米小売業界で、一時は時代遅れとされていた紙のカタログが再び盛り返している。EC企業さえも例外ではないこの現象は、単なる景気回復の反映ではなく、ブランド構築の強力なツールとして紙が見直されているからだという。その背景にある4つの要因とは？ JCペニーは最近、紙のカタログを復活させると発表した。これは米小売業界で、セールスとマーケティングの重要なツールとして印刷物が再び見直されているトレンドの表れだ。 ブルーミングデールズやサックス・フィフス・アベニューのような百貨店は長年カタログの郵送を続けてきたが、いまでは専門小売企業もこの戦術を採用し始めている。アンソロポロジー（女性向けファッション）を含む数社は新たにカタログを創刊し、Jクルーやレストレーション・ハードウェア（高級家具）もここ数年でカタログの大幅な改良を進めている。さらに、ボノボス（メンズウェア）やバーチボックス（化粧品サンプルの定期購

ビッグデータの技術を駆使し膨大なデータを集め活用することから、有効な打ち手が見えてくる。しかし過去データの分析からイノベーションは生まれるのか。こんな疑問を解消するような方法論が、ビジネス実験である。 ビッグデータで実現する事業の効率化 以前、ビッグデータの特集を編集した際、疑問に残ったのは、過去のデータの分析からイノベーションは起きるかということでした。過去のデータは、過去の企業活動の成績のようなものです。このデータを集めることから、どのような状況なら有効でどのような状況なら無効かを突き止めることができるようになります。 小売店での天気とおにぎりの売上げとの相関関係が分かれば、より細やかな生産量の決定が可能となり、売れ残りも売り逃しも減らすことができます。これがビッグデータの典型的な活用例で、さらに高度なアナリティクスを導入することで、どの商品と並べると売行きが上がるか、店内の空調とおに

信州大学経営大学院教授、早稲田大学ビジネススクール客員教授。東京大学経済学部経済学科卒業、スタンフォード大学経営大学院修士課程修了(MBA)。三菱商事、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）に勤務。BCGではマネージング・ディレクター、上海事務所所長、などを歴任した。 専門は企業変革のマネジメント、リーダー育成・リーダーシップ、ビジネス・マーケティング。主な著書に、『崩壊する組織にはみな「前兆」がある』など。 そもそもマーケティングの定義自体が不明確な会社が多いというのが、日本の大企業の全般的印象である。多くの場合は、マーケティング自体が存在していないか、あったとしても営業と一緒くたに扱われ、その役割の違いが不分明である。またマーケティングの機能・役割について、部署・地域・担当者などの間でバラバラの理解になっていることも多い。マーケティングのフレームワークや使用言語も統一されている

米高級デパートのノードストロームは、オムニチャネルをはじめデジタル戦略に秀でる企業として知られる。同社の過去10年の取り組みを概観し、その成功要因を考える。カギは各技術の統合にあるようだ。 我々が所属するマサチューセッツ工科大学の情報システム研究センター（CISR）は、最近あるアンケート調査を実施した。そこでは全回答者の42％が、「ソーシャル、モバイル、アナリティクス、クラウド、IoT（総称してSMACIT）の技術によって競争優位を獲得するつもりだ」と答えている。 しかし、それは無理であろう。SMACIT技術の最大の特徴は、そのアクセス可能性にある。顧客や従業員、パートナー企業や競合他社を含め、誰もがSMACITにアクセスできるので、そのどれか1つによって競争優位を生み出すことは至難の業なのだ。とはいえSMACIT技術を無視していいわけではない。ほとんどの企業にとって、これらは業界での優位

IoTの発展を牽引する、GEのインダストリアル・インターネット。その中核を担うGEソフトウェアは、2011年にゼロから出発した社内スタートアップだった。立ち上げから軌道に乗るまでを概観し、重厚長大企業がスタートアップ文化・ソフトウェア文化の取り入れに成功した理由を探る。 あなたの会社は、「接続機能を持つスマート製品」の世界で競争する準備はできているだろうか。しばらく前から私たちの身の回りは、ビッグデータやアナリティクスがあふれスマート化が進み、モノのインターネットでいっそうつながり合うようになっている。そうした中で企業に求められているのは、データサービスを伴い、デジタル化によって顧客体験を向上させる製品の提供だ。だれもがソフトウェアの開発能力を早急に築こうと躍起になっている。こうした変化につきまとうリーダーシップや組織や文化の問題をどう克服すればいいのだろうか。 ゼネラル・エレクトリック（

