財務諸表に精通していない人が「貸借対照表」を見ても、それは機械的に数字を並べた紙(シート)にしか見えないでしょう。 左右それぞれの合計が均衡した、文字通りのバランスシートに。 しかし財務担当者は違います。 財務担当者は、新聞を読むように「貸借対照表」を読みます。 その中には会社の現在の「強み・弱み」だけじゃなく、「創業以来の歴史」や「経営方針」などいろんな情報が詰まっているからです。 じっくり読みたいと思ったら一時間でも二時間でも眺めていられます。 財務担当者にとって貸借対照表は、機械的に並べた数字の羅列ではないのです。 また、財務担当者は、グラビアを見るように「貸借対照表」を見ることが出来ます。 科目一つひとつの数字の大小や、科目同士の関係が、その会社の特徴を立体的に見せてくれるからです。 少し下品な言い方ですが、いい会社の貸借対照表は、「ボン・キュッ・ボン」に見えます。 ずっと眺めてい

2002年(平成14年)、SMAPの「世界に一つだけの花」がリリースされ、300万枚を超える大ヒットを記録しました。 そのあたりから、個人も企業も 「ナンバーワン」より「オンリーワン」 という価値観が一般的になりました。 企業で言えば、目指すのは「規模」ではなく、「独自性」だよと。 この背景にあるのは、従来型の商売のほとんどが、(マーケットが)飽和状態になり、企業が簡単に「規模」を追えなくなった、ということでしょう。 それから17年、ビジネスの環境もまた一段大きく変わりました。 特に人口減少が著しい地方では、マーケットが「飽和」から「縮小」に転じ、企業が目指すべきものにも変化を迫られています。 それは、「オンリーワン」から「ラストワン」です。 縮小するマーケットで最後に残る一社を目指す、という考え方。 例えば、ある町内のあるエリアで、20年前に5軒あったスーパーマーケットが徐々に減り、現在

年末、NHKの「証言ドキュメント　大谷翔平」を視ました。 オープン戦の不調から始まり、メジャー鮮烈デビュー、ケガによる戦線離脱、そして最後は圧倒的な得票での新人賞。 その一年を、対戦相手、球団関係者、メディア、ファンの証言を紡いで浮き彫りにしようという趣旨で、非常に興味深い内容でした。 オープン戦で、評論家に「高校生レベル」と酷評されたバッティング。 開幕までの短期間で前足を上げないフォームに改造、それがすぐに結果となって現れたことは有名です。 その対応力の高さは、大谷選手がもつ類まれな才能の中で、最初に称賛された才能でした。 前足を上げない「打撃フォームの改造」は、エンジェルスのヒンスキー打撃コーチがアドバイスしたものだそう。 ただ、強制するものではなく、あくまでアドバイス。 大谷選手もすぐに受け入れたわけではなく、試行錯誤した上で最終的にそのフォームに決めたのだとか。 そのヒンスキー打

売上の目標管理に、「昨年対比(昨対)」を使う会社は多いでしょう。 先月の売上は昨対103.5%だったとか、96.3％だったとか。 とりまく環境がどうであれ、昨対100％をクリアすればホッとします。 とりあえず、「去年と同じ売上」はとれたと。 しかし財務担当者であれば、昨対100％を単純に「去年と同じ売上」で済ませてはいけません。 全社売上が昨対100％であっても、部門別、製品別には120％だったり85％だったり、上下バラつきがあります。 つまり昨対100％は、120％や85％の数字を集めてみたら奇跡的に均衡して100％になったということ。 中身を見れば、今年の売上は、決して「去年と同じ売上」ではないのです。 これをある町の人口に例えるとこうです。 例えば、その町の今年の人口が3万人で、去年と同じ数字だとします。 しかしこの町では一年間に、赤ちゃんが生まれ、お年寄りが亡くなり、若者が都会の大

いつも利用しているゴルフ練習場の社長と話をする機会がありました。 40代のその社長の経営方針は、「お客を囲い込まないこと」だそう。 その練習場は私たちの会社から一番近いので、週に一、二回会社帰りに利用するのですが、何といっても料金が安い。 球貸機に500円入れると100球以上出てきます。 平日の夕方ならこれだけで十分。 間違って1000円札を投入しようものなら、夜遅くまで帰れなくなってしまいます。 設備的には、流行りの自動ティーアップ機やスイングチェックマシンなどはなく、お世辞にも美しいとは言えない施設ですが、いつ行ってもお客は多くいます。 私は率直に、こんなに安くして儲かるのか訊きました。 社長いわく、「これ以上取る必要がない」とのこと。 「大した設備も入れていないから、償却負担もほとんどない。 まとまった出費は、マットとボールを入れ替えるときくらいかな。」 なるほど、最新鋭の設備を導入

