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トヨタが人事評価で｢人望｣を重視するワケ
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【前編】大先輩のフリークアウトCTOが語ってくれた、マネジメントの深くてイイ話
Twitterでハッシュタグ「#naoya_sushi」が生まれてしまうほど、無類の寿司好きとして知られる伊藤直也氏（@naoya_ito）。そんな伊藤氏をホスト役とし、トップエンジニアをゲストに招いて、寿司をつまみつつホンネで語ってもらおうという、この企画。 第三回のゲストは、エンジニア界隈では知る人ぞ知る存在である「ミスター・アドテク」こと、明石信之氏。オンライン広告の新トレンドとして注目を集める「DSP（Demand-Side Platform）」の分野をリードする『株式会社フリークアウト』で執行役員として活躍しながら、古巣の『ヤフー株式会社』ではシニアフェロー／名誉黒帯を務める明石氏。長年、インターネット業界の最前線に身を置いてきた明石氏だからこそのマネジメント論と独自の視点を、たっぷりと披露していただきます。お楽しみに！ — 伊藤直也（以下「naoya」）：緊張してます！ — 明
サービス終了のお知らせ - NAVER まとめ
サービス終了のお知らせ NAVERまとめは2020年9月30日をもちましてサービス終了いたしました。 約11年間、NAVERまとめをご利用・ご愛顧いただき誠にありがとうございました。
伊藤直也が語る「仕事の流儀」第3回──OSSプロジェクトのように組織をつくる｜CodeIQ MAGAZINE
伊藤直也氏が語る「仕事の流儀」の第3回は、暗黙知を作らない組織の作り方。オープンソースのスタイルで組織を作ればいいという直也氏は、KAIZEN platform Inc.において、どのような行動をとっていたのか。 ある取り組みによって、KAIZEN流の行動哲学が生まれたという事例をもとに語っていただいた。 by 馬場美由紀 （CodeIQ中の人） 暗黙知を作るな、すべてを形式知に変えよ 前回は、Sqwiggleを活用したリモートワークやGitHubを活用した開発について述べました。 開発プロセスは、まあアジャイル開発っぽいですね。アジャイル開発というか、スクラムで求められている他のプラクティスについて、KAIZENのリモートワークではどのようにやっているかをもう少し説明すると、まずデイリースタンドアップ、いわゆる朝会です。リモートでやってるので、スタンドアップといいつつ立ってはいないんです
今いる仲間で「最強のチーム」をつくる3つの考え方！「あいつがいなければ…」「優秀な人材がいれば…」はNG！ - ライフハックブログKo's Style
あなたは上司や同僚、部下に関心を持っていますか？家族構成を知っていますか？夢や目標を知っていますか？趣味や好きなことを知っていますか？過去の苦労を知っていますか？意外にも、これらを互いに知ることが、あなたのチームを強くするかもしれません。 本『今いる仲間で「最強のチーム」をつくる 自ら成長する組織に変わる「チームシップ」の高め方 』。 著者は、ドクターシーラボ、ネットプライスの社長として両社の上場や成長に多大な貢献をし「成長請負人」と呼ばれた人物です。 その著者が語る、最強のチームを作るポイントは「チームシップ」だといいます（著者の造語で「チームのメンバー全員が自分のチームという意識を強く持ち、チームに貢献する」こと）」。 今日は本書から、今いる仲間で「最強のチーム」をつくるための3つの考え方を紹介します。 1. お互いの「違い」を認め合う人はみんな違う。 そのことをまず理解し、認め合わな
【デブサミ2014】13-B-7 レポート 「何故クックパッドのサービス開発は日々進化しているのか」
