管理職のコミュニケーション、3つの基本
管理職の仕事は、メンバーを「監視し、働かせる」ことではない。彼らの考えていることをキャッチし、自立的な行動を促し、それを仕事の成果に結びつけられるよう導くことである。 もともと管理職には調整役としてのコミュニケーション・スキルが求められる。だが、昨今のIT管理職に必要なのは、さらに一歩踏み込んだコミュニケーション・スキルである。具体的には次の3つがあるという。 （1）センシング：メンバーの夢・興味のあること、隠されている不平不満などを察知するスキル （2）共感：メンバーの想いに共感し、さらに考えていることを引き出すスキル （3）演出：メンバーの主体性を引き出し、自立的な行動を促すスキル 連載『IT管理職のコミュニケーション新常識』では、メンバーとのコミュニケーションや人材育成に頭を悩ましているIT管理職の人たちに役立ち、しかもすぐに始められるテクニックやツールを解説している。ぜひ参考にして
成果を生む人間関係の「グッドサイクル」と「バッドサイクル」
プロジェクトの成果を上げる秘策は、良い人間関係を築くこと。それをどのようにすれば実現でき、どうなれば失敗に陥ってしまうのか、ご存じだろうか。 前回はプロジェクトを働きづらいものにしてしまう、リーダーが抱きがちな「思考の枠」とその広げ方を紹介した。今回は、「働きやすいプロジェクト」をつくることが成果につながる理由について解説しよう。 「働きやすいプロジェクト」と聞くと、仲良しクラブのようなものをイメージするかもしれない。しかし、ここでいう「働きやすいプロジェクトづくり」の目的は、メンバーと仲良くすることではなく、あくまでもITマネージャーの責務である「成果を上げる」ことにある。成果を上げるための最短のプロセスが「働きやすいプロジェクトづくり」なのだ。 ITエンジニアの中には、何か新しいことを始めたり他人から仕事を頼まれたりした時に、その目的や理由が論理的で、なおかつ、自分が納得できなければ動
上司を巻き込むための6つのステップ
今回は連載の最後として、あなたが平社員で組織の末端にいる立場でも、上司や先輩を巻き込んで組織を動かすためにどうすればよいかを考えていきましょう。組織末端から全体を動かすという壮大なテーマです。 これまで3回の連載で説明してきたことを復習してみましょう。 1．自分に閉じないこと（自分が一生懸命やっているなら、他人も一生懸命） 2．物事は因果で考える（考え方を変えれば、行動か変わり、結果が変わる） 3．ジレンマはWin-Winの解決策が必ずある（思考のボトルネックはWin-Winで解ける） 今回はこの3つで改革を成し遂げるためにどうすればよいかを考えていきます。 誰を巻き込むかで結果は変わる 巻き込む相手を間違えれば、永久に願いは成就しません。ですから改革を仕掛ける第一歩は、仕掛ける価値のある相手を見抜くことなのです。 連載第1回の冒頭に「自分に閉じないことが大事だ」というお話をしました。良い
評価を高める仕事術（25）「話が伝わらない人」の頭の中
この連載では，「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回までは、「仕事が進まない、放置体質」というネガティブ特性について説明した。ネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回から10番目の「言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散」について説明する。 「言いたいことが不明」「論点が絞れない」「話が拡散」の三つは、ここではどれも同じこと＝「何を伝えたいのか分からない、相手に伝わらない状況」を意味する。「何らかの目的を持つ説明に
部下を「取り調べ」していませんか：日経ビジネスオンライン
「口出ししたくないが、チェックもしたい」 部下に仕事を任せる際に気をつけなければならないことがある。それは、任せた以上、細かく口出しをし過ぎてはならない、ということだ。せっかく、部下の主体性を尊重して任せたはずなのに、あれやこれやと口を出す。すると部下はこう思う。「何だよ。任せてくれたんじゃないのかよ」と。そして、やる気がなくなる。任せるときに一番大切となる、部下の主体性が失われるのだ。 しかし、だからといって、任せっぱなしで放っておくとどうなるか。こちらも決してうまくはいかない。進捗が遅れる。品質が落ちる。揚げ句の果ては、お客様に迷惑がかかる。信頼を落とし、売り上げを落としてしまう可能性があるからだ。それを防ぐためには、仕事の節目節目に「マイルストーン」を設定し、定期的に報告、連絡、相談を受け、上司から助言をしてあげなければならない。それを定例化するのだ。 上司は部下に「何か問題があった
モチベーション上げる「期待と評価」：日経ビジネスオンライン