二十年前は疑いもなく、日本国内の流行やトレンドはすべて東京でつくられる、と思っていました。 これから地方で起きることを予測するには、東京を見ておけばよい、 東京で起きたことが地方に広がっていくんだからと。 しかし、「人口減少」が日本の最重要課題の一つになった頃から、その考えは変わりました。 「人口減少」に関して言えば、東京から最も遠くの町が最先端を行っているからです。 東京は最後尾です。 例えば、首相のお膝元、山口県長門市の人口は、平成30年10月現在で33,570人。 これは 5年前(平成25年)の36,235人から7.3%減、 10年前(平成20年)の39,209人から14.3%減 に相当します。 人口総数が少ないので変動率が大きくなりやすいとはいえ、7年で1割の人がいなくなる、という空恐ろしい状況です。 隣接する萩市も同様ですから、本州最西端のこの辺りは、「人口減少」に関しては最先端

銀行に対して借入金利の引き下げ交渉をするとき、スムーズに進めるためのコツがあります。 それは、「金利引き下げ」を銀行担当者の「お手柄」に転化することです。 金利の引き下げは銀行の収益減少に直結しますから、銀行にとってはイヤな話です。 客から「金利を下げて」と頼まれても、「はい、そうですか」と簡単には下げたくありません。 銀行担当者にとっても、イヤな話です。 客の希望通りに「金利変更稟議」を上申したら、上司からは ①交渉力がない ②客のいいなり ➂収益に対する意識が低い といった悪い評価をされてしまうでしょう。 ですから銀行や銀行担当者がネガティブな反応をするのは当たり前です。 またそうなってしまうのは、客の交渉の仕方に問題があるのです。 ではどう交渉すればよいか。 まず、金利を下げたい借入について、 「他行から0.8％低い金利で肩代わりしたいという提案があった」 という架空のストーリーを作

部門別もしくは製品別の損益計算書を作るとき悩ましいのは、「間接費」をどう取り扱うか、です。 会社の費用は、「直接費」と「間接費」に分けられます。 「直接費」は、明確に部門分けできる費用です。 例えば原材料費やその部門に所属する社員の人件費など。 一方、「間接費」は、複数の部門もしくは全部門にまたがっていて、明確に部門分けが出来ない費用です。 例えば本社・本部にかかる費用や、複数の部門が同居する工場の減価償却費など。 結局、部門別損益計算を難しくするのはこの「間接費」であり、その取扱いを間違えると間違った部門別損益を社内に発信してしまう危険性があります。 間接費を各部門に割り振るとき、安易に「売上案分方式」を使うのも危険です。 「売上案分方式」は、各部門の売上の大きさに応じて、間接費用を案分負担しようという方式です。 例えば、全社売上の60％を売り上げている部門には、間接費の60％を割り振ろ

中小企業がもっとも銀行に期待することは、安定的におカネを貸してくれることでしょう。 資本が小さい中小企業が大きな事業をしようと思えば、それに必要な資金は銀行から借りるほかありません。 そのために財務担当者は、銀行との関係を良好にキープします。 ところで、銀行から借りれるものは「カネ」だけではありません。 借りて便利なのは、「銀行の権威」です。 実際には、財務担当者が社内に何かを頼んだり警告したりするとき、「銀行」の名を語るのです。 銀行から在庫の正確な明細を求められている 銀行が2期連続の赤字は許さないと言っている 銀行が中期経営計画を提出しろと言っている 銀行から人件費が過大だと指摘を受けた など。 逆に、銀行から評価された、褒められたという社内への発信も有効です。 「虎の威」ならぬ「銀行の威を借る」のです。 財務担当者は銀行からカネを借りるのだけが仕事ではありません。 社内に対して財務

「裁量労働制」の必要性が、今一つピンときません。 なぜ経団連は「裁量労働制」に固執するのか。 経団連のホームページに、「企画業務型裁量労働制」の必要性が書かれています。 要約すると ➀高度な専門知識や技術をもって、創造的な企画業務を行う労働者は、その業務遂行の方法や時間配分まで本人に任されている ➁その高度な専門知識や技術を自己研鑽するために、外部の勉強会などに参加することも多く、その時間は業務かプライベートかが曖昧である ➂このような労働者を、現行の労働時間法制で縛ると、その創造性を十分に発揮することができず、生産性が低下する ➃そのような労働者を裁量労働制の下に置くことで、ワークライフバランスも実現可能になる という主張です。 理屈的には何となく分かります。 しかし経団連がイメージする「そのような労働者」とはどんな人なのでしょうか。 高校大学を通してラグビー部キャプテン、一流大学に現役