冒頭、庄司氏は「クックパッドの印象としては、レシピのサービスが一番強いと思いますが、これ以外のサービス、新規事業にも力を入れています」とした上で「cookpad.comに関する話をします」と切り出してセッションを始めました。 まず、Ruby 2.0/Rails 3.2による環境構成を説明し、「このボリューム、正直狂っているんじゃないかな。数か月間でこれだけ増えてるんです。……あの、ここ笑うところですよ？」と独特の語り口でセッションを進めていきます。 サービスの成長と安定性を両立させる3チーム制 しかし、上図のような成長ペースにもかかわらず、デプロイは1日10回ペースを維持している。一体どうやって、これほどの安定リリースを実現しているのでしょうか？ 庄司氏はこの点について、エンジニアで構成されている『サービス開発部』『インフラ部』『技術部』の存在を挙げました。 サービス開発部隊がサービス開発
「大組織のスピードを上げる」米軍式4つのメソッド
企業が大きくなるほど、いざとなったときの動きは鈍くなりがちだ。しかし組織の規模とスピードは両立させることができる。そのロールモデルは意外なところにあった。 クジラと鳥の関係は組織にも当てはまるか 自然界では、規模とスピードはトレードオフの関係にある。クジラは小回りがきかず、鳥は俊敏に動く。だが、今日の組織は大きく、かつ俊敏であることが求められている。組織は俊敏性と拡張性を併せ持つことができるのだろうか。 サンタフェ研究所のジェフリー・ウエスト教授は、生物学では、大きいことには確かに利点があることを明らかにしている。クジラは鳥より効率的で寿命が長いのだ。だが一方、クジラは鳥より俊敏性が劣り、適応力も低い。規模は効率を与えても、スピードや柔軟性は与えてくれないのである。 対して都市は、大きくなるにつれて快適になり、速くなる。大都市は小都市より所得が高く、犯罪率が低く、イノベーションのスピードが
炎上プロジェクトの責任はプロマネが９割 - プロマネブログ
サルでも分かるアジャイルとウォーターフォールをハイブリッドしたマネジメント・デザインパターン - プロマネブログ 前回からの続きです。 以下、３部作の３本目となります。 ウォーターフォール開発とアジャイルの本質 - プロマネブログ サルでも分かるアジャイルとウォーターフォールをハイブリッドしたマネジメント・デザインパターン - プロマネブログ 炎上プロジェクトの責任はプロマネが９割 - プロマネブログ 追記)ブコメで誤字の指摘がありましたので、訂正します。。。お恥ずかしい NetPenguinさん、ご指摘ありがとうございます 改めて考えたいプロマネの仕事 プロマネの仕事とは、PMBOKのプロジェクト管理に関する観点をマネジメントする、と言えます。 統合 ・・・ チーム内の意思統一 スコープ ・・・ 目標、成果決定 タイム ・・・ 期限、スケジュール管理 コスト ・・・ 予算、費用管
半沢直樹の戦略と派閥撲滅の秘策を考察する
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます やられたらやりかえす、倍返しだ。 テレビドラマ『半沢直樹』の勢いが止まらない。大銀行の組織論理に対して、たじろぐことなくバンカーの矜持を貫き、理不尽な統制に立ち向かう半沢の姿勢が受けている。「基本は性善説。しかし、やられたら倍返し」が信条の半沢は、四面楚歌に追い込まれながらも、不正に関わった上層部、さらにごう慢な国税や金融庁との対立もいとわず、見事に非道に切り込み、自らの信念を貫いてゆく。 僕は創業して二十年あまりだが、資金繰りにあえいだ時期が長く、百人を超す銀行員と、それこそ半沢の父のごとく付き合ってきた。なので、銀行の特性は肌身に染みて理解しているつもりだ。銀行という組織では、社員一人ひとりが大金を扱うために、純然たる性悪説に基づく
高級車月3台売るヤナセ式「大車輪営業」の育て方
輸入車販売でNo.1のシェアを誇るヤナセは、新人をどのようにして一流営業に育て上げ、そしてチーム力をつけているのか。強さの源泉になっている人事制度、人材育成の取り組みについて聞いた。 強さの秘密は体育会系人材の行動力と結束力 未曾有の不況下で企業が求める人材とは何か。最近、人事担当者の口から共通して出るキーワードは「打たれ強くストレス耐性がある」「最後までやり抜く実行力」の2つである。 たとえば大手不動産販売会社の人事課長は「今のような時代では、真面目すぎる人、考えすぎる人はだめだ。営業でも誰もが実績を上げるのが難しいときに、よし俺が契約をとってくるぞと、率先して行動するような、へこたれないタイプが欲しい」と指摘する。 不況以前は、営業マンに不可欠な能力として企画力や問題解決型提案営業力が盛んに吹聴されたが、この逆風下ではむしろガッツやバイタリティといった体育会系人材の資質が再評価されつつ
