回にわたって強い経営者・原田泳幸氏の独自の経営改革手法をインタビューする。 インタビュー/長坂邦宏 nikkei BPnet編集 文・構成/宮島 理 写真/中岡泰博 パイを大きくしていく発想が大切 ――人口減などが原因で日本の国内市場が縮小していると言われます。外食産業についても、2011年の市場規模は23兆475億円と4年連続でマイナスです（外食産業総合調査研究センター調べ）。そんな中、日本マクドナルドは既存店売上高が8年連続して前年を上回るなど業績が好調ですが、縮小する国内市場をどう見ていますか。 原田泳幸氏（以下、原田） 外食マーケットが縮小していると言われますが、実は、食事の場が変わっただけ
トヨタに学んだ米アマゾンの経営 ベゾス流の非情なプラグマティズム
カスタマーサービスに連絡してくる消費者の身になって考えたいという企業もあれば、そういうことに疎い企業もあるが、ジェフ・ベゾス氏は、消費者からの電話にどう対応するかが問題ではないと言う。 「カスタマーサービスをやっている時点でもう遅すぎる」。アマゾン・ドットコムの創業者であるベゾス氏は昨年、ニューヨークで行った講演でこう語った。 「最高のカスタマーサービスとは、顧客が電話をしなくて済むようにすること、連絡なんか取らなくても済むようにすることだ。とにかく、それでうまくいく」 例えば、アマゾンがミスをして、傷の付いた商品が消費者の手元に届いてしまったら、同社は代わりの商品を発送しておしまいにするのではなく、ミスが生じた根本的な原因の修正に乗り出す。同社は過去17年間、このプロセスによって苦情の電話がかかってくる注文の比率を着実に引き下げてきた。 このアプローチは、ベゾス氏が同社に浸透させてきた仕
なぜ四国には、セブンイレブンが1店もないか （プレジデント） - Yahoo!ニュース
国内総店舗数1万4061店。2位ローソンの1万639店、3位ファミリーマートの8852店（いずれも4月末現在）を引き離すセブン-イレブンだが、競合2社が47都道府県すべてに出店しているのに対し、青森、秋田、鳥取、四国、沖縄の8県にはいまだ出店していない（秋田は今年進出予定）。それはドミナント（高密度多店舗出店）戦略による。 一定エリア内に店舗ごとに商圏を隣接させながら集中出店し、店舗網を広げていく。そのため、創業39年の今も未出店地域が残る。典型が四国だ。「全国制覇」路線のローソンは27年前に進出し、413店を数えるが、セブン-イレブンの看板は1枚もない。 なぜ、ドミナントに徹するのか。鈴木敏文会長兼CEO（最高経営責任者）によれば、「セブン-イレブンの競争力は突き詰めるとドミナント戦略に行き着く」という。 一定エリア内に高密度で出店すれば、物流、広告、店舗指導等の各面で効率向上が期
三木谷浩史氏らがエバーノートに出資：日経ビジネスオンライン
蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る
「日本での電子書籍事業開始は年内早期に発表する」：日経ビジネスオンライン
ベゾス：キンドル・ファイアがただのデバイスではなく、サービスだからです。エンド・ツー・エンドのサービスであることで、ほかのタブレット端末と差別化できています。 私の個人的な意見ですが、ただデバイスを作っただけで顧客が関心を持つとは思えない。顧客が求めていること、顧客がしようとしていることは何か。書籍を買い、音楽を買い、映画やテレビ番組、アプリを買うことです。そのためにエコシステムを構築し、そのエコシステムにデバイスをシームレスに融合させる。顧客が簡単に見たいコンテンツを買って見られる環境を作るということです。それを実現したのがキンドル・ファイアなのです。 199ドルという端末価格の安さがセールスポイントかと言われると…、そうですね。この商品は美しいディスプレイを持ち、エコシステムとデバイスがシームレスにつながっているプレミアムな商品ですが、プレミアムではない価格で提供していると思っています
「顧客中心」と言い張る企業の“嘘”を教えよう：日経ビジネスオンライン
