なぜ日本は高度教育を受けた高機能人材を排除したがるのか - 狐の王国
「学芸員はがん。連中を一掃しないと」 山本地方創生相 という記事。さすがにひどすぎて はてなブックマークでもぼこぼこにコメントされてるのではあるが、さてこの発言、既視感があると思わなかっただろうか。 よくわからないのだが、なぜか日本の組織は官民問わず専門家というものを軽視する傾向がある。Google や Apple のような高度教育を受けた人材を活かした企業というのもほとんど見られないし、先日も3倍以上の報酬を提示されて香港に転職した人が話題だった。 新聞が書く記事は専門家が見たら笑っちゃうような間違いだらけだし、かといって専門家の監修を呼ぶということもない。政策提言などを見てもエビデンスを無視したおかしな「専門家」が跳梁跋扈している。 思い起こしてみると、日本の大企業が崩壊して外資に買われた途端に黒字化できたり、経営危機になぜか優良部門を売却しようとしたり、どうも国内トップの判断がおかし
ソニー株式会社を退職しました
表題の通り、数年勤めたソニー株式会社を退職しました。 個別具体の退職理由はいろいろあってそれらは後述しますが、退職を決めた基本的な理由は、個人的なキャリアパスの設計と会社の方針のミスマッチ、労働観のミスマッチ、技術投資の考え方のミスマッチの三点に集約できると思っています。 キャリアパスの設計と会社の方針のミスマッチ私はソニーでソフトウェアエンジニアとして働いていました。 ソフトウェアエンジニア(を目指す人間)にとってソニーと言えば、"自由闊達な理想工場"、エンジニアが自由に活躍できる会社、日本のメーカーなのにソフトウェアもちゃんとつくれる会社、などのイメージがあるかと思います。私もそう思っていました。 実際会社は説明会などでそういった説明をしましたし、そういったイメージを前提に私はソニーを選び、「エンジニアとしてプロフェッショナルになる。品質が高く、お客の求める体験を作り出せる人間になる」
マネジメントの秘伝のタレ - Flicker's Style++
今回は私が今までチームマネジメントやヒューマンマネジメントを通して学んだTIPSを整理してみたいと思います。 マネジメント(≒コミュニケーション)を支える技術について都度メモして、自分への戒めとして利用していたものを箇条書きにまとめました。 ある特定の状況だけでしか適用できないものが多いですが、応用はいろいろ効くと思っています。 マネジメントの立場にこれからチャレンジしていきたい人の一助になればと思ってます。 ※自分向けのメモを整理しただけなので、一般的にこうあるべきという内容ではありません。 会議編 -全員の参加を促そう 全員の発言機会が均等になっているか常に意識しよう 一言でも意見を言うことによって、その議題を決めたという意識を持てる - 自分自身(チーム自身)で決めたという感覚に落としもう 「決められたこと」ではなく、「自分たちで決めたこと」という意識を促そう その決定が実行されなか
「無知」は何とかなるが、「バカ」を変えるのは難しい。
とあるグループのマネジメント上の課題を抽出してほしい、との依頼があり、昔、システムコンサルティング業を営む会社に訪問したことがある。 当時、リーダーおよびメンバーにヒアリングをかけ、状況を聞き、チームのミーティングにも出席して様子を見た。 すると、問題は明白であった。 1.若手の力量は低い 2.リーダーの力量が突出している 3.ただし、リーダーはメンバーの力量と意欲には無関心である。 この会社ではリーダーが仕事をしていない。正確には「仕事をしているのだが、マネジャーとしての仕事をしていない」と言うべきか。 元インテルのCEOであるアンドリュー・グローブが述べている状況のとおりである。 人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないか、やろうとしないかのいずれかである。 つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである。（中略） マネジャーの最も重要な仕事は、部下から
効果的な 1 on 1 ミーティングのためにマネージャができること
2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな
TeamGeek から学ぶマネジメント・アンチパターン13選 - Qiita
