Spring BootによるAPIバックエンド構築実践ガイド 第2版 何千人もの開発者が、InfoQのミニブック「Practical Guide to Building an API Back End with Spring Boot」から、Spring Bootを使ったREST API構築の基礎を学んだ。この本では、出版時に新しくリリースされたバージョンである Spring Boot 2 を使用している。しかし、Spring Boot3が最近リリースされ、重要な変...

みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 3月23日に新刊『スクラム実践者が知るべき97のこと』が発売になりました。 スクラムを作ったケン・シュエイバー氏、日本で認定スクラムマスター研修を何度も開催しているジェームズ・コプリエン氏を始めとした海外のスクラム界隈の著名人68人による97本のコラム集です。 日本語版の発売に際して、及部敬雄さん、小林恭平（kyon_mm）さん、高橋一貴さん、長沢智治さん、平鍋健児さん、安井力（やっとむ）さん、和田卓人さん、訳者3人のコラムもあわせて収録しています。 チームのみんなで議論したり、ふりかえりのネタにしたり、自分たちの環境でヒントになることを探したりと、さまざまな使い方ができると思いますので、ぜひお手にとってご覧ください。 なお、僕が所属する株式会社アトラクタでは、発売を記念して抽選で20名の方にプレゼントする企画を行っていますので、興味のある方はお申

年度が代わり新しい環境に行く人も多いですね。新しい環境・プロダクトだといろいろ戸惑うことがあります。自分は数年ごとに転職し、副業も複数のところでしているので初めての環境に関わることが結構あります。そのなかで素早くチームになじんでプロダクトに貢献できるようにやっていることがあるのでそれを紹介したいと思います。 自分がウェブやアプリのエンジニアなのでその文脈で話します。 「プロダクトのあるべき姿と現状を把握する」と「短期的・長期的に貢献できることを探す」ことを意識してやっています。 プロダクトのあるべき姿と現状を把握する 関わるプロダクトがユーザの何を解決しているのか理解することは開発する上で非常に大切です。機能を開発する上でもただ開発するだけでなくその機能自体が必要なのかどうか、必要ならどのような機能にすればユーザが問題を解決しやすいかという何を開発するかに密接にかかわっています。 1. ア

感染症の流行を防ぐために移動や物理的接触が大幅に制限されたことで、人とのつながりが急速に失われている。なかでも、オフィスで雑談を交わす程度の同僚や、かつて仕事をともにしたクライアントなど、「ちょっとした知り合い」との関係は消滅しつつあるのではないか。社会的ネットワークが縮小するのを放置していたら、個人にとっても企業にとっても深刻な影響をもたらしかねない。 筆者らの最近の調査を通じて、パンデミックの間に私たちの仕事上および個人的なネットワークは16％近く、数にすると200人以上も縮小したことが明らかになった。ネットワークが縮小すると深刻な弊害が生じ、仕事を見つけるのが困難になったり、キャリアアップの妨げなったり、昇進が難しくなったりする。 企業にとっては、創造性の低下や集団思考の増加につながる。職場で人とのつながりが少ない人は帰属意識が低下し、組織との同一化が進みにくくなり、離職や、場合によ

コロナ禍でリモートワークがいっきに拡大したことで、企業は新たな問題に直面している。相互信頼の欠如だ。リモートワークでは、同僚の行動を知る手がかりが限られてしまうため、相手の行動が予測できず、信頼の基盤を築くことが難しくなる。そうなれば、社内の士気が下がるだけでなく、生産性の低下やイノベーションの停滞を招いてしまう。リーダーと従業員、あるいは従業員同士の間にあったはずの信頼関係を回復するには何をすべきか。リーダーが取るべきステップと避けるべきステップについて論じる。 ある地方銀行で、約3分の1の従業員がオフィスでの勤務を再開した。頭取は週1回、従業員全員参加のタウンホールミーティングをビデオ会議で行っており、従業員は頭取や他の幹部への質問を無記名で提出することを奨励されている。 そうした中、「在宅勤務をまだ続けている人が本当に働いているかどうか、どうしてわかるのですか」という問いが、ここ6週

