男女平等の機運が高まりつつあるといえ、依然としてその格差は大きい。その中には、賃金のように誰の目にも明らかな格差もある。男女平等において先進的なデンマークでは、従業員数が35人を上回る企業に対して、男女間の賃金格差の公表を義務づけた。筆者らの研究により、こうした取り組みは賃金格差を解消する以上の成果をもたらすことが明らかになった。 政府が企業に対して、男女間の賃金格差に関する報告を義務化すべきか否かついては、過去5～10年間にわたり多くの議論を呼んでいる。 報告を義務化する法の制定を支持する人は、それが男女間の根強い賃金格差に対処する一助になると言う。反対派は、義務化はありえないばかりか、企業の事務的な負担を増して利益を減少させると主張する。最近までは、どちらの側にも強力な根拠はなかった。 だが、我々は最近、賃金の透明化を義務づけることの影響について、初の実証的研究を実施した。その結果が示

ほとんどの企業が、いまだに1日8時間労働を採用しているだろう。だが、労働時間で仕事の価値を問う慣習を踏襲することに意味はない。それどころか、「8時間」という基準があることで、不毛な会議への出席や事務的なメールの返信など、非生産的な行為に時間を費やすことが正当化されている可能性すらある。筆者は、1日6時間労働の導入を提唱する。本記事では、無駄を省き、高い集中力で仕事をこなすための方法論が示される。 1日8時間労働制は、19世紀の社会主義を想起させる。当時、組織が工場労働者に課すことのできる労働時間に上限はなく、産業革命によってわずか6歳の児童まで炭鉱で働くようになっていた。その頃、米国の労働組合は、週40時間労働を普及させようと懸命に闘い、1938年にようやく公正労働基準法の一部に取り入れさせた。 その後、世の中は大きく様変わりした。インターネットが、私たちの暮らし方や働き方、遊び方を根底か

心から尊敬しあえる相手と働けることは理想的だが、実際には、まったく馬が合わない人と仕事をしなければならないケースもある。特に、そうした人たちと協力しなければ成果が上がらない状況の場合、どうすればよいだろうか。ずるずると関係を悪化させたところで、問題は解決しない。筆者は、好きではない人と一緒に働かなければならない人に6つのアドバイスを贈る。 数ヵ月前、かつてのクライアント（仮にケイシーとしよう）から近況を知らせる電話が入った。彼女が何ヵ月か前に世界的な大手金融サービス企業に入社した際、私は移行期間のサポートをした。そのプロセスを慎重かつ思慮深く進める彼女の姿を覚えていたので、早くも成果を出したという報告だろうと思った。 ところが、ケイシーは単純だが深刻な問題があると告げた。同レベルの上級管理職（仮にマルタとしよう）と反りが合わないと言うのだ。 2人は出だしでつまずき、時が経っても関係は一向に

イノベーションが活発に起きるようになるためには、何が必要か。東京大学大学院経済学研究科特任教授の半田純一氏は、連続してイノベーションを起こした日本企業の共通項を分析して、4つの必要条件を見出したと言う。その研究成果をもとに、日本企業のためのイノベーション活性化策を伺った（聞き手：大坪亮・DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集長、構成：奥田由意・フリーランスライター、撮影：嶺竜一）。 価値観を共有できる人がいて シリコンバレーは成り立つ ――日本はしばしば、イノベーション欠乏症の状態にあると言われます。原因はどこにあるのでしょうか。 半田 純一（はんだ・じゅんいち） 東京大学大学院経済学研究科特任教授 1957年生まれ。東京大学社会学科卒業。ハーバード・ビジネス・スクールでＭＢＡ取得。1988年から約17年間にわたって、マッキンゼー・アンド・カンパニー、A.T. カーニーなどのグロ

従業員はリーダーの振る舞いを見ることで、何をすべきか（すべきでないか）を学習するものだ。だが、自分の言動が部下に与える影響力を理解していない人があまりに多いと筆者は言う。本記事では、企業文化に負の影響をもたらすような、3つの悪習が示される。 組織のトップに立つ者は、その統括対象が会社全体であれ、職能部門、地域、事業部門であれ、部下に対して甚大な影響力を持っている。 組織内で下の階層にいる者は、リーダーを見て、何をしてよいか（およびしてはならないか）に関するヒントを得る。そうやって、経営陣の良い習慣と悪い習慣の両方が手本とされていく。みずからの行動を、まるでジャンボトロン（かつてソニーが製造していた巨大ディスプレイ）に映し出すかのように公に見せることには大きな責任が伴う。だが残念ながら、その責任を真剣に受けとめていない経営陣があまりに多い。 みずからが手本になることの影響は、ほとんどの経営陣