オープン・イノベーションに取り組む企業の多くが抱える課題のなかに「革新的な製品ができない」というものがある。最終回ではこの課題を克服する一つの方策として「イノベーション対話促進プログラム」を取り上げ、新しいオープン・イノベーションの形を提示する。 イノベーション対話促進プログラムとは何か 早稲田大学ビジネススクール教授。 ミノルタカメラ株式会社（現コニカミノルタ株式会社）を経て、関西大学教授、ワシントン大学ビジネススクール客員研究員・連携教授、ナンヤン理工大学アジア消費者インサイト研究所リサーチフェロー等を歴任。2015年4月より現職。Journal of Product Innovation Management編集委員。日本マーケティング学会理事，日本商業学会理事も務める。専門はマーケティング論、イノベーション論。 前回は、オープン・イノベーションの4つの類型のなかでも、マーケティング

MITの研究グループが、優れた問題解決能力を示すチームの特徴を明らかにした。メンバーの知能指数よりも重要なのは、社会的感受性、平等な参加、女性の割合であったという。 スポーツの世界では、「他の選手を光らせる」存在として名を馳せる者がいる。偉大なバスケットボール選手であったマジック・ジョンソンは、NBAのチャンピオンシップで所属チームを5回の優勝に導いた。彼が優れていたのは、単にシュートやパス、リバウンドの技術だけではない。チームメイトたちを、平凡な選手も含め、スターに変身させたのだ。一方、マイケル・ジョーダンはプロデビュー当初から抜群の才能を知られ、史上最高の選手とさえ謳われたが、キャリアの初期に所属チーム（シカゴ・ブルズ）の戦績はまったくふるわなかった。ジョーダンが優勝を経験することはないかもしれないと、人々は考えた。なぜなら彼は「チームプレーヤーではなかった」からだ。 ビジネスの世界で

国内累計3500万ダウンロード突破の大ヒットゲーム、「パズル＆ドラゴンズ（パズドラ）」を生み出したガンホー・オンライン・エンターテイメントで代表取締役社長ＣＥＯを務める森下一喜氏。会社が急成長を遂げるなかで、上場企業の“社長”を演じるようになった結果、会社は硬直化して官僚的な組織に変わってしまう。「おもしろいゲームをつくりたい」という原点に立ち返るべく現場復帰を決断した背景をはじめ、経営者であり開発者である森下氏の葛藤が語られる。前後編の全2回。（崎谷実穂／構成、引地信彦／写真） 慣れない“社長”を演じたことが 問題の始まりだった ――森下さんはいま、代表取締役社長ＣＥＯであると同時に、開発部門統括 エグゼクティブプロデューサーという肩書も持っています。これは、制作現場を統括していらっしゃるということでしょうか。 森下一喜（以下略） はい。基本的にすべてのタイトルに製作総指揮という立場で関

3年ぶりに出版したハーバード・ビジネス・レビューの別冊。「人材と教育の未来」をテーマにしたこの別冊では、IT技術と教育との不思議な相性を感じる。 IT技術と教育は相性がいい 先日ハーバード・ビジネス・レビューの別冊を出しましたが、実に3年ぶりとなります。テーマは「人材と教育の未来」で、いま最も注目すべき分野の一つだからです。 技術が変わると、人のスキルも変わる。自動車のない時代には乗馬の技術が求められましたが、それがやがて運転技術へ。その後、自動車自体もマニュアル車からオートマチック車へと変わり、いまでは自動運転技術が実用段階へと進んでいます。 このIT技術の進展により、今後多くのスキルセットが転換期を迎えることになりそうです。昨年もオックスフォード大学のオズボーン准教授が、アメリカ雇用者の仕事のうち47％が10年～20年の間になくなるという予測を出し大きな反響を呼びました。 またIT技術

残念ながら人間には思い込みや間違いは付きものだ。行動経済学の知見によれば、それを逆手にとって組織の問題を改善する方法がある。本記事では入力バイアスやデフォルト・バイアスの例を取り上げる。 意思決定に関する数十年にわたる研究、およびダニエル・カーネマンの『ファスト＆スロー』のような近年人気の関連書籍が示すメッセージは、今では広く知られるようになった。人の脳はしばしば不合理に働き、本人とその周囲が予想だにしない形で意思決定に影響を及ぼすことがある。その結果生じる狂いによって、たとえ十分な経験と知識があっても、経営上あるいは個人の健全な判断が阻まれる。 残念ながら、自信過剰や確証バイアス、損失回避といったバイアスが意思決定に影響を及ぼすことをよく知っている人でも、それらを防ぐのに苦労している。効果のない意思決定や判断ミスの原因となるバイアスに、体系的な方法で対処していないからだ。したがって企業の