はじめに 今更ながらTeam Geekを読んでみたら良かったので、個人的に学びが多いと思った箇所をアンチパターンの形でまとめてみました。自分でやってしまった失敗に関係する内容がメインですが、メンバーとして嫌だなと思っていた部分もあります。 いくばくかのリーダー経験を経て(大半は失敗)、チームで結果を出す難しさと大切さを知った時期に、このような良書に出会えたことを感謝しつつ書きました。現在進行形でリーダーとしての働き方に悩まれている方や、これからリーダーになる方の一助となれば、そしてTeamGeekを手に取るきっかけとなれば幸いです。 内容について 冒頭にも書きましたが、以下すべて "アンチ" パターンです。(真似しちゃダメってやつですね) アンチパターンをやってしまうときのリーダーの頭の中を再現して書いてみました。(構成は自分の経験によって再編成しているのでTeamGeekのそれとは少し異
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
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マネジメントって何すればいいの〜？1年間マネジメントに向き合ったのでまとめを書きます - Qiita
はじめに こんにちは！Supershipの永田ゆにこです！「Supership株式会社 Advent Calendar 2016」の20日目を担当します（^o^）今年は会社のやつに参加するぞ〜！ これからマネジメントやらなきゃいけない人や、同じように困ってる人にぜひ読んでほしい！めちゃくちゃ長いです。 前置きと振り返り さて、これまでは二年連続でGitに関することを書いてきました。Gitが使えるデザイナーブランディングをしていたんですね〜。いまやデザイナーの人がGit使うのは普通になってきた印象です。便利すよねえ。 去年の書いたのはこれ Gitとわたしとデザイナーと 〜2015年Gitの思い出〜 その前書いたのはこれ デザイナーがこうやってGit覚えて大好きになったよ♡ てな感じで少し前はデザイナー&ディレクターをしていたのですが、最近はだんだんプロデューサー&マネージャーぽい感じに変わっ
イケイケなベンチャーの開発チームが、大企業的な開発チームになってしまう5つの兆候 - Qiita
はじめに この記事は CrowdWorks Advent Calendar 2016 18日目の記事です。1 やすにしと申します。世間一般的に言う、ジャーマネ的なことをやらせていただいております。組織というのはナマモノでして、常に変化し、課題の種のようなものを見過ごすと、後々大変なことになることが多くあります。とはいえ、うまくいっても空気のように当たり前となりますし、うまくいかないと批判の的になるというなんとも世知辛い役割ですね。 我々も、5人ほどのエンジニアだった組織が、9ヶ月ほどで30人を超え、大きな変化を迎えました。人数が多くなるということは、課題が変容し複雑になるということ。当然ながらその複雑な課題に対して対処するわけですが、そこで多くの会社は「マネジメント」をしようとします。ただ、そのマネジメントもやり方を間違えると、活力や改善や変革をする芽を奪ってしまい、一気に硬直化し、数人だ
Qiita 生みの親、海野弘成（@yaotti）が語る！ 良いチームを定義する2つの条件 | キャリアハック（CAREER HACK）
情報共有ツール「Qiita:Team」のプロダクトマネージャー（PM）を務める海野弘成さん。海野さんは「良いチーム＝自律的なチーム」と定義し、構成要素を共有した。 海野弘成が語った、「自律」と「心理的安全性」の重要性 ※2016年10月24日に開催された「Japan Product Manager Conference 2016」よりレポート記事をお届けします。 映し出されたスライドのタイトルは『Product Team Management』。 登壇したIncrements株式会社CEOで、情報共有ツール「Qiita:Team」のPMを務める海野弘成さんは、 自身の経験から「プロダクトマネージャー（PM）の関わるチームビルディング」に絞って発表した。セッションの冒頭で、海野さんは2つの条件を満たしているのが「良いチーム」であると定義する。 まずは「成果が出せるチーム」。プロダクトにおいて
報酬体系は、極めて不公平に設計されていてしかるべきだ、と有能な人は考えている。
