成熟した日本経済で求められているのが、まったく新しい製品やサービスを生み出す「ゼロ・トゥ・ワン」の発想です。しかしこの発想は、既存事業を持続性あるものにするためにも、いままさに必要とされる。 グローバル会議で感じた、伝統と革新 先月、Harvard Business Review（HBR）のグローバル会議があり、パリに行きました。HBRは、創刊90年を超える雑誌で、現在13か国語のローカル版があり、日本のDAIMONDハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）もその一つです。 HBRのグローバル会議では、世界中の編集長が集まり、HBRの方針や今後の方向性を確認するとともに、各国の状況を共有する場でもあります。それぞれの国のHBRは、同じ雑誌と言えども、経済状況や国民性の違いから異なる展開をしています。そして、今回感じたのは成熟度の違いです。 現在HBRを発行しているのは、欧州では、ドイツ、

人の脳は、目の前の仕事を完了することで生じるドーパミンを欲する。本記事では、この「完了バイアス」による悪影響を避け、仕事の向上につなげる方法を紹介する。 「私は2種類の問題を抱えている。至急のものと重要なものだ。至急のものは重要ではなく、重要なものは決して至急ではない」 ――ドワイト・D・アイゼンハワー これはアイゼンハワー大統領に限った話ではない。人は仕事をするうえで、早急な対応を要するタスクと重要なタスクとの間で常に揺れている。後者は、長期的な目標の達成に近づくためのものだ。 しかし残念と言うべきか、我々や他の人々の研究によれば、人間には後者を犠牲にして前者（重要でないメールへの返信など）に過度に集中するという、生来の傾向があることがわかっている。 その主な一因は、人間の脳は何かを完了すること、およびそれがもたらす喜びを求めるようにできているからだ。我々はこの傾向を「完了バイアス（co

インテルが破壊的イノベーションの理論に触れて戦略を転換したことは、技術史・経営史の重要な一幕として語り継がれるだろう。今月亡くなったインテル元ＣＥＯのアンディ・グローブを、クレイトン・クリステンセン教授が追悼する。 私の背丈は、アンディ・グローブを優に30センチは上回る。しかし一緒にいるときの彼はいつでも、私にとって巨大な存在だった。 この巨人にまつわる4つのことを、いま寂しく名残惜しく思う。 第一に、彼は自分と同僚たちが「答えを知っている」とはけっして考えなかった。彼らはいつも、あらゆることで意見を戦わせていた。もちろん、いつかは決断しなければならないことは承知のうえだろう。しかし、彼は個々の意思決定を、「改善のための議論」という道のりにおける、進捗を示す道路標識のようにとらえていたのだ。 彼はビジネスに関する新しい考え方を見つけることに熱心であった。インテルのマイクロプロセッサ事業がロ

従来のマーケティングリサーチでは、消費者にアンケートやインタビューをすることでその嗜好を探り、それを製品・サービスに活かすのが一般的であった。だが、消費者は本当に自分のことを正しく認識しているのであろうか。さまざまな実験により、彼らが言語化したニーズは思い込みである可能性も高いことがわかってきた。真のニーズを探りビジネスで成功を収めるためには、潜在意識、つまり脳を知ることが重要である。ＮＴＴデータ経営研究所ニューロイノベーションユニット長を務めるなど、ニューロマーケティングの最先端を知る萩原一平氏が、ビジネスと脳の関係を解き明かす。連載第4回。 なぜ、居酒屋の暖簾をくぐってしまうのか 焼き鳥屋さんや鰻屋さんの前を通り過ぎるとき、炭火で鶏肉や鰻を焼いている煙と匂いで、思わずお店に入ってしまった経験はないだろうか。 このとき、脳の中では何が起きているのか。まず、「煙」という視覚情報と「匂い」と

