大手SIerの人に教えてもらったが、SIerには「お客様スイッチ」という便利な押しボタンがある。もちろん物理的にそんなボタンが存在するわけではないが、このお客様スイッチを押すだけで、あら不思議、社内で何度稟議を上げても、どんなに上司や関係者を説得しても通らなかった企画がたちどころにOKとなるという。「何か新しい事をやりたい時には特に有効」なのだそうだ。 お客様スイッチって何だと不審に思った読者は、おそらくユーザー企業側の人だろう。SIerだけでなく日本のIT業界の関係者なら、既にピンと来ているだろう。口を開けば「全てはお客様のために」「お客様に寄り添う」「お客様のために絶対に逃げない」などと気色の悪い言葉が飛び出すSIerでは、「お客様が求めておられる」と言えば、つまりお客様スイッチを押しさえすれば、大概は社内で通ってしまうというわけだ。 例えば、何らかの新技術を活用すべきだと考えている技

「ネットワークトラブルはなくならない。そして繰り返す」。企業や研究機関、大学でネットワークの運用・管理をされているエンジニアの方なら、このことを実感として受け入れてもらえるのではないだろうか。 その最たるものが、誤接続などのミスで配線にループ構成ができるネットワークループに起因するトラブルだ。ひとたびネットワークループが発生すると、たちまちレスポンスが悪化し、そのネットワーク環境にいる機器は外部と通信できなくなる。担当者は何とかして問題箇所を探り出そうとするが、悪いのがネットワーク機器の設定なのか、それともLANケーブルの誤接続なのかを特定するまでにも意外と時間がかかる。その間、ユーザーからはひっきりなしに問い合わせやクレームが舞い込み、まさに生きた心地がしない。 なぜネットワークループはなくならないのか。次のようなユーザーの行為が何度も繰り返されるからだ。（1）ユーザーの足元にケーブルが

「経営者がITに無知では会社が傾く」という題名を冠した「心地よいが何も変えない」文章を紹介する。何も変えないなら掲載するなと言われそうだが心地よい箇所もある。以下がその文章である。 日本企業の情報化を推進するにあたって、最大の障害は何だろうか。既存システムのお守りに汲々としている情報システム部門か。あるいは横文字のキーワードを並べ立て、新製品の売り込みばかりに熱心な情報技術（IT）ベンダーか。 ここはやはり、「問題は経営者にあり」と言い切りたい。さすがに人前で公言することは減ったが、自社内では、「コンピュータのことはよく分からないから、おれのところに案件を持ってくるな」と言い放つ経営者がまだまだいるようだ。 あるITベンダーが、地方銀行の経営者を集め、「銀行の生き残り策とIT活用」についてセミナーをした。出席した地銀の経営者から集めたアンケート結果をそのベンダーの幹部が苦笑いしながら見せて

クラウドを導入することにより、ユーザー企業のシステム部門の運用業務が増えたり、ITベンダーの運用担当者の業務が変わったりすることはこれまで述べた通りだ。実はクラウド導入の影響を受けるのは運用担当者ばかりではない。クラウドの利用が当たり前になると、ITエンジニアに求められるスキルが大きく変わってくる。 必要なスキルが最も大きく変わるのは、インフラエンジニアだ。SCSKの川村 純氏（ITマネジメント事業部門 netXデータセンター事業本部 クラウドサービス部長）は、「インフラエンジニアはプログラマに近くなっていく」と話す。 クラウドをインフラで利用する場合でも、基本はサービスの設定作業になる。ベアメタルサーバーに近いIaaSではOSやミドルウエアをインストールするといったオンプレミスに近いケースもあるが、「APIで提供するサービスが増える中、インフラの設定はプログラミングの要素が強くなっている

NTT東西は2017年4月6日、INSネットのディジタル通信モードの提供終了時期を2024年初頭に後ろ倒しすると発表した。2025年頃に維持限界を迎える加入電話網（PSTN）をIP網に移行することに伴う措置で、これまでは「2020年度後半に終了予定」と案内していた。当面の対応策として、既存のISDN対応端末を使い続けながらデータを送受信できる「メタルIP電話上のデータ通信」（補完策）も2024年初頭に提供する予定である。