NHKの番組「奇跡のレッスン」が好きです。 サブタイトルは、「世界の最強コーチと子どもたち」 ラグビーのエディー・ジョーンズ元日本代表監督や、ロシア新体操ナショナルチームの元コーチなど、サブタイトル通り世界最強のコーチが来日し、日本の子供たちに一週間コーチをします。 一週間で子どもたちの表情が変わり、行動が変わり、結果が変わるのを見ると、毎回感動させられます。 しかし一方で、気になることもあります。 普段その子どもたちを指導しているコーチのことです。 最強コーチの指導を、傍でどんな思いで見ているのか、最強コーチが帰国した後どんな指導をするのか。 最強コーチの言葉を取り入れて、それまでとは違う言葉で指導をするのか。 先日観た回では、世界最高峰と言われる米国イースト・ウインドマン・アンサンブルの現役指揮者が、埼玉の中学のブラスバンド部を指導していました。 その中で最強コーチが強調していたのは

「最初に大きく網を投げて、ゆっくりゆっくり引っ張る」 これは、関西の中心商店街の一等地に店を構える、老舗眼鏡屋の社長さんから聞いた「マーケティング」の考え方です。 (マーケティングを漁に例えて) 商売を始めるとき、新しく店をつくるとき、小さく網を投げてはいけない。 どこに、どんな魚が、どれだけいるかハッキリ分からない状況では、まずは可能な限り大きく網を投げてみる。 そしてゆっくりゆっくり網を引く。 そうすると「網の目」から、ターゲットでない魚が逃げ出す。 ゆっくりゆっくり引くのは、ターゲットでない魚が逃げていく時間を与えるため。 もし網を強く一気に引くと、ターゲットの魚もそうでない魚もガサッと網に引っかかってしまい、ターゲットの魚を傷つけるかも知れない。 ゆっくりゆっくり引いて、最後は自分たちのターゲットの魚だけをきれいな状態で残す。 大切なのは、どんな「網の目」を用意するかだ。 この眼鏡

先月、私たちの会社のベトナム人技能実習生3人が、3年の実習期間を終え帰国しました。 (うち2人は実習期間を2年延長するので、1ヶ月後に再来日します) 「溶接技能」の習得を目的に来た彼らは、「技術を身につけたい」モチベーションがハンパなく、同世代の日本人よりもずっと早いスピードで上達しました。 当初は、基本の「鉄」の溶接だけを習得させる予定だったのですが、その習熟度を見て、2年目から鉄よりも難しい「アルミ」の溶接にもチャレンジさせました。 最近は、彼らがいなくなると現場が困ってしまうほどの戦力になりました。 3人が帰る日、下世話な質問をしてみました。 「3年間で、ちゃんと目標の額のおカネ貯まった?」 来日したとき3人とも、「3年間で200万貯める」ことを目標にしていました。 その結果を知りたかったのです。 因みに、ベトナムの平均的な月給は日本円にして2〜3万ですから、「200万円」というのは

シェアハウス関連融資で、スルガ銀行が揺れています。 シェアハウスの運営会社「スマートデイズ」が破産、「30年間家賃保証」が不能になり、物件に投資した700人の個人投資家も、破産予備軍状態です。 この件で大きく採り上げられているのは、スルガ銀行の行員の重大なコンプライアンス違反。 行員による「土地売買価格の水増し」や「借主の資産状況資料の改ざん」といった不正です。 このような不正は、当然あってはならないことですが、これまでにもあちこちの銀行で起きてきました。 昨年明るみになった、商工中金の「制度融資悪用」も似たようなものでしょう。 銀行員は、なぜ、どういうときに書類を改ざんするのか。 そのままでは審査が通らないような「不良案件」を通るように改ざんする、と思われがちですが、そうではありません。 逆です。 「この案件は焦げ付く心配がない」と思っているから、改ざんするのです。 心配がない案件だから

先月の英国ヘンリー王子の結婚式で、王子自らブルーのオープンカーを運転して、パーティー会場に移動されていました。 そのオープンカーは、「世界で最も美しい車」と評されたジャガーEタイプ。 クラシカルで美しいフォルムですが、その中身は完全にEV(電気自動車)化されているとのこと。 イギリスの伝統美と、先進のEVの組み合わせが、非常に新鮮で魅力的に映りました。 EVと言えば、米国テスラ。 創業からわずか15年で、EVの寵児となったテスラは、「革新的企業」の代表でもあります。 以前、テスラのデザイン戦略に関する記事を雑誌で読んだことがあります。 「電気自動車」という先進的製品だからこそ、あえて先進的すぎないスタイリングにするとのこと。 つまり、顧客がそれまでになじみのないEV車を買うかどうか検討するとき、スタイリングまでなじみのないものになってしまうと、抵抗感が増してしまう、という考え方です。 例え