ビッグデータ、アナリティクスと新しいIT用語が賑わすなか、「IoT」とまた新語が登場した。はたしてこの言葉はどんな変化をもたらす可能性があるのか。IoTが出てきた背景と言葉の本質的な意味を理解する必要がある。 また新しいバズワードをまき散らすのか？ ウェブ2.0以降、毎年のように新しいコトバがビジネス界を賑わせます。メディアの一員である私もその片棒を担いでいるのかもしれませんが、新しいコトバに踊らされず、そのコトバが登場した背景から本質的な変化を洞察することが重要となります。 2013年のビッグデータ、2014年のアナリティクスに続き、今年は、IoT（Internet of Things、モノのインターネット化）という言葉が注目されそうです。もっと正直に言うと、ハーバード・ビジネス・レビューの最新号で特集を組みました。 ICチップの小型化と生産コストの低下が進み、実用範囲が拡大しました。そ

アナリティクスの発展によって、答えではなく問いや仮説が自動的に生成される――そんな「AH」（automated hypothesis：自動仮説）の時代が見えてきた。それはイノベーションにどう影響するのだろうか。 データが「ビッグ」であればあるほど、予測分析（predictive analytics）がもたらす利益と成果も大きくなる。これはすでに広く知られている通念だ。しかし、未来を予測するよりもみずからつくり出そうと努めるイノベーターは、最先端の科学者たちがビッグデータをどう扱っているかに注視すべきだ。AI（人工知能）は、「AH」（automated hypothesis：自動仮説）にその座を明け渡しつつある。今後はAIではなくAHこそが、画期的なイノベーションを喚起するようになるだろう。 2014年10月にエコノミスト誌はこう報じている。「現在、仮説生成ソフトの開発を進めている科学者のグ

米保険大手のAIGは、データサイエンスを活用した「根拠に基づく意思決定」に全社を挙げて取り組んでいる。どのように成功を導いたか、その取り組みと導入の工夫について、同社のチーフ・サイエンス・オフィサーが紹介する。 データサイエンスの最近の発展によって、意思決定の質を向上させる機会が飛躍的に増えている。機械学習やパターン認識を含む数々の予測分析ツールは、早期に導入すれば競争優位の源泉となりうる。しかし、明確な認識と意図を持ってしても、ビジネス上大きな成果が保証されるわけではない。これはすべての新しいケイパビリティについていえることだ。 データサイエンスに秘められた可能性を現実の成果へと変えるには、どのようなプロセスを踏めばいいのだろうか。新たなインサイトの獲得にとどまらず、従業員と顧客両方の行動を変えるにはどうしたらいいのだろうか。本記事では、グローバルな保険大手AIGが新たな分析ツールを導入

「目標を明確に」はマネジメントの合言葉の1つだ。しかしトップダウンによる詳細な計画の提示には、担当チームの創造性を抑制するという一面もある。 1942年8月、バーナード・モントゴメリー陸軍大将はイギリス第8軍の司令官として北アフリカ戦線に到着した。赴任後数日以内に、彼は上級士官たちの交代人事に着手する。新たに任命された軍団長の1人にブライアン・ホロックスがいた。彼は1940年にフランス戦線で歩兵大隊の隊長としてモントゴメリーの下で働き、その後すぐに師団長に昇進していた（師団は軍団の下位）。 モントゴメリーはホロックスに、ロンメル率いるドイツ・イタリア枢軸軍の最後の攻撃を阻止する任務を与えた（アラム・ハルファの戦いとして知られる）。イギリス軍の防衛は持ちこたえ、ロンメルは撤退を余儀なくされた。ホロックスは当然ながら自分の功績に満足していたが、そこに第8軍本部から連絡将校がモントゴメリーの書簡

ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、トップパフォーマーは平均的社員の約4倍の成果をあげることが判明した。場合によっては、その差はさらに大きいこともある。つまり、トップパフォーマーの割合が高い企業ほど、競合よりも高いパフォーマンスをあげることになる。 あなたの会社のトップ営業マンには、一体どのくらいの価値があるだろうか？ 優秀なエンジニアは？ マーケティング担当者は？ ご存知のとおり、成果が高い人もいればそうでない人もいる。しかし、最もパフォーマンスが高い一部の人は、その他の人より少し高いというレベルではなく、圧倒的に高い成果をあげていることが多い。ベインの調査によると、トップパフォーマーは概ね平均の約4倍の成果をあげるものだと分かった。場合によっては、その差はさらに大きいこともある。例えば、ノードストロームのトップ営業マンは、平均的社員の少なくとも8倍以上の売上を達成している。 トッ