web上で、こんな記事がシェアされていた。 カンファレンスに参加したいという技術者に会社が許可を出さないので、技術者が実際に転職しようとしている、という話だ。 カンファレンス参加費（8,000円）を払わないと優秀なエンジニアを失う可能性があるという話 転職をしようとしている彼がどのような方なのか全く知らないので、以下は全くの当て推量だが、これを見て「知識労働者」の思考の様式の一端を垣間見た気がした。 一体、彼は会社の何に不満なのだろう。 もちろんたった8000円を惜しんでいるわけではない。彼は自腹でも参加費を出してカンファレンスに行っただろう。そうではなく、おそらく、やりたかったのは、会社を「試す」ことだ。 ————— 有能な知識労働者は、常に会社が自分のことを正当に評価しているか、試そうとする。例えば、以下のようなシーンでは常に会社を試す。 ・給与の交渉 ・セミナーへの参加許可 ・図書の
「人間より組織構造にフォーカスを」伊藤直也が解く、チームなのに“1人”になってしまう謎
チームなのに「1人」になってしまう構造 伊藤直也氏（以下、伊藤）：ちゃんと作っていくものやミッションと組織の構造をきちんと合わせていきましょうというのが、マネジメントの基本としてものすごく大事です。しかし、形を合わせただけでは、その通りに機能してくれないことがあります。 これはKaizen Platformにいたときにあったことですが。Kaizen Platformは内製組織らしく、さっきみたいにプロダクトマネジャーが真ん中にいて、エンジニアがいて……という構造になっていて、各ユニットごとにきちっと切ってありました。 しかし、よく見ると、各ユニットのなかではエンジニアが3人くらいずついますが、エンジニア同士があまり一緒に仕事をしていないんですよね。 そこで、エンジニアと1:1の面談をして「最近どう？」と聞くと、「う～ん、なんか最近1人で仕事している感じですね」とみんな言っていて、「あれ、な
初めて上司になって１年が経った
３０歳の若造なのに部署のトップになってしまい、今まで下っ端営業マンだった自分が数人の部下を持ってからもうすぐ１年。有給とはいえ特にやることがないので、この１年でやったことを書いていく。 ・細かいところまでとことん効率化 １０年前のやり方が化石のように現存していた部署だったので、毎日のように徹底的に効率化に励んだ。アナログで書いたり打ったりしていた書類を、せめてエクエルでと関数やマクロを組んでその人が理解するまで家庭教師みたいに一緒にやった。パソコン関係ではなく、細かい手順やルールまで「そもそもコレなんのために必要？」を毎回やって、徹底的に無駄を省いた。 ・定時退社おばけになった 定時がくると「定時ですよ～定時ですよ～」とフラフラと部署を歩き回るおばけになった。残って仕事をしている人には簡単に何をやってるのか説明してもらって、明日でも大丈夫そうだと自分が判断したものは「明日！明日！」と言いな
君のチームに「構造」はあるか？ 伊藤直也が語る、学びが蓄積されるマネジメント
2016年8月30日、これまで2社のCTOと5社の技術顧問を経験してきた一休の伊藤直也氏による「1人CTO Night」が開催されました。主催は転職サイト「DODA」を運営する、株式会社インテリジェンス。開発知識に加え、マネジメントスキルも求められるプロダクトマネージャーが最速・最高のアウトプットを生み出すにはどうすればいいのでしょうか。本パートでは、伊藤氏が過去の実例から「学習結果が蓄積されるマネジメント」について語りました。 「CTO」と「VP of Engineering」 伊藤直也氏（以下、伊藤）：「1人CTO Night」というちょっとキャッチーな名前のイベントですが（笑）、さっそく始めさせていただきます。一休の伊藤です。 今日は「一休の伊藤」というかたちで出ていますが、あまり自社の宣伝をしてもしょうがないので、過去に技術顧問をやってきた時の経験などを含めて「いろいろな会社でこう
仕事において「裁量がない」時の精神的負担は、想像するよりも遥かに大きい。
このメディアの書き手の一人である高須賀さんから、メッセージを頂いた。 高須賀さんは、月200時間以上の超長時間労働を経験されたということだったが「結構がんばれていた」という。 ただしそれは「指示を出す側」という条件付きの場合だった。 それでも指示出し側だったのもあって、結構みんながんばれてましたね。逆に指示出される側のコメディカルは、勤務時間が僕らよりも少なくてもバンバン消えてってましたし。やっぱり裁量の有無は大きいなぁと 私も同様の記憶が数多くある。 例えば、私が新人の時に一番キツイと感じた仕事が、実は「上司・先輩のコンサルタントへの同行」だった。 「上司や先輩のコンサルタントへの同行なんて、任せてればいいからラクじゃない」 という方もいるが、とんでもない。あれは一番負荷が大きい仕事の1つだ。 仕事に慣れておらず、自分だけでは何一つできない状態で、先輩からの指示だけ飛んで来る。 ・議事録