男子プロゴルフツアーの「プロアマ戦騒動」を引き起こした核心的原因は、片山プロが根っからの「ゴルフ職人」であることではないでしょうか。 「職人」というのは、自分の専門分野、専門技術に対するこだわり・思い・プライドがハンパない人のこと。 自分の「技術」に関しては、一切妥協することなく完璧を追求する。 それだけに、自分の「技術」に対する他人の干渉をひどく嫌います。 反面、自分の「技術」以外には、とんと無頓着。 愛想を良くして周囲との関係を良好に保とう、などという感覚はありません。 愛想が良くて、技術が完璧な職人がいればベストなのですが、現実はそんな人はなかなかいません。 専門技術への強いこだわりと、それ以外への無頓着がセットされているのが「職人」なのです。 その両方の性質を総称して、「職人気質(かたぎ)」と呼ぶのでしょう。 どんな業種、どんな会社にも「職人」はいます。 私たちの会社にも、溶接の職

中小企業、特に小企業の社長は、法人税を払いたがりません。 決算の2ヵ月前に、今期1千万の利益が出ていると分かると、あわてて節税に頭を巡らせます。 税金を払うくらいなら、何かにおカネを遣ってしまおうと。 社長がそう考えてしまうのは、「法人税」をただ持って行かれるだけの支払い、リターンのない捨て金と捉えているからでしょう。 しかし、そうではありません。 法人税にもリターンはあります。 法人税を支払うことによる最大のメリットは、「決算書」が良化することです。 利益が出れば余計な節税はせず、3割を法人税として支払い、7割を資本として残す。 そうすれば、損益計算書も貸借対照表も良化します。 良い決算書は、銀行の大好物です。 良い決算書をキープしさえすれば、いつでも銀行はおカネを貸してくれます。 必ずしも、今時点の「決算書」が優良でなくても、毎年少しずつ良くなっていることを示せば、銀行はカネを貸してく

設備や機械に投資をすると、その投資額を「耐用年数」で減価償却することになります。 これは商法、法人税法で決められたルールです。 商法上の「減価償却」の目的は、 「設備の老朽化を、その設備の簿価を減額することで、貸借対照表をより会社の実態に近いものにする」 ということでしょう。 一方、法人税法上の「減価償却」の目的は、 「この耐用年数はよく調査して算出した標準的な年数だから、これより少ない年数で減価償却しちゃダメですよ、税金減っちゃうから」 ということでしょう。 会社の会計・税務では、この「法定耐用年数」を使わなくてはいけません。 逆に、会計・税務以外では、「法定耐用年数」に縛られる必要はありません。 設備を導入したり管理したりするとき、自社独自の耐用年数を設定しても良いのです。 例えば2,000万の機械導入を検討するとします。 普通の会社A社は、何のためらいもなく「法定耐用年数」で投資回収

これまでに何度、「正しいゴルフスイングがついに分かった!」と思ったことか。 ラウンドで絶好調になり、ナイスショットが連発、ベストスコアを大きく更新したとき。 練習場で、気まぐれに試した打ち方が、なぜかしっくりきたとき。 YouTubeのレッスン動画で、自分の悩みにピッタリ対応する動画に出会ったとき。 でも、その「分かった!」を引っさげて意気揚々と臨んだラウンドで、思うような結果が出ることはまずありません。 むしろ、スイングは崩壊、スコアはいつも以上にひどく、心はボロボロ、というのがたいがいです。 結局、「分かった!」というのは勘違いで、実は何も分かっていなかったのです。 人間社会でうまくいかない事柄のほとんどは、「分かった!」「気づいた!」という勘違いが原因になっているように思えます。 この仕事は自分しかできない、という勘違い。 逆に、この仕事は自分にはできない、という勘違い。 あの部下は

社員を評価するとき大切なことは、「ヒマな時間に何をしたか」をよく見ることです。 数年前、東京都内の店舗のオープンに立ち会いました。 オープン当日朝、店長から 「昨日はみんな夜遅くまですごく頑張ってくれました。すごいスタッフばかりです!」 と報告がありました。 というのも、運悪く前日都内でゲリラ豪雨があり、周辺の側溝からあふれた水が、新店に流れ込んできたのです。 店舗の入口に土嚢的なものを置き、それでも入ってくる水をかき出し、雨がおさまってからは床をクリーニング。 予期せぬトラブル対応が、夜遅くまで続いたのです。 こういう予期せぬトラブル、緊急事態が発生すると、スタッフには負荷がかかります。 そこで頑張っているスタッフを見ると、上司は「評価」したくなります。 半年に一回の人事評価でも、「あのゲリラ豪雨のとき頑張っていた」と。 店長の報告の口調には、そんな「評価」をしそうな雰囲気がありました。