日本企業の強さの源泉はミドルマネジメントにあるとはよく言われるところ。そうした期待の裏返しか、ミドルに対して厳しい見方をする経営トップは多い。「うちの課長たちには闘争心がない」「新しいことに挑戦してほしいのに、ルーチンワークを回すだけで満足している」。特に改革意欲の高いトップの場合、ミドルの動きの遅さにもどかしさを感じがちだ。 トップとミドルの温度差を埋め、ミドルの行動や意識を変えるうえで有効な手法の1つがモチベーションを見える化することだ。当社が提供する「やる気」分析システムMSQでは、「自己表現」「業務遂行」「人間関係」など9つのモチベーション要因を定義し、アセスメントを通じてその人が何に強いモチベーションを感じるかを推定していく（図）。関心度と満足度の2軸にそれぞれのモチベーション要因をプロットし、双方が高いものがその人にとって強いモチベーション要因になると見なす。 個々の社員の人材
聞く気にさせる「意識合わせ」の極意
説明の仕方が悪く、相手の怒りを買ってしまい、肝心の結論を伝える前に追い返された。そんな苦い経験はないだろうか――。ここで注目したいのが、優れたITエンジニアの「説明力」だ。企業システムの複雑な情報を、ITに疎い経営層、立場の違う利用部門、考え方が必ずしも一致しない開発メンバーなど、多様な相手に説明するのは容易でない。本連載では、ITエンジニアが現場で培った説明の極意を紹介する。説明は、全ての業務の基本。その極意は、IT担当者はもちろん、多くのビジネスパーソンに役立つはずだ。 「説明の途中で相手が怒り始めて、どうにもなりませんでした」――。2011年のある日、クオリカの細井篤さん（ソリューション事業部 リテールソリューション部 主幹）は、システムエンジニア（SE）である部下のMさんから、電話でこんな連絡を受けた。 その数日前のこと。細井さんらのチームが顧客企業A社向けに構築した業務システムで
上司は「始めること」から始めよ：日経ビジネスオンライン
部下のプレゼンに同行した帰り道、ふらりと立ち寄りたくなるような、気の利いた小料理屋を見つけた。パシっとノリのきいた白いのれん。白木の門構え。しかし、値段は大衆的だ。うん、ここ。僕は自分へのご褒美となる、うまいビールを飲んでから家に帰ることにした。 何しろ、今日のプレゼンはドンピシャリだったのだ。おそらく受注は確実だろう。営業をしているにもかかわらず、顧客から「素晴らしい提案をありがとうございます」と深々と頭を下げられてしまったのだ。さぞや、提案が的を射ていたのだろう。そういえば、部下も僕の方を尊敬するようなまなざしで見つめていたようだ。おそらく彼にとっても、ずいぶんと勉強になったのではないか。 そんなふうに、成功したプレゼンを振り返りながら飲むビールはうまかった。「ふぅーっ」。大きく息をつきながら、僕はリラックスモードへと突入していった。さてと。軽いつまみでも選ぼうか。僕は充実した気分を感
信頼のベースを築く、わずか3秒でできること
株式会社チェンジ・アーティスト代表取締役社長。職場結束力コンサルタント。1963年、東京・浅草生まれ。警視庁勤務時、硬直化した体質に疑問を持ち、組織変革コンサルタントを志す。ベンチャー企業、経営研究所を経て、1994年、組織風土改革コンサルティングファーム、スコラ・コンサルトの創業期に参画。№1コンサルタントとして活躍後、パートナーに就任。2007年、組織の結束力を高める独自メソッドを確立して、チェンジ・アーティストを設立。著書に『結束力の強化書』がある。 結束力 バラバラな職場を一つにまとめる 職場のバラバラ感が、結果とヤル気を奪っています。なぜ、チームはあっという間にバラバラになってしまうのでしょうか？ 元警視庁出身という異色の経歴を持つ、日本で唯一の結束力UPコンサルタントが、３万時間のコンサルティングの実践の中から生み出した、どんなバラバラ組織でも結束力が生まれるメソッド「バインデ
評価を高める仕事術（17）「抽象的なこと」を言う人は仕事が遅い
この連載では、「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前々回と前回は、六つめのネガティブ特性である「ひと言で語れない、話が冗長」について説明した。ネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回から七つめのネガティブ特性である「抽象的、具体性がない、表面的」について説明する。 仕事の「分解」「詳細化」ができない 「抽象的」には大きく二つの意味がある。大辞泉には、(1)いくつかの事物に共通なものを抜き出して、それを一般化して考えるさま（
“実は聞いていない部下”の攻略法：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回は、部下にいつも気になっていてほしいことを保たせるための、上司の意識や態度のあり方についてお話ししました。何気なく投げかける問いにも敏感であることと、ちょっと不完全な上司ぶりを見せることが、ポイントでした。 部下に、大切なテーマを与えるための有効な手段が、「問い」です。質問には、相手に「気づき」を与える力（ちから）があります。 「気づき」を与えるとはどういうことかというと、「相手がそれまで認識していなかったことを認識させる」ということです。 「聞いた？」と問えば、反応は「ええ、もちろん」 認識していないことを認識させる対象の代表例として、「聞いていそうで聞いていない人」を取りあげてみます。 対話をすれば情報交換にはなる。でも、表面的なもの