株式会社ラクスが開催するエンジニア向けのイベント「RAKUS Meetup」。今回は「開発戦略・マネジメント・設計」というテーマで、「配配メール」の開発を担当している西原優人氏が、リリースサイクルに影響を与えず円滑にリファクタリングを進めるために実施した工夫について共有しました。 14年目のサービスが経験したリファクタリングの課題 西原優人氏（以下、西原）：「14年目のサービスと今後も歩むためのリファクタリング戦略」と題しまして、株式会社ラクスの西原が発表させていただきます。よろしくお願いします。 まず自己紹介です。西原優人と申します。Twitterをやっているので、よかったらフォローしてください。あまりつぶやいてはないですが（笑）。 経歴ですが、2015年に新卒でラクスに入社しまして、「メールディーラー」や「チャットディーラー」といったサービスの開発を経験し、現在は「配配メール」の開発を

はじめに この記事タイトルに興味をもって読み始めていただいている方の多くは、ソフトウェアエンジニアとしてチームで開発をしていたり、エンジニアリングマネージャーとしてチームビルディングやマネジメントをされている方なのではないかと思います。 実際、この記事を書いている加藤も、リクルートライフスタイルのデータプラットフォームグループ (以前は CETチーム と呼ばれていました) に所属するデータエンジニアとして、データ活用のための基盤開発・運用を行っている一人です。また、担当している社内データプロダクトのプロダクトマネージャーも兼任しています。 本記事では、自分の所属している DevOps チームを「イケてる DevOps チーム」にするために取り組んだ内容や気づいた点をお伝えしたいと思っています。 目次 はじめに 「イケてる」DevOps チームってなに？ Four Keys とは なぜ Fo

早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。2015年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年6月より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う。17年9月、ヘッドハンティング・人材紹介を展開するクライス＆カンパニーの顧問に就任。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。「プロダクトマネージャーのキャリア戦略」 及川卓也のプロダクト視点 アマゾン、アップルといった米国企業や中国企業からの遅れが目立ち始めた日本企業。かつ

ITエンジニア採用に関わること9年。数多くの採用と共に退職にも関わってきました。昨今のHR界隈では採用や、入社後のエンゲージメントが注目されたり、被雇用者の退職マニュアル・退職代行などは脚光を浴びていますが、退職に向かう行動／感情と引き止めについてはあまり議論されていないように思います。 退職、最終出社のシーズン。 退職は退職であって、卒業ではない。 学位出ないでしょうが。 — 久松剛／IT百物語の蒐集家 (@makaibito) December 20, 2020 先立って開催した「エンジニア引き止めセミナー」でもご紹介しましたが、今回は退職に向かう行動／感情の整理をしましたのでご紹介します。エンジニア以外にも適用できる内容だと考えています。 有料設定していますが、最後まで無料でお読みいただけます。もしよければ投げ銭感覚で応援をお願い致します。

PHPerKaigi 2021 https://phperkaigi.jp/2021/ でのセッションの資料です。 https://fortee.jp/phperkaigi-2021/proposal/fbff7977-8a35-4211-a77e-0c924f41e692

PHPerKaigi 2021 (2021/3/27) 発表資料。補足記事：https://hnw.hatenablog.com/entry/2021/03/29/011242 Read less

Front-End Study #5 の発表資料です。 https://forkwell.connpass.com/event/205227/ フィードバックはこちら： https://koibu.me/events/14/talks/wQQs0pbvMZHcnZ8TawAi

リファクタリングの PR、見るのツラい内容になりがち PR(PullReqeust)を作成してレビューを受け、Approve を受けたらマージする..という開発スタイルはよくあるパターンで、新たな機能追加や修正では観点が明確で動作確認も実施しやすいのですが、これがリファクタリングがテーマになると、途端にレビューが大変になることがあります。 個人的な経験則もありますが、何も意識せずに PR を作ると、次のような問題が発生しやすいように感じます。 １テーマに関する修正が一気に詰め込まれていて物量が多い 何を確認したらよいのかわからない 複数 PR に分けている場合に、後続の PR だけを見ても理解できない など... リファクタリングの PR は内容も淡々としたものになることが多く、確認もリグレッションテストが中心で、レビュアーはそこそこ心を削られます。そのうえ上記のような問題を抱えていると、

