「雇われ社長」のプロの仕事術――社長は4つのことだけやればよい！
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。 三年前に実業を引退するまでに、わたしは6つの会社で社長を務めてきました。国籍の異なる外資が4社、日本の会社が2社ありました。1社当たり4年ほどの在任でした。 身の丈にあった「成長の方程式」がある 幸い、いずれの会社でも業績が急伸長したり、急回復したわけです。業態や業界が全く異なる6社を、スカウトされて着任した「雇われ社長」として責任を果たしてきました。「その秘訣を」、ということでこのたび『「雇われ社長」のプロの仕事術―社長は4つのことだけやればよい！』（3月15日発刊）を上梓しました。 同書ではわたしが実際に展開した「成功のための方程式」である「繁栄の黄金律」を軸に説明しました。わたしが経営してきた各社の規模が社員数でいえば数名から300名、年商でいうと数億円から300億円までだったので、この「繁栄の黄金律」はほとんど全ての会社に適応で
「なぜ、コンサルティング業が存在しているのか？」――社内コンサルタント的な働き方のススメ
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。 昨年12月に、「1秒でわかる、コンサルティング業界ハンドブック」（東洋経済新報社）という本を、かつてA.Tカーニーで一緒に働いた安藤佳則氏と共著で出版した。外資系経営戦略コンサルティング業界に20年以上身をおいてきたが、一度、自分の世界を客観視してみたかった。本書は、そうした機会を提供してくれた。「なぜ、コンサルティング業は存在しているのか？」という問に、答えを出したかった。 「時間を買う」 コンサルティング会社とは、不思議な業態だ、クライアントが自分でもできることを、わざわざお金を払って外部に依頼するわけだ。しかも、経営戦略立案というコア機能をアウトソースするというのは、変なことかもしれない。 どうして、コンサルタントを雇うのか？ その答えの一つが、「時間を買う」効果であるといわれることが多い。その意味合いは経営課題を分析するためのコ
【第5回】リーダーがチームを支配してはならない
前回は、チームワーク2.0のメンバーが持つべきチームワークスキルを紹介しました。今回は、リーダーが持つべきチームワークスキルについて考えていくことにしましょう。 まず、チームワーク2.0におけるチームの定義を改めて見てみましょう。 目標： チームの目標と期限がある 役割と相互関係： メンバーにはそれぞれ専門性に沿った役割があり、メンバーの仕事は相互関係がある 対等： メンバーには上下関係がない 自治： チームは自己管理の裁量がある ここにあるように、チーム内には組織的な階層構造はなく、メンバーはすべて対等です。唯一、階層として呼べるとしたら、ただ一人のリーダーと、メンバーの関係です。社会組織心理学の研究で著名な、ハーバード大学のJ・リチャード・ハックマン教授は、チームリーダーには3つの重要な仕事があると示しています。第一に、チームを具体的に定義すること、第二に、チームを編成し役割を設計する
戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方：戦略を実行する第1ステップ――話を聞く (1/2)
戦略を実行する第1ステップ――話を聞く：戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方（1/2 ページ） 会社の目的は明確になっているだろうか。社員は理解しているだろうか。それを知るためには適切な質問を投げかけ、「話を聞く」ことが大切。経営に最も重要な5つの質問とは？ 新しいシリーズとして「戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方」というテーマで話している。前回は「戦略は実行しないと意味がない」に焦点を当てた。第2回目の今回は、戦略を実行する第1ステップとして「話を聞く」という点について解説したい。 人は目的が明確であると頑張る生き物であり、逆に目的が明確でないと頑張らない生き物である。人が集まって組織や会社がある。人間と組織の両方の目的を明確にする必要がある。会社の目的は明確かどうか。それを知るためには、ヒアリング「話を聞く」ことがとても大切になる。 経営に最も重要な5つの質問
想いを伝える、言葉がけの習慣
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。 わたしがお付き合いがある企業で「うちは、新入社員研修は行わない」というところはありません。それぞれに、カリキュラムを工夫して取り組んでいます。ところが夏頃になると、人事研修の担当者から、新入社員の再教育と研修の相談を受けることが多いのです。 担当者の悩みやジレンマは、こんな言葉に表れています。 「恥ずかしい話なんですが、新人達は入社した当初はすごくモチベーションが高いのに、なぜか3カ月程でみんな一様に低くなってしまうのです。中だるみにしては早すぎます。ここら辺で一度喝を入れて、モチベーションを高めたいと思っているのです。何とか研修プログラムを組んでもらう訳にはいきませんか。」 どうでしょう。経営者やリーダーの皆さんには、なんとなく思い当る節もあるのではないでしょうか。 わたしの友人に、銀行から電通に転職した異色の企画マンがいます。ある時
○○○○な数字で評価することが、日本の組織をダメにしている――後篇
○○○○な数字で評価することが、日本の組織をダメにしている――後篇：Gartner Column（1/2 ページ） 「IT費用を各部門別に“正確”に振り分けたいのだが、どのようにすれば良いか？ 」この問題に頭を悩ませたことはないだろうか。そこで考えてほしい。正確に振り分けたい目的は何か？ Gartner Columnの記事一覧 今回は、まず、読者の皆さまに自社・自組織のIT費用(投資を含む)について思い出してもらいたいと思います。ガートナーではチャージバックと表現していますが、費用を部門や部署別に直課したり配賦したりしていますか。直課できる費用はともかくとして、配賦については、どのようにしているでしょうか。ユーザーIDの数や端末数などは言うに及ばず、HDDの使用量や、はたまたアプリケーション別のCPU使用量、新規のプロジェクトにおいては、経費にヒットするものを算出して関係部署に均等按分した
初めて示された経営戦略立案に必要な具体的技法
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。 リーダーは経営戦略を立てられなければならない ビジネス・リーダーの最大で最終的な責務というと、預かったチームのアウトプットを最大化することに他ならない。つまり、結果を出すということだ。社長なら会社全体の、部門責任者なら自分が率いているチームの成績を向上させ、改善するということとなる。それは課長クラスの新任管理職でも同じことだ。 わたしは、経営戦略のことを別名で分かりやすく「やり方」と呼ぶことがある。業績を向上・改善させるためにリーダーは仕事の「やり方」を策定し直さなければならない。そしてそれを確実にチーム全体で実践させることで結果を出す。それが「経営戦略の策定と実践」なわけだ。 今までの競争戦略セオリーは観念論ばかり 今までの経営戦略に関する本は、「戦略を立てる前の環境分析」に関するモノ（いわゆるフレームワーク）か、直前数年間に大成功し
実務をして部下から仕事を奪う上司
ある食品メーカーの法人営業部のA課長は若干30歳。華々しい営業成績を残し、若くして課長に昇進した。彼はやる気に満ちている。月曜日の営業会議で次のように言った。 A課長：本部から今期の目標が上がってきた。頑張ってこれを達成してほしい。ついては、次回の会議までにどのようにしたら達成できるか、それぞれ考えてきてほしい。 1週間後の会議。 A課長：先週の会議で何か考えてきてほしいと伝えたが、いい考えはあるか？ I君：このような高い目標を達成するには、これまでのお客さまだけに頼るのではなく、新規にお客さまも開拓する必要があると思います。問い合わせはあったものの、受注には至っていない方がいるので、その潜在顧客のリストを作り、アプローチしてみるのはどうでしょうか。 A課長：いくら高い目標だからと言って、経済状況の悪いこの時期に新規のお客様を獲得するのは大変だろう。どれくらい効果があるんだ。まずは今いるお
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