有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると

こうした調査結果をふまえ、マーケターには何ができるだろうか。 1．購買時だけでなく、使用時に効果を発揮するブランド戦略を考える 誰かがそのブランドを使っていたら、周囲の友だちもそのブランドに気付くように仕向けよう。アップルはiPodの初期の宣伝で、機器本体が人目に触れない時でも、特徴的な白いイヤホンが目につくようクローズアップした。 2．ブランドに関する意思決定が個人だけでなく集団でも下される場合、集団ごと取り込む努力をする ある世界的な飲料メーカーは現在、集団による購入に値引きを提供し、その商品がいかに集団でシェアして楽しめるかを宣伝している（ちなみに、いまやクランフィールド大学のバーは、エマがピムスをグラスで注文するとピッチャーを勧めるようになった）。 ブランド調査によれば、コカ･コーラが実施したネームボトル（名前入り容器）のキャンペーンは、「商品についてシェアしたい」というブランド属

従来のマーケティングリサーチでは、アンケートやインタビューから消費者の嗜好を探り、それを製品・サービスに活かすのが一般的であった。だが、消費者は本当に自分のことを正しく認識しているのであろうか。さまざまな実験により、彼らが言語化したニーズは思い込みである可能性も高いことがわかってきた。真のニーズを探りビジネスで成功を収めるためには、潜在意識、つまり脳を知ることが重要である。ＮＴＴデータ経営研究所ニューロイノベーションユニット長を務めるなど、ニューロマーケティングの最先端を知る萩原一平氏が、ビジネスと脳の関係を解き明かす。連載第2回。 「女優＝きれい」「お笑い芸人＝おもしろい」は思い込み？ あなたの目の前には、美人女優、かわいい女性タレント、お笑い芸人、バラエティタレントの顔写真が数枚置かれている。いずれも皆さんがよく知っている芸能人ばかりだ。その写真を見ながら、「きれい」「さわやか」「女性

フィリップ・コトラーによる最新作のテーマは「資本主義」だった。“近代マーケティングの父”と称されるマーケティング学者が、なぜ資本主義を論じるのか。そして、コトラーはこれからの企業に何を求めているのか。『資本主義に希望はある』（ダイヤモンド社）の日本版出版を記念して、編集部が単独インタビューを実施した。後編。（写真／引地信彦） 5年後にどうなりたいのか、 自社の戦略を見直すべきとき ――現在、日本企業が特にマーケティング面で抱えている課題は何だと思われますか？ フィリップ・コトラー（以下略）　日本のこれまでの成功とは、たとえばトヨタ自動車の「カイゼン」や「ジャスト・イン・タイム」などのように、製造の強みによってもたらされてきました。ところが、世界は変わりました。よい製品が少ないのではなく、資本主義が傷ついたことでよい消費者が減っているのです。その結果、限られた消費者をすべての企業が奪い合う状

負の感情やストレスは、まるで副流煙のように周囲の人々へと伝わる。他者のストレスに自分が感染すれば、パフォーマンスに悪影響が及ぶ。この「セカンドハンド・ストレス」の原理と予防法を、ポジティブ心理学の第一人者が示す。 過去10年ほどの間に、人間の脳が情動感染（emotional contagion）を受ける仕組みが明らかになってきた。まるでワイヤレス・ネットワークのように人の感情を他者に伝染させるのは、脳のミラーニューロンだ。この微細な神経細胞のおかげで、私たちは他者の感情を理解したり共感したりできる。誰かのあくびが目に入ると、ミラーニューロンが作動して自分もあくびをしたくなる。部屋の反対側にいる疲れた様子の人を見ると、自分の脳もその疲れを感知する。 しかし、伝染するのは微笑みやあくびばかりではない。ネガティブな感情やストレス、不安なども、まるで副流煙のように取り込んでしまうのだ。カリフォルニ