日本企業にあるチームの80％以上が機能していない：日経ビジネスオンライン
「日本企業にあるチーム（組織）の80％以上が機能していない」 これを皆さんは大げさだと思いますか？ あなたのチームは本当にチームとして機能していると自信を持って言えますか？ チームとして機能しているチームと機能していないチームの大きな違いは何でしょうか。 それは、「チームシナジー」を生み出せているかどうかです。 そもそも、なぜ私たちはチームや組織を創るのでしょうか？ 私はこれまで、多くの経営者、リーダーの皆さんにこの問いかけをしてきました。 いただく主な回答は 「1人では生み出せない大きな成果を生み出すため」 「個々の強みを活かしてブレークスルーや斬新なアイデアを生み出すため」 「一体感や達成感を皆で共有し、大きなモチベーションを創るため」 「共に信頼できる仲間と切磋琢磨して互いに成長するため」 など、本当に素晴らしいものです。 しかし、その後、さらに次の質問をします。 「皆さんのチーム、
評価を高める仕事術（1）「ダメ評価」につながる11のネガティブ特性
仕事をする上で，誰もが他人を何らかの形で評価する。同時に，誰もが他人から何らかの形で評価される。人は「自分が行う他人に対する評価」と「他人が行う自分に対する評価」という2種類の評価の中で，仕事をしていることになる。 筆者は「企業の課長」「教育コンサルタント」という2つの立場で活動している。企業の課長としては，部下を評価する立場にある。人事考課上は，部下以外を正式に評価する権限は持たない。 だからといって，筆者が評価しているのは自分の部下に限らない。自分と一緒に仕事をする上司や同僚，他部門の人間，さらに社外の人たちについても「能力があるか」「仕事の意欲は高いか」「信用できるか」などと評価している。 自分が責任を持つ仕事を確実に成功させるためには，こうした評価を考えて仕事を進める必要がある。筆者に限らず，誰もが仕事をしていく上で，一緒に仕事をする人を必ず評価しているはずだ。当然，同じ理由で自分
チームワークって有効なの？：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン ■ ドラッカーとチームワーク 「もしドラ」がベストセラーになったおかげで、これまで無縁だった人々の中でも有名人になったP・F・ドラッカーだが、筆者が以前、とても感銘を受けた著書に、1988年に邦訳が出版された「新しい現実」[新訳]新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか（ドラッカー選書）がある。 この14章「情報化組織」では、今から20年後には大企業や政府機関などでは、経営管理者の階層は半分以下に、経営管理者の数は3分の1になる、と切り出している。執行役員制度の導入や、管理職ポストの削減など、この20年で企業が導入してきた経営管理を見ると、確かにドラッカーの予言どおりになっているようで、その先見性に驚く。 中間管理職が必要
“一体感”がない職場は成果を出せない？部下との距離を縮める「引き出し」を増やす
野村総合研究所、ワトソンワイアットを経て、ジェイフィールの設立に参加。組織における感情問題の解決や組織活力向上のコンサルティングに全力を注ぐ。多摩大学講師など、多方面で活躍。共著の『不機嫌な職場』（講談社）はベストセラーとなる。 -----☆★日本中の職場をご機嫌に！★☆----- ジェイフィールのホームページはこちら ミドルマネジャーのための「不機嫌な職場」改革講座 職場のコミュニケーションが崩壊し、社員の対立や生産性の低下に悩むミドルマネジャーが急増しています。ベストセラー『不機嫌な職場』の著者と「ミドル再生」を専門とする同僚が、管理職が不機嫌な職場を改革するための知恵を徹底指南します。 バックナンバー一覧 いよいよ今週から新しい年度がスタートします。すでに年度計画の構想も固まりつつあり、「こういう成果を出したい」という思いも高まっていることと思います。 そこで最終回は、不機嫌な職場に
社員が仕事を楽しめるようになります：日経ビジネスオンライン
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リーダーは自然には生まれない：日経ビジネスオンライン
戸田 顕司 日経ビジネスベーシック編集長 「日経ビジネス」「日経トップリーダー」の副編集長、「日経レストラン」編集長などを経て、2018年より日経ビジネスベーシック編集長。OneNB編集担当部長も兼務する。 この著者の記事を見る
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