今は人工知能（AI）ブームと言うことで、この記事のタイトルとは無関係に、読者の皆さんにこんな質問をさせていただく。「AIブームは過去にもあったが、今のAIブームが過去のものと決定的に違う点は何か」。お分かりだろうか。「そりゃ、技術面で進歩したことだろう」と即答する人がいると思うが、それは間違い。技術面より決定的な違いが、今のブームにはあるのだ。 答えはこの記事の終わりのほうでお伝えすることにしたい。というか、記事を読んでいけば、答えがおのずと分かると思う。で、本題。ある大企業のIT部門のマネジャーに会った時のことだ。「最新技術をシステムに生かさないのかって？何を言ってんの。そんなの単なる自己満足。まずはエンドユーザーの視点に立たなきゃ」。その人はそうまくし立てた。 いやぁ、あまりに懐かしい反応だ。以前、私がまだ駆け出しのIT記者だったころ、ユーザー企業のIT部門に取材に行って、バズワードを

47都道府県は「自治体情報セキュリティクラウド」の構築業務などの入札を、2016年度に実施した。日経コンピュータの調べで、落札した主な企業が判明した。目立つのは通信事業者系ベンダーや地域の計算センター事業者などだ（表）。

どの職業でも、向いている人、向いていない人がいるのは致し方ない。システム構築のプロジェクトマネジャー（以下、PM）にも、もちろん向き不向きのタイプがある。「ダメPM」と呼ばれてしまう人たちの中で、特に複雑な気持ちにさせられるのが、ベテランSEとして間違いなく現場で活躍し、周囲の評価も高いだろうと思われる実直で誠実そうな人だ。このタイプの人が、不向きなPMに転向して苦戦しているケースを何度か見てきた。ここでいうベテランとは、40代後半以降をイメージしてほしい（図1）。 どこのベンダーもPM人材は不足気味である。案件数＞PMの数、といった状況は珍しくない。そうなると、いくつものプロジェクトをSEとして経験してきたベテランならPMが務まるだろうということで会社からアサインされる。あるいは、中高年のSEは給料も高くなるので、ある年齢以上になるとより高額な単価の取れるPMへの転向を強く求められる場合

「なんてひどい話だろう」。日経ビジネスの取材班が、内部告発や取材を基に東芝の内情を描いた書籍「東芝 粉飾の原点 内部告発が暴いた闇」を読んだ感想だ。 東芝の状況は、この本が発行された2016年7月に比べ、さらに悪化している。子会社の米ウェスチングハウス・エレクトリックがチャプター11（米連邦破産法11条）を申請し、赤字は前代未聞の1兆円超にまで拡大。フラッシュメモリー事業も売却を迫られている。事業が次々に切り売りされていくさまを「多重債務者が内臓を売られているようだ」と表現する意見もネットで目にした。 この本を読んで感じたのは、東芝を危機に陥れた歴代経営者の「驚くほどの志の低さ」だ。業績が好調なように見せかけるために、「チャレンジ」という名目で下の人間に不正を強要する。そして会計の不正操作や社内政治が得意な人間ほど昇進していく。まるで「志を捨てること」が出世の条件のようだ。東芝にはエンジニ

「ソロインテグレータだか何だか知らないが、成瀬氏のようなスーパーエンジニアでないと、ひとり情シスはどだい無理だ。たまたま成瀬氏がいたから上手くいっただけ。成瀬氏の後は誰がやるのか。後継者を育成できず仕事を引き継げないのに、ひとり情シスを賞賛するのは無責任ではないか」 ひとり情シスの話をしたとき、よく言われることがある。「一人はまずいんじゃないか」そして「引き継ぎや育成はどうするのか」である。アンケートの質問でも一番多かったのが引き継ぎや育成に関する事であった。「どうやって引き継ぐのか」「そんな人材を育てるのは不可能だ」という皆さんの疑問・批判について考えてみる。 引き継ぎについてであるが、私の会社のサーバー環境を引き継ぐのはそう難しくはないだろう。250台のサーバー数にビビる必要はない。すでに仮想化統合済みで、一人で回せるように自動化や簡素化などを実現しているからである。病気で3カ月以上不

オックスフォード大学卒業。1982年、ロイター入社。2002年、日本テレコム（現ソフトバンク）専務執行役員兼コンシューマー事業本部長を務める。2007年、KVHの代表取締役社長兼CEOおよび代表取締役副会長、2011年、格安航空会社 (LCC) ジェットスター ジャパンの代表取締役社長を経て、2015年、シスコシステムズ代表執行役員社長に就任。5歳からオーストラリア、イギリス、イタリアで過ごすなど海外での生活が長い。（撮影=陶山 勉、以下同じ） 2015年にシスコに入って強く感じたことは、日本のお客様にもっと利用しやすい製品、サービス、サポートシステムを提供していく必要があるということでした。それまでシスコはグローバル企業として欧米中心の製品やサービスを展開し、伸ばしてきましたが、それだけでは足りないと感じました。 そこで米国本社に、「グローバルサービスをそのまま日本で展開することは基本的