企業がイノベーションを推進するうえで、犯しがちな過ちとは何か。局所的な施策、アイデア頼み、プロセスと資源の欠如など、6つの注意点を自社に照らし合わせ検証してみよう。 ある消費者向けヘルスケア企業は、新たな競合企業の台頭という明らかな問題に直面していた。経営陣は、イノベーションをいっそう強化しなければならないとの結論を下した。過去20年にわたり、同社はシックスシグマの全社的な実践に注力してきたため、最良のアイデアがあれば、それを実行できる準備は整っているのだという。 我々（コンサルティング会社イノサイトのメンバー）は、彼らにこう助言した。その目標を実現するために必要なのは、「システムによってシステムを変える」ために一連の施策を慎重に練り上げることだ。つまり、一貫したイノベーション戦略を策定し、それを堅実なプロセスに落とし込み、それを可能にする体制をつくること。さらに、イノベーションを後押しす

フェイスブックにおけるオペレーションの自動化戦略を、同社のエンジニアリング担当バイスプレジデントが語る。その根底には「優秀人材を活かす」という明確な意図が見られた。 フェイスブックでのオペレーションの実行は大仕事である。世界中に膨大なネットワークを持ち、サービスの信頼性とユーザー体験の充実が絶対的に重視される。そのうえ、現行の製品・サービスの維持に甘んじてはいられないという現実がある。自社がさまざまなイノベーションの目標を追求できるよう、常に新たな柔軟性と処理能力を生み出すことが求められているのだ。将来を見据えた同社の野心的な取り組みには、コネクティビティ・ラボ（世界中のインターネット未整備地域に接続環境を行き渡らせる計画に取り組む）、人工知能、ディープラーニング、そして次世代のコンピュータ・プラットフォームとなるバーチャルリアリティなどがある。 本記事では、フェイスブックのエンジニアリン

モバイル機器による「常時オンライン」の状態は、生産性を高める一方で阻害することにもなるという。「ぼうっとする時間」が失われ、脳の有益な働きが抑制されるためだ。そのメカニズムと対策を示す。 スマートフォン、タブレット、ラップトップ、その他のデバイスのおかげで、技術上の理由で仕事に取りかかれない時間帯は存在しなくなった。したがって理論上は、以前よりも仕事がはかどるはずだ。すべての時間を仕事に使えて、効率を最大化できるから、である。 デバイスの存在が、ある部分では生産性を高めてくれるのは明らかである。その一方で、生産性を阻害する由々しき側面についてはあまり知られていない。それは、ぼんやりと思考をさまよわせている状態（mind-wondering）、いわゆる白昼夢を妨げてしまうことだ。退屈な時や仕事の途中で休憩を取る時に、常にデバイスに向かっていると、新しい情報を処理し続けている状態になる。この「

強いビジネスモデルを構築できたからといって、それだけで競争優位が築けるわけではない。第2回ではビジネスモデルを組織論の視点から考え、そのマネジメントの仕方について論じていく。 組織論の視点でみるビジネスモデルの活かし方 早稲田大学ビジネススクール客員教授。東京大学教養学部基礎科学科第一卒。東京大学大学院理学系研究科相関理化学修士課程修了。ベイン･アンド･カンパニー、デル及びスターバックスなど複数の事業会社を経て、ローランド・ベルガーに参画。米国マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院MBA。博士(学術)早稲田大学。現ローランド・ベルガー 執行役員シニアパートナー。専門分野は総合経営、経営戦略論、グローバルマーケティング、ビジネスモデル。主な著書に『本質思考』（東洋経済新報社）などがある。 前回は、ビジネスモデル（＝「儲ける仕組み」）が強いビジネスモデルであるためには、それ自体がシンプルで

MITの研究グループが、優れた問題解決能力を示すチームの特徴を明らかにした。メンバーの知能指数よりも重要なのは、社会的感受性、平等な参加、女性の割合であったという。 スポーツの世界では、「他の選手を光らせる」存在として名を馳せる者がいる。偉大なバスケットボール選手であったマジック・ジョンソンは、NBAのチャンピオンシップで所属チームを5回の優勝に導いた。彼が優れていたのは、単にシュートやパス、リバウンドの技術だけではない。チームメイトたちを、平凡な選手も含め、スターに変身させたのだ。一方、マイケル・ジョーダンはプロデビュー当初から抜群の才能を知られ、史上最高の選手とさえ謳われたが、キャリアの初期に所属チーム（シカゴ・ブルズ）の戦績はまったくふるわなかった。ジョーダンが優勝を経験することはないかもしれないと、人々は考えた。なぜなら彼は「チームプレーヤーではなかった」からだ。 ビジネスの世界で