ベゾス：「地上で最も顧客中心の会社」が私たちのビジョンです。そして、望んでいるのは、まったく異なる業界からもアマゾンが手本にされるようになること。「あのような卓越した顧客経験を我々の産業でも実現したい」と言われるようになりたいですね。 そのために我々は「品ぞろえ」「利便性」「低価格」という3つの要素を大事にしています。この3つは密接に結びついているものです。まずは、品ぞろえから始まります。顧客が求める品物がなければ、価格がどれほど安くても、どれほど速く届けられても意味がありません。 しかし、品ぞろえが充実していても、届けるのが非常に遅かったり、価格が安くなければ顧客にとって意味がありません。この3つの要素を全て改善していくためにエネルギーとリソースを注ぎ込んでいます。 「競合の名前を挙げるのは顧客中心主義ではない」 アマゾンの顧客中心主義の徹底は広く知られています。しかし、ほかの企業の経営
【企業特集】ホンダ二輪の成功モデルを四輪でも展開国内生産を懸けた“聖域”の開発改革
ホンダが二輪、四輪の開発体制の変革に打って出た。これまで、利潤追求が優先される本社からの独立性を保ってきた研究開発部門のメンバーを製作所に配置したのだ。研究所と製作所の融合、二輪と四輪の融合──、組織間の壁を取り払い、総力戦でグローバル競争に臨む体制を構築しようとしている。創業者たちの聖域を侵してまで実施した改革に勝算はあるのか。 （『週刊ダイヤモンド』編集部 浅島亮子） 4月1日、ホンダの軽自動車を生産している鈴鹿製作所（三重県）の敷地内で、ある組織が産声を上げた。本田技術研究所四輪Ｒ＆Ｄセンター“鈴鹿分室”──。四輪の研究開発拠点、四輪Ｒ＆Ｄセンターは栃木県芳賀町にあり、その一部の設計開発機能を生産現場の鈴鹿製作所へ移管させたのだ。研究所の技術者、部品のグローバル調達を行う購買本部の要員など合わせて99人が栃木から鈴鹿へと転勤になった。 歴史的に、ホンダは研究開発を担う本田技術研究所を
ツイッターのビジネス収益性への懸念は一片たりともない“ライバル”のＩＰＯとＭ＆Ａは我々の戦略には無関係――ツイッターＣＥＯ ディック・コストロ氏インタビュー
『週刊ダイヤモンド』特別レポート ダイヤモンド編集部による取材レポートと編集部厳選の特別寄稿を掲載。『週刊ダイヤモンド』と連動した様々なテーマで、経済・世相の「いま」を掘り下げていきます。 バックナンバー一覧 ツイッター創業後3人目のＣＥＯとなるディック・コストロ氏が16日、ＣＥＯに就任してから初めて来日した。度々話題に上るビジネスの収益性と、米国に次ぐ巨大市場となった日本でのビジネスの状況について聞いた。 （週刊ダイヤモンド編集部・鈴木洋子） ――ツイッターの直近の事業の状況はどうなっているのか。 ディック・コストロ （Dick Costolo) 創業者のジャック・ドーシー、エヴァン・ウィリアムズに続く3代目のＣＥＯとして2010年10月に就任。ツイッター以前は07年にGoogleに合併された、デジタルコンテンツ向けプラットフォームのFeedBlurnerの創立者兼ＣＥＯだった。 Ph
鴻海精密によるシャープ買収をどう考えるのか？
それにしても、このニュースの伝わり方がそもそも気に入りません。まず、資本提携だとか苦渋の選択だという見出しで「ボカして」いますが、実質的には台湾の鴻海（ホンハイ）精密工業グループによるシャープの買収であり、日本の大規模なエレクトロニクスメーカーの一角が、外資の軍門に降ることを意味します。 鴻海は、まずシャープ本体の筆頭株主になる（報道によれば比率約１０％）ことに加えて、主力の液晶事業の中でも重要なカラーフィルター技術を保有した堺工場は、子会社のＳＤＰに移管した上で鴻海のオーナーや関連会社が４６．５％を支配するというのです。ＳＤＰに関しては、シャープ本体が４６・５％、鴻海側が４６・５％という報道資料もありますが、シャープ本体については１０％弱を鴻海が持つのですから、実質はＳＤＰの５１・２％は鴻海のものになります。 こうした買収劇を「資本提携」とか「共存共栄策」などという曖昧な言い方で報道する
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ソーシャル攻略に専念できないグーグル、ペイジ体制の1年 ITジャーナリスト 小池良次 - 日本経済新聞