目標を達成するには、どのような計画が有効か。しかしそもそも計画通りいかないのが現実であり、成功とは試行錯誤から生まれるのか。成長を続ける企業の経営者はどこが違うのか。 計画どおりにいかない現実を、どうマネジメントするか 多くの企業事例を読むと、成功の裏には紆余曲折があり、なかなか教科書通りにことが進まないことが伺えます。だからといって経営学が役立たないというのは早急な気がしますが、理論と実践の乖離が常に起こることは理解しておくべきでしょう。 さらにいまの時代、戦略立案の重要性に陰りが出てきています。十分なリサーチを重ねてファクトを集め、ロジカルの戦略を組み立てることで成功すると言えない例があまりにも多い。オークションサイトの立ち上げでスタートしたDeNAは、モバゲーで成功を収めましたし、スリーエムのポストイットも、不完全な接着剤からポストイットが生まれました。実践のなかから新たなニーズが見

ベンチャー・キャピタルにとって、有望なベンチャー企業の早期発掘は重要な戦略だ。しかしアナリティクスの進化によって、いまや「未来の起業家」をアルゴリズムで予測し接触するVCが現れているという。その実践者、ブルームバーグの投資部門トップが経緯を語る。 ベンチャー・キャピタル（VC）はゆっくりと、しかし確実に、データ主導型ビジネスとしての色合いを強めている。非上場企業に関するデータは乏しいこともあるものの、どのベンチャー企業に投資すべきかを判断するために定量分析を頼みとするVCがますます増えている。だが、金融情報の総合サービスを提供するブルームバーグの投資部門、ブルームバーグ・ベータは、その一歩先を行こうとしている。アルゴリズムを用いて、未来の起業家を――本人が起業する“前”に――選び出すのだ（英語記事）。 はたしてアルゴリズムは、未来の起業家をどれほどうまく選べるのだろうか？ ブルームバーグ・

国際宇宙ステーション（ＩＳＳ）最大の有人施設「きぼう」日本実験棟をはじめ、日本の宇宙事業が発展を遂げる裏には、宇宙飛行士はもちろん、彼らを支えるスタッフの存在がある。フライトディレクタとして活躍する松浦真弓氏もその一人だ。究極のサポート役として、フライトディレクタには何が求められるのか。（構成／新田匡央） 日本にとって最初の扉が開かれた感動 ――フライトディレクタとして活躍されるなかで、最も大きな達成感を覚えた仕事は何ですか。 松浦真弓（以下略） 国際宇宙ステーション（ＩＳＳ）に向かった「きぼう」の１便目の仕事に携わった時です。１便目は「船内保管室」であり、それほど目立った機能を持っているものではありません。しかし、日本がＩＳＳの一員になるという最大のミッションを達成するための便です。そのミッションのリードを任されたので、無事に終えたときには言葉では表せない達成感を覚えました。 松浦 真弓

米新興SNSのエロー（Ello）は、顧客データを商業利用する既存のソーシャルメディアに反旗を翻し、存在感を強めている。同社のマニフェストには、企業にソーシャルメディア・マーケティングの本来のあり方を考えさせる真摯な言葉が並ぶ。 2014年9月、新興SNS「エロー」（Ello）が突如として注目を浴び始めた。8月の会員数はわずか90人だったが、現在では毎時3万人が入会していると報じられている（本記事執筆の9月26日時点。実名を強制するフェイスブックに反対する多くのLGBTQのユーザーが、匿名OKのエローへと一挙に移行したことも、注目を浴びた一因）。この新しいSNSを理解すべく、まずは同社のマニフェストを見てみよう。 皆さんのソーシャルネットワークは広告主に所有されています。 皆さんが投稿するメッセージ、登録する友達、たどるリンクはすべて追跡・記録され、データ化されています。広告主はより多くの広

コーチングは重要なマネジメント・スキルだが、「相手の学習と成長を助けるための対話」と考えて初歩のステップを把握すれば、今日から実践できるコミュニケーション術でもある。 もしあなたが、リーダーシップの要諦をただ1つだけ押さえるとすれば、これがよいだろう――「人が仕事で最もやる気を起こす条件は、自身にとって有意義なことに従事し、その任務で進歩を遂げることである」。 仕事でリーダーを経験する人にとって、この言葉が意味することは明らかだ。リーダーが日々実行すべき一番重要なことは、チームのメンバーが有意義な仕事で進歩を経験できるよう助けることである。 リーダーは、これを実現するためにやるべきことがある。チームの各メンバーが何に意義とやりがいを感じるのかを、理解すること。個々人の仕事が、組織の使命と戦略目標に合致するよう助けること。そして適切なタイミングでフィードバックを行い、1人ひとりの継続的な学び