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する連載。第2回は、組織心理学の第一人者であるエドガー・H・シャイン氏の『問いかける技術』を取り上げる。 話す力、聞く力よりも大切なもの コミュニケーションにおいて、話す力や聞く力はしばしば重視されている。一方で、発言を控えて、「問いかける力」を高めようとする人は、少ないのではないだろうか。実は人間関係を築くのも、問題を解決するのも、物事を前進させるのも、すべては適切な質問があってこそ上手くいくという。 今回紹介する『問いかける技術』はマサチューセッツ工科大学（MIT）の名誉教授であるエドガー・Ｈ・シャイン氏が、社会心理学と組織心理学の分野での50年にわたる研究を凝縮した1冊である。彼は、前著『人を助けるとはどういうことか』において、協力関係の原理・原則について記した。今回はその研究課程で発見した、「問いかける」ことが組織や人間関

チームに新人や未経験者を入れることのメリットは予想以上に大きい。驚くべき3つの効果――①外部の専門家を巧みに活用する、②新たな領域に果敢に挑戦する、③機敏に動き、より多くのアイデアを出す、を紹介する。 企業にとって新人は長期的な財産になるが、短期的には重荷になる――そう考える採用担当マネジャーは少なくない。仕事を教え、訓練を施す必要があり、一人前になるまでは簡単な仕事しか与えられない新人は、必然的にチームの足を引っ張る存在だと思われがちだ。 しかし、それは必ずしも正しいとはいえない。私は経験の乏しい者が困難な課題にどう取り組むかを研究している。そして新人が（新卒者であろうと、他の企業や部門のベテランだった新任者であろうと）、驚くほど優れたパフォーマンスを上げる例を数多く見てきた。 新人は知識やスキルが大きく不足しているため、注意深く、敏速に、賢明な判断をしながら働く。熟練したスキルが必要な

●実験を可能にする仕組みをつくる ブランクが挙げる重要なポイントに、建物のなかに答えはない、というものがある。起業家は市場で学ぶ必要があるのだ。市場からの学習を推進する方策はある。消費財メーカーであれば、従業員が買い物をする社内店舗を使ってアイディアをテストする。通信会社であれば、小さい二次的なネットワークをつくり、そこでアイデアを試してみる。これで何百万人もの顧客へのサービスを阻害するリスクを避けられる。B to Bサービスを提供する企業には、新たなアイデアの実験台となってくれるような顧客企業が何社かあるかもしれない。こうした仕組みは、テストの実行に伴う軋轢を減らす。そして、学習のプロセスを加速させる。 ●人材を慎重に選ぶ 私はこれを「ジョーダンの誤り」と呼んでいる。マイケル・ジョーダンがシカゴ・ホワイトソックスの2Aチームで過ごした1年間に、敬意を表してのことだ。ジョーダンは間違いなく

DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か

従来のマーケティングはもはや機能しない、と説くリーの本記事に対して、HBR米国版のサイトでは600を超えるコメントが寄せられ、反響を呼んだ。新たなマーケティングのキーワードのひとつは「ピア」（peer）、つまり顧客のネットワークであるという。 従来型のマーケティング――広告、PR（パブリック・リレーションズ）、ブランディング、企業広報など――は死んでしまった。従来型のマーケティング業務を行っている人々は、死んでしまった枠組みのなかで仕事をしていることに気づいていないかもしれない。だが、これは事実である。はっきりとした証拠があるのだ。 第1に、買い手はもはやそれらに注目していない。いくつかの調査では、「買い手の意思決定の道筋」において、従来のマーケティング上のコミュニケーションは的外れになっていることが裏付けられた（英語の動画はこちら）。買い手は製品やサービスに関する情報を自分のやり方で調べ