非エンジニアに知ってほしい「やりたいことをエンジニアに100%伝える方法」 - 女子WEBエンジニアのTechメモ
WEBサービスで新しい企画をやります、という時に、エンジニアと非エンジニアの間で起こるのが 非エンジニア「これ、〜ってならないんですけど・・・」 エンジニア「？？ そういう仕様ですけど」 というやりとり。 もちろん、エンジニアだってユーザー目線で考えて最良のものを（納期と相談して）作るべきだし、企画者がどんな要望をもっているのか汲み取ろうと努力するべき。 だけど今日は、「非エンジニアの企画者は、どうやって要望を伝えたらエンジニアが喜ぶのか？」ということを考えてみました。 ほしい機能は「●は▲できる」式に表現する イメージしているものが具体的に「見える」ものを用意する 「参考」にしてほしい場所はどこか、具体的に示す 要望に優先順位をつける 納期はいつか、それはなぜなのか？ まとめ ほしい機能は「●は▲できる」式に表現する よく聞くのが 非エンジニア「ブックマーク機能つけてください」 というよ
300冊を読んでわかった！マネジメントに悩んでいる人におすすめ良書20冊 | 不動産売却の教科書
憧れの先輩に手取り足取り教えてもらいながら「社会人ってこんなに大変なんだ…と思っていたビギナー期を終えた社会人のみなさん。 中には部下がついてマネジメントを始めて、想像以上に大変で悩んでいる方も多いのではないでしょうか。 人の上に立つということは責任が増える一方、自分の判断で実行できることも増え、やりがいを感じるものです。一方、自分についた部下に対して メンタルが弱い部下のマネジメントってどうすればいいんだろう 仕事に精が出ない部下をどうやったらやる気にさせられるんだろう どこまでを任せたらいんだろうか？放置と任せるの違いは？ 色々とフォローしているのに反応が薄くて心配になる といった悩みを抱えている人が多くいます。 自分の先輩や更に上の上司に相談できることもあれば、そうでないこともあるはずです。 そんな時にヒントを与えてくれるものが本です。本には多種多様な人が実践している理論や経験談が詰
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先日、会社のチームリーダーと面談を行った。 リーダーから「この会社で働いていて楽しい？ 困ったことはない？」と尋ねられ、 僕は即座に「すごく楽しいですよ。日本で働いていた会社とは大違いです」と答えた。 「日本では毎日2時間から3時間残業するのが当たり前でした。 ときには週末を潰したり、徹夜でバグ修正を行ったりすることもありました。 それに比べてこの会社では残業が全然ないし、毎日適度な作業量を与えられて集中して仕事ができるから最高ですよ」 彼女はこれを聞いて、驚いたような呆れたような表情を見せこう語った。 「その日本の会社、マネジメントがひどい。 いくら長時間仕事をしたところで仕事が終わるなんてありえないのに」 いくら働いても問題は無くならない 「それは生産性が落ちるからってことですか？」と尋ねる僕に、彼女はこう続けた。 「例えば、いま未解決のバグが10個ある。 すべて直すのに80時間かかる
マネジメントを経験してようやくわかってきた、半年で部下を１人前にするコツ - トイアンナのぐだぐだ
試行錯誤しながら手に入れた部下や後輩を半年で１人前にするコツをまとめました。 嫌な先輩から、まあまあの上司になるまで まずは私の経歴を少し。昨年独立するまで外資で働いていました。新卒で入ったのは少数精鋭にしたって、いくらなんでも少なすぎない？ と人事の肩を揺さぶりたくなる部署でした。 入社2年目には「もう１年いるんだからシニアだね！後輩指導よろしく」と宣告され、必死で３人指導してのち転職。その後はプロジェクトごとに部下を持っていました。独立した現在は外注マーケターとしてトレーニング業務も担当することもあります。合計で指導した部下・後輩は約10名前後。 最初は最悪の上司だったと思います。詳しくは「いつの間に自分が「細かいことにウルサイ嫌な先輩」になっていた 」に書きましたが、もうタイトルだけでお察しください案件。自分でもこれはいけないと思い四苦八苦した今、半年くらいで「いいね、それで行こうか
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Google：マネージャはやはり重要な存在である