2018年1月に発売後、各方面で話題を集めた『ティール組織』。組織のあり方について新たな考え方を提示する本書は、日本企業にとってどのような示唆があるのか。日本における第一人者の嘉村賢州氏、戦略デザイナーの佐宗邦威氏、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄氏が、次世代組織モデルの可能性を語り合った。その様子を2回に渡ってお届けする（撮影：和田剛、構成：山下智也、場所：SmartNews）※3/8開催の出版記念イベントの内容を再構成しています。 人生の転機、ティールに出合う 入山章栄（以下、入山）：今日は『ティール組織』解説者の嘉村さん、推薦者の佐宗さんとの鼎談ということで、私は一読者としておふたりに色々な質問を投げかけていきたいと思っています。まず、嘉村さんは数年前から「ティール」を知っていたんですよね？ 嘉村賢州（かむら・けんしゅう） 場づくりの専門集団ＮＰＯ法人場とつながりラボhome's

『ティール組織』は日本企業にとってどのような示唆があるか。日本における第一人者の嘉村賢州氏、戦略デザイナーの佐宗邦威氏、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄氏による鼎談後編。前編では、ティール組織の特徴である「3つの突破口（ブレイクスルー）」を紹介した。後編では、実践者の視点から、「ティール組織」に至る道を探究する。（撮影：和田剛、構成：山下智也、場所：SmartNews）※3/8開催の出版記念イベントの内容を再構成しています。 嘉村賢州（かむら・けんしゅう） 場づくりの専門集団ＮＰＯ法人場とつながりラボhome's vi代表理事 コクリ！ プロジェクト ディレクター（研究・実証実験）。京都市未来まちづくり100人委員会 元運営事務局長。集団から大規模組織にいたるまで、人が集うときに生まれる対立・しがらみを化学反応に変えるための知恵を研究・実践。2015年に1年間、仕事を休み世界を旅する。

現代人は、日々、さまざまなストレスと戦っている。その際、自分の外に解決策を見出すことが多いが、その前に、自分自身を見つめ直し、レジリエンスを高めることが重要だと筆者はいう。本記事では、そのためにすぐに始められる4つの方法が示される。 どこに住んでいても、どこで働いていても、ストレスは増大している。国際労働機関（ＩＬＯ）によると、先進国でも途上国でも、職場で働き手が直面する緊張は増している。猛威をふるうストレス要因の中には、気候変動やテロ、政治的混乱といったグローバルな問題もあれば、病気や転職、リストラなどのプライベートおよび仕事上の問題もある。 多くの人にとって、ストレスへの最初の反応は、外部の解決策を探すことである。増えたプレッシャーを管理できるという生産性のツールやアプリを使ったり、不快感を軽減する方法を探したりする。別の仕事に移ったり、増えた仕事を担当する人を雇ったり、違うキャリアを

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する連載。第74回は、アプリコの創業者・ＣＥＯのアレックス・モザドと同社のプラットフォーム責任者であるニコラス L. ジョンソンの共著書『プラットフォーム革命』を紹介する。 プラットフォーム企業の隆盛 現在、時価総額が世界最大級の企業と言えば、アップル、グーグル、アマゾン、フェイスブック、アリババなどで、そのいずれもがプラットフォーム・ビジネスを展開している。また企業価値10億ドル以上の未公開企業「ユニコーン」にも目を向けると、ウーバーやエアビーアンドビーなどが名を連ね、その半数以上がプラットフォーム企業だ。買い手と売り手、利用者と提供者など、相互に依存する複数のグループを結び付け、相互に恩恵をもたらすビジネスモデルであるプラットフォームは、いまや産業・社会・生活の隅々に変化をもたらす存在になっているのだ。 このような爆発的な成長

発達心理学の権威であるハーバード大のロバート・キーガン氏は、人は大人になっても成長可能であると述べ、職場を大人の成長を支援する場へと変えることを提案する。企業が一部の社員だけでなく、全員の成長を支援するメリットはどこにあるのか、キーガン氏に伺った。 大人の成長を 強力に支援する仕組みは何か 編集部（以下、色文字）：成人の成長についての研究を続けていらっしゃいますが、どのような問題意識から『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』をご執筆されたのでしょうか。 ロバート・キーガン（Robert Kegan） ハーバード大学 教育学大学院 教授（成人学習・職業発達論） リーダーシップ学習の専門サービス会社「マインズ・アット・ワーク」の共同創設者。リサ・レイヒーと30年にわたって一緒に研究と実践に取り組んできた。二人の共著に、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』、『なぜ人と組織は変われないのか』（と