SankeiBiz（サンケイビズ）：自分を磨く経済情報サイト
サービス終了のお知らせ SankeiBizは、2022年12月26日をもちましてサービスを終了させていただきました。長らくのご愛読、誠にありがとうございました。 産経デジタルがお送りする経済ニュースは「iza! 経済ニュース」でお楽しみください。 このページは5秒後に「iza!経済ニュース」（https://www.iza.ne.jp/economy/）に転送されます。 ページが切り替わらない場合は以下のボタンから「iza! 経済ニュース」へ移動をお願いします。 iza! 経済ニュースへ
データの鬼、Googleが解析した「よい上司を製造する8つの条件」
検索結果によって人の流れを自由に操る力をもつGoogle。その中で「よい上司」としてチームをまとめ結果を出すには何が必要なのでしょうか。人事チームによる解析計画「Project Oxygen」によって実に驚くべき結論が現れました。 Google流マネジメントの限界 Googleが採用するのは一言でいえば「天才」。豊富な知識と高い技術力をもち、しかも自分で考えて動ける人々が厳しい倍率を潜り抜けてやってきます。そういう人材に自由にさせておけばそれなりに結果が出る……これがGoogle流マネジメントだ、というのが共通の見解でした。 しかし実際には「デキる」チームとそうでないチームが生まれてしまうという現象が起こっていました。しかも「デキる」チームは何をやってもよい結果を出してしまうのです。ならば「高い能力を持った管理職」が大事なのではないか、そういう人物は何を備えているのか。これを探るべく人事チ
「それがリーダーってもんだよ」 | quipped
同じフレーズを、太平洋を隔てた2つの場所で聞いたので、メモしておく。 @2012年12月東京のなんか洒落たカフェ 隣の席に20代半ばくらいの男女が座っていた。距離感からして友達だろう。女の子はルースフィットの灰色のデザイナーTシャツに橙色のホットパンツという出で立ちで、細長い足は黒いレギンスに包まれ、履いているヒールは恐らくCoachかなんかだろう。1とても趣味よくまとまっており、日本の女の子は綺麗だと再認識させられる。 打って変わって男の方は、よれよれのワイシャツを無造作に安ジーパンに突っ込んでおり、靴は薄汚いNew Balanceで、髪はぼさぼさだ。美女と野獣とは言わないが、美女と醜男には違いないので、面白半分に会話に聞き耳をそばだてた。ずっとNew Balanceの方が話していたのだが、どうやら彼はベンチャー企業で働いているらしい。 いろいろ大変だけど楽しいよ。やっぱね、仕事ってさ、
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
村上隆(下)「クールジャパンはアホすぎる」
※インタビュー（上）はこちら 日本はSFの管理社会そのまんま ――日本は「未来国家」だと指摘していますが、どういう意味でしょうか？ 悪い意味でです。民主化を超えたスーパーフラットな監視社会が自然発生的にでき、そのストラクチャーは草の根ゆえに強固です。成功者を妬み、引きずり下ろし、失敗をあざけり笑い、楽をしたいと思い、だらだらと生きている者たちが心の平静を保つ。 国家債務が限界を超えても、その責任を取ろうとするコンセプト1つ出てこず、大衆は文句を言い続けながら怠惰な生活を留保し続けられると信じている。批判精神さえ持ち続ければ自分は、世界は正義なのだ、という無軌道な信心がある。これ、SFに出てきた未来の管理社会の風景そのまんまじゃないですか。 そして、これだけのデフレ社会でも、人々の幸福度がおそらく20年前よりも上がっている。その異常事態に気がついていない住人としての日本人は、未来社会を生きて
村上隆(上)｢世界で勝つには､勘・挨拶・執念｣