社内でLTしたネタ。去年からサポートしているチーム作りのお話。 1週間スプリント 最初は短いサイクルで試行錯誤したいから1週間スプリントでやることにした。 スプリントの終了と開始 金曜日にスプリントレビューとレトロスペクティブとプランニング。 プランニングは2部制にして 第1部では次のスプリントでやりたいことの認識合わせを全員で 第2部では細かいタスクの話をエンジニア中心で やってる。 ストーリーポイントと理想時間を併用してみてる これはだいぶあとの方の話。 最初の頃はチケットのサイズを見積もるのにストーリーポイントだけを使ってたんだけど、半年くらいした頃にストーリーポイントに加えて理想時間の見積もりも併用することにした。 最初の頃に理想時間を導入しちゃうと、頭では分かってても「時間」に引っ張られてしまうので、ポイントだけで始めることにした。で、半年くらいしたころには新しいやり方にも慣れて

AWS、わざとクラウド障害を起こす新サービス「AWS Fault Injection Simulator」提供開始。カオスエンジニアリングをマネージドサービスで Amazon Web Services（AWS）は、わざとクラウドの障害を起こすことでアプリケーションの耐障害性を検証できる新サービス「AWS Fault Injection Simulator」の提供を開始したと発表しました。 AWS Fault Injection Simulatorを用いることで、サーバの終了や遅延、データベース障害といった望みの障害を、あらかじめ定められたテンプレートを用いて迅速に設定し、管理しつつ実行できます。 これにより、クラウド上で稼働しているアプリケーションが、フェイルオーバーや自動ロールバック、自動停止といった障害発生時の処理を適切に行えるかどうかを試験できます。 アプリケーションの耐障害性などを

システム思考とプロダクトマネジメント ※プロダクトオーナー祭り2021 Spring - PO祭り2021Springでの登壇資料です https://postudy.connpass.com/event/202404/

コロナ禍を何とか乗り越えようとする組織がある一方、難局を乗り切るために必要なスキル、すなわちレジリエンスが備わっていないと気づき、右往左往する組織がある。数百人のエグゼクティブとの対話を通じて、リーダーがレジリエンスのあるチームを構築するためにどのような介入をすればよいかを明らかにした筆者らは、「ハイリターン・プラクティス」と呼ばれる方法を勧める。チームメンバーがともにレジリエンスを高めるために、リーダーが実行すべき7つの戦略を紹介する。 アップルのティム・クックCEOは、2020年第4四半期の業績がウォール街の予想を上回ったことを発表した際、パンデミックによる前例のない困難な状況下でも同社が強くなった主な要因として、チームのレジリエンス（再起力）が高いレベルで機能している点を挙げた。 「今年は物理的に離れていながらも、我が社ではチーム同士、同僚同士が通常以上に互いを信頼し、頼りにしていた

マネージャーの成果向上のためのブランディング エンジニア採用を進めていくと、ブランディングの課題がよく話題にあがります。 多くの採用候補者に認知され興味を持ってもらうためブランディングを見つめなおし社内制度も見なおすことを、過去に採用責任者をやっていた会社で行いました。最近でも筆者がCTO（Chief Technology Officer、最高技術責任者）を務めるサイカや、顧問先でも、採用活動をする前に同様のことを行うケースが多いです。それは、ブランディングが採用活動において採用候補者の認知獲得やアトラクト[1]をするために不可欠なことだからです。 またブランディングにつながるような制度整備や社内のルール／しくみを見なおすことが、社員全員のやりがい向上やロイヤリティの向上につながってきます。社外の方へ影響を与えるだけではなく、組織に属するメンバーに対してもポジティブな影響を与えマネージャー

理想的なリーダーシップについては多くが論じられているが、不安定な時代だからこそ重要にもかかわらず、見過ごされているスキルがある。質問する力だ。進むべき方向を示すのがリーダーであって、その道筋を知らないわけにはいかないと反論する向きもあるだろう。だが、組織の成功に向けて素早く学習し、行動するためには、まだ見ぬ大きな機会について質問を投げかけ、組織の外にも知見を求めることが欠かせない。答えがないことは恥ずかしいことでも弱みでもない。むしろ信頼関係を築き、ともに未来に向けた探求を始める契機となる。 今日のリーダーは、ある見過ごされがちなスキルを思い出す必要がある。すなわち、質問するスキルだ。 筆者はシリコンバレーで、40年間にわたりエグゼクティブ兼アドバイザーとして仕事をしてきた中で、「皆が自分の答えを聞きたがっている」と信じているリーダーをよく目にした。その大胆な思い込みによって、自分の能力に