「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の3回目。今回は、個々を重視する「ほぼ日」が組織としての力をどのように活用しているかを探る（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 今回は、個人の能力が阻害されない組織を目指す「ほぼ日」が、どのように社員同士で協働したり、組織全体で良いパフォーマンスを出す仕組みを可能にしているのかを見ていこう。 これは主に3つの側面から垣間見ることができる。 1つ目に「ほぼ日」が求める正社員の条件、2つ目にチームプレーの推奨とそれを支える人事制度、そして3つ目に、規則による一般化を避けて常に個別具体の事例に対応しようと姿勢である。 「ほぼ日」が求める正社員の条件 「ほぼ日」は、現在は定期的な採用は行っておらず、必要に

2017年３月に上場を果たした「ほぼ日」は、コピーライターだった糸井重里氏が個人事務所としてスタートし、独自の組織となった。そのユニークな組織の謎を解き明かそうと、社会学者である著者が同社の社内調査を担うことになった。なぜほぼ日は組織らしくない組織なのか。本連載では、その謎の解明に迫る。全8回。 「報告、おもしろかったです。では次は、樋口さんが『おもしろい』と言っていたことをやりましょうか。その動機のあることを」 糸井重里さんにそう言葉をかけられたのは、私にとって、あまりに突然のことだった。そのときは頭の中がまっしろになって、どういう言葉で返答したかは覚えていない。もちろん、いつだったのかは覚えている。2015年の3月のことだ。 年明けからの約3ヵ月間、私はインターンとして「ほぼ日刊イトイ新聞」の数値分析をしていた。インターンは当初、「事業の振り返り」をするという業務で募集がされていたもの

最新の事例や理論が求められるなか、時代を超えて読みつがれる理論がある。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の過去の論文には、そのように評価される作品が無数に存在します。ここでは、著名経営者や識者に、おすすめのDHBRの過去論文を紹介していただきます。第2回は、ハーバード・ビジネス・スクールの卒業生であり、過去にはサンリオ常務取締役としてハローキティを世界的ブランドに育て上げるなど同社の急成長を牽引し、現在はスタンフォード大学客員研究員などを務める鳩山玲人氏により、自身のビジネスにヒントを与えてくれた３本が選ばれました。（構成／新田匡央、写真／引地信彦） 企業が戦略オプションを構築し、リソースを配分するとき、本来はMECEになるように分析しなければなりません。そのためには内部分析と外部分析が必要ですが、日本企業は内部分析のみに頼って思考する傾向があります。そうなると、

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する連載。第54回はアレクサンドラ・ウルフによる『20 under 20』を紹介する。 ゼロ・トゥ・ワンは狂気から生まれる 世界を変える革新的アイデアを持つ学生に奨学金を与える。ただし、20歳未満であることを対象とし、大学をドロップアウトしなければならない。 ペイパルの創業者であるピーター・ティールが、こんな奇抜な条件で「20 under 20」（ティール・フェローシップ）を始めたことは日本でも話題を呼んだ。本書は、そこに選ばれた若き起業家たちを追った作品である。 電動バイクのベンチャー企業であるテラモーターズ・徳重徹社長は、こんなことを言っている。「新しい産業を生み出すためには、理想と現実のギャップを埋めなければいけませんが、“中途半端に”頭が良い人はそれを簡単に諦めてしまいます」。そうではなく、「まず理想から考えて、そのギャッ

B2B製造業において、IoTを活用した事業創出は必須アジェンダの一つとなってきている。日本企業の多くが自らの伝統的なモノづくり事業を、IoTの力によって新たな「サービス」型のビジネスモデルへと変換することを試み、その取り組みを推進し続けるが、実ビジネスとしての「儲ける」計画を描く困難さに直面している。IoTを活用したビジネスモデル変革を成し遂げるためには、従来の「顧客の声を聴く」だけでない、顧客の経営課題そのものを捉え、自社製品機能を制約と捉えない、新しい顧客マーケティングの実行が必要となる。またビジネス立ち上げ後も顧客に成果を創出し続け、収益を拡大していくためには、事業単位はもとより全社単位での制度・文化・組織の大きな変革が必要となる。 B2B製造業は、この大きなハードルを乗り越え破壊する側へと回るのか、破壊される側となるのか、まさに分水嶺に立っており、自社事業の中長期将来ポジションを決

