プロジェクトにおけるプロジェクトマネージャーとプロデューサーの違いとは？ - COPILOT KNOWLEDGE
既にある事業に追われて、これ以上は手を動かせない。 人も予算もない中で、何をどう進めていいかわからない。 大型プロジェクトが増え、自社の業務領域を超えた対応を求められるため参画できない。 最近、そんな「プロジェクトとして動かしたいけれども、現状を考えるとできない」という状況が増えているようです。言ってみれば「着手できないプロジェクト」が多く存在している。これは、社内で大型プロジェクトを立ち上げる企業に限らず、顧客のプロジェクトに参画しているパートナー企業 − ブランディング、プロダクト開発、システム開発・導入などを担う企業 − も同じような悩みを抱えています。 いまや多くのプロジェクトが複雑化し、すべての活動は取り組んでみないと誰にも状況を把握できないため、当初の条件や見通しが変化することを前提に推進しなければなりません。プロジェクトに参画するパートナー企業側も自社の得意領域を超えた役割を
プロジェクトマネジメント<br>（PMO）サービス｜サービス｜ファシリテーション型変革コンサルティングのケンブリッジ
こんな課題にお悩みの方へおすすめ 大規模プロジェクトでうまくいった試しがないベンダーにPMOを任せていたのに、ある日突然炎上した課題やリスクが次々と出てきて、誰もうまくさばけないマルチベンダーをうまくマネージできず、システムが完成しない サービス概要 システム開発プロジェクトの成功率は50%と言われます（2018年の日経ビジネス調査）。つまり、プロジェクトの2つに1つは、そもそもシステムが完成しなかったか、完成はしたが使われない、遅延した、コストが上振れた、ということです。その中でケンブリッジは、これまで数多くのシステム開発プロジェクトを管理して、計画通りの品質・スケジュール・コストに収めてきました。 一般的なPMOは「状態管理」をします。つまり、事前に決めたスケジュールに対して、今が進んでいるのか遅れているのかを確認するのです。しかし、ケンブリッジはそれだけでは足りないと考えます。必要な
炎上するプロジェクト そのときどうする？
ダメージ広げる「二重帳簿」 問題を共有し解決に当たる ［最終回］QCDのトラブル プロジェクトで問題なのは、遅れが発生することそのものでなく、遅延が可視化されていないことだ。関係者の介入を恐れて本音と建前を使い分ける「二重帳簿」状態になれば、問題解決は絶望的になる。言いにくいことでも本音で問題を共有し、プロジェクトチーム全体で解決に当たろう。 2019.08.13 体制図と役割が不一致 管理タスクは階層で明確化 ［第5回］役割定義・分担のトラブル 体制図に入っていない人の発言が、プロジェクトの進行を左右してトラブルを招く。単にハコを並べてラベル付けしただけの体制図で、役割分担が不明確だからだ。管理タスクは階層化して分割し、それぞれの役割を定義して文書化しよう。 2019.07.12 ユーザーとの対話に問題 スキルを見極め対策を打つ ［第4回］体制・要員のトラブル プロジェクトのリソースは潤
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