あいさつが重要な理由 ――村上さんのように、世界の一流たちに食い込み、世界の第一線で活躍するために大事なことは何でしょうか。 勘を鍛えて、上手なあいさつを身に付けて、ルールをスキャンすることです。世界で勝つためには、勘のよさが大事。私は、英語がうまかったり、高くて良い弁護士がついているわけでも、すごい人的ネットワークを持っているわけでもありません。ただ、各局面で勘所を見抜き、勘所のみに集中して、白黒のジャッジを下すようにしてきました。そして、勘が鈍らないよう、つねにトレーニングを続けています。それが、失敗しないで生き残れている理由だと思います。 ――村上さんは、会社のスタッフにも、あいさつの訓練を徹底しています。そこまであいさつにこだわるのはなぜでしょうか？ あいさつというのは人間関係の前提状況を造る設定です。あいさつを交わすことによって、場が設定され、事物の進行の前提状況ができます。その
｢社員が社員に給与を分け与える評価システム｣を考えてみた - teruyastarはかく語りき
(簡潔に無借金経営で、ちゃんと給料払える利益出てるとして) まず、会社の利益から30%ほど資本金に回す。 次のプロジェクトの勝負とかもありますしね。 で、仮に残りの70%を社員給与に分割していく。 いわゆる業績連動給与。 それを今まで払ってた100とした場合、 40%は｢通常通りの役職給与の割合｣で社員に分割する役職別連動。 40%は｢社長から平まで均等｣に分割する全体業績連動。 20%は、社員が他の社員へ給与を分け与える。重み付け360度評価。 例えば、30万もらってた人の 20% は6万ですね。 これを 100ポイント とし 1ポイント 600円で 部下、同僚、上司、に自分の給与を分け与えるわけです。 ここで割り振る条件は1つ。 ｢誰がより頑張ってくれたら、次の全体の業績連動給与が上がるか?｣ を、社内の自分に関わる人で360度判定するわけです。 その人の｢好感度｣で決まる給料 単なる
11の「やめたこと」で実現した1000万ダウンロード突破【スマホ2011冬】 - 日経トレンディネット
NHN Japan スマートフォンゲーム制作室 室長の馬場一明氏。「自分はいつも焼肉屋に行くと食べ過ぎてしまう。自分の食べる量も分からないのに、他人の作業量が分かるわけがないので、作業量の見積もりは不要」とのユーモアあふれる例えに会場は笑いにつつまれるシーンも 12月14日、スマホ関連総合カンファレンス「スマートフォン＆タブレット2011 冬」（ベルサール八重洲）の「ゲーム開発」セッションでは、NHN Japan スマートフォンゲーム制作室 室長の馬場一明氏が登壇した。『ダーツ』や『フォトジグソー』など、直感的に遊べるアプリ「TEIBAN GAME」をいかにクオリティーを維持しながら、短期間で多数開発し、ヒットに結び付けたか。その舞台裏と独自の組織論を披露した。 これまでPCオンラインゲームを手がけてきた馬場氏が、スマホゲームアプリの開発を命じられたのは、東日本大震災直後の今年3月。出され
従業員のモチベーションを上げる100の方法
肯定的なフィードバックは批判よりも効果的である 「偉そうに振る舞うこと」はリーダーとして決して適切ではない 従業員に生産性がない場合、大抵それは管理者の責任である 準備の良い管理者は常に戦略を持っている インスピレーションを受けた従業員は自分でモチベーションが維持できるため、生産性が高い どのような状況であれ、管理者は評価する能力を維持しなければならない 変化を恐れてはならない。変化は常に前進につながる 常に優れた人材を雇うこと 優れた管理者は責任を取ることができる 誰でも素晴らしい管理者になることができる 本書から学べること 従業員に最高の仕事をしてもらうための、基本的なマネジメント・テクニックの使い方を身につけることができる 従業員が自分自身でモチベーションを維持できるようにする方法とは？ 読みどころ 著者であるスティーブ・チャンドラーとスコット・リチャードソンは、時に最もシンプルなア
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職場で「自分から動ける人」と、「自分勝手に動く人」との微妙な差