フェイスブックの利用と幸福度の関係を、新たなアプローチで分析した研究結果が発表された。オンラインのみでの交流は、生身の人間関係の代替にはけっしてならないという。 2016年にフェイスブックが提供したデータによれば、一般的なユーザーは毎日約1時間を同サイトに費やしている。また、デロイトの調査によると、大勢のスマートフォンのユーザーが朝一番で（しばしばベッドから起き上がる前に）ソーシャルメディアのアプリをチェックしているという。 もちろん社会的交流は、人間が存在するうえで必須かつ健全な要素である。ほとんどの人間は堅固で良好な対人関係を築くことで人生が豊かになると、数多くの研究が結論づけている。 ただし、社会的交流に関する多くの研究は、「現実世界」を対象に実施されてきたという問題がある。つまり、直接的なつながりであり、これはますます一般的になりつつあるオンライン上の関係とは異なる。昔ながらの交流

グーグルのＡＩ製品担当マネジャーが、ＡＩ導入で企業が取るべきアプローチを示す。そのカギは、初期の失敗にめげず投資を続けることだという。 人工知能は、いままさにホットな話題である。多くの業界の企業が、負け組になる恐怖に駆り立てられて、ＡＩに重点を置いた取り組みを宣言している。 だが残念なことに、これらの努力のほとんどは失敗に終わるだろう。それはＡＩが過剰な期待にすぎないからではなく、企業がＡＩ主導のイノベーションに対して誤ったアプローチをしているからだ。

経済学者タイラー・コーエンは新著The Complacent Classで、米国人の「無関心」が社会の変革を阻んでいると指摘する。その背景には何があるのか。 経済学者タイラー・コーエンは前著『大格差』で、機械の知能がいかに世界を変えるのかを論じた。そして新著The Complacent Class（無関心階級）では、変化を阻んでいる要因について書いている。 具体的には、米国は最近の数十年間で変化を厭う傾向を強め、それによって米国人の仕事、余暇、地域コミュニティのあり方が変容していったのだという。 その主張について、私はコーエンに説明を求め、米国の企業、職、政治への影響を尋ねた。以下の会話は、明確化と簡潔化を図り編集したものである。 ――本書であなたはこう書いています。「米国人は実際のところ、変化を先延ばしに、あるいは完全に回避することに、以前よりもはるかに尽力している」。その例としてどんな

スティーブ・ジョブズやオバマ前大統領のプレゼンには、人の心を動かすボディランゲージが使われていた。聴衆を魅了するリーダーたちが実践する、6つのジェスチャーとは。 私は数年前、ウィーンで行なわれた起業アイデアのプレゼンテーション・コンテストに同僚とともに招かれ、結果を予想するよう依頼された。それは、2500人のテクノロジー起業家が数千ユーロの資金獲得を目指すコンテストである。プレゼンの間に私たちが注目したのは、起業家が売り込むアイデアではなく、もっぱら聞き手である審査員たちが示すボディランゲージや微表情（訳注：0.2秒ほどで顔に表れて消える表情）だった。 そして、受賞者発表の前に、受賞するのは誰かを予想した。ほどなく結果は発表され、予想はズバリ的中した。私たちは、授賞式からサプライズを奪ってしまったのである。 その2年後、また同じイベントに招かれた。今度は審査員ではなくコンテスト参加者を観察

もはや、伝統的日本企業の成長を支えた「終身雇用」「年功序列」「企業別労働組合」は機能不全に陥っている。あらゆる日本企業に組織再編や戦略の再構築が求められており、それは必然的に、人材活用のあり方の再考へとつながっている。また、人的資本に関する要請は日本企業に限らない。第四次産業革命と称されるような、世界的な産業構造の大変革が進んでいるからだ。そうした時代に求められるのは、「業績を担う人材」（パフォーマー）と「変革を担う人材」（トランスフォーマー）の力である。ただし、一人の人間が双方の才を両立できるケースはほとんどなく、それぞれが活躍できる体制を築くことが必須である。本稿では、オックスフォード大学サィード・ビジネス・スクール准教授のジョナサン・トレバー氏と、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、未来の企業が歩むべき道を論じる。 （本稿の英語版はこちらからご覧いただけます） いま、世界中の数多くの企