2020年から始まる小学校でのプログラミング教育は、結局、プログラミングという教科を新設するのではなく、既存の教科の中でプログラミングを扱ってゆくことになりました。 これはとても妥当なやり方です。真剣に議論すれば、ほぼ間違いなくこの方針に至ると思われます。 実は、私たち日経ソフトウエア編集部は、職業プログラマー以外の人にプログラミングの面白さや有益さを伝えるにはどうすればよいのだろうかと日々議論しています。しかし、なかなかすっきりとした良いアイデアは出てきません。 プログラミングはコンピュータを操作するための作業ですが、コンピュータはとても汎用的な存在で、特定の目的を持たないからです。コンピュータは、電卓で行うような計算からデータの集計、ゲーム、コンピュータグラフィックス、科学シミュレーションなど、何でもできてしまいます。よって、プログラミングも極めて汎用的なスキルなのです。 その中で、プ

「サービスの品質は日本勢が世界最高だと確信している。我々ほどきめの細かいサービスを提供している国はほかにない。この品質をもっと強く世界へアピールしていきたい」 ここで言うサービスとはシステムズエンジニア（SE）が提供するシステム設計・開発・運用のそれを指す。発言者は富士通の秋草直之専務（当時）、発言した時期は1998年3月であった。 1998年3月26日、富士通は秋草氏が6月に代表取締役社長に昇格する人事を内定し、それを受けて筆者は日経コンピュータ誌の1998年4月13日号「ニュースレポート」欄に秋草氏の発言を紹介する記事を書いた。冒頭の発言はその記事からの引用である。 日本製ソフトウエアや日本の開発サービスの品質はいずれも高い、だから国際競争力がある、と主張していた人は秋草氏の他にもいた。筆者もそう思っており、社長交代記事の見出しに「サービス品質を世界にアピール」と書いた。 19年前の記

「うちの経営者はITが分かっていなくて」。こうぼやく情報システム部門の責任者や担当者がいる。 「顧客の経営者がITを分かっていないので」。こう愚痴を言うIT企業の責任者や担当者がいる。 ITproを読んで下さっている読者の多くは情報システム部門やIT企業の責任者や担当者であろう。総称して以下では「あなた」と書く。 「経営者が分かっていない」とあなたはしばしば思う。もっともである。企業が情報システムの開発や運用で揉め事を起こした時、経営者の言動を見聞きしていると「分かっていない」と感じることが多い。 だが取材で経営者に会い、次のように言われたこともある。 「うちの情シス（情報システム部門）には分かっていない連中が多い」。「長年付き合っているのに××（IT企業の名前が入る）は分かっていない」。 「分かっていない」のは経営者なのか、それともあなたなのか。 「分かる」「分かっていない」の定義とは

多くの企業が取り組み始めた働き方改革では、在宅勤務ための環境づくりなどIT部門の役割は大きい。一方で、IT部門自身も働き方改革を推し進める必要がある。だが、働き方改革を推進する余裕がIT部門にはあるのだろうか。現場のカイゼンではなく、働き方改革をトリガーに、IT部門の業務を抜本的に見直すべきだ。 IT部門の日々の業務と言えば、情報システムの保守運用。大規模な開発プロジェクトは数年に一度、十数年に一度しかない特別な業務で、普段は既存システムの運用と、定期的にシステムを改修する保守が業務の基本だ。 「業務の基本」と書いたが、実際にはシステムの保守運用の実務を、システムを開発したITベンダー、あるいは下請けのベンダーに委託し、IT部員はいわゆるベンダーマネジメントなどの管理業務を担っているケースが多い。 間接業務の部署ということもあり、IT部門は格好のリストラ対象になった。「失われた20年」と呼

某製造業の現役IT担当者が、「10人の人員を抱えたIT部門がリストラで消滅」という衝撃の実体験を基に、IT部門やエンジニアの新たな在り方を提起した「ひとり情シス顛末記」。ITproで2016年10月から12月に連載したところ、読者から大反響を得た。その「ひとり情シス顛末記」の連載を、今回からセカンドシーズン（第2弾）として再開する。 著者はIT部門の消滅後、たった一人のIT担当者、いわゆる「ひとり情シス」としてIT部門の役割を一手に担い、たった一人で200台以上のサーバーを管理し、業務システムも内製できる体制を築き上げた。その苦闘の日々を記した「ひとり情シス顛末記」の記事に対して、2016年末に読者にアンケートを求めたところ、300人以上から賞賛、疑問、賛同、非難などの意見が寄せられた。 「ひとり情シス顛末記」のセカンドシーズンでは、今回まずアンケートの結果を報告し、次回以降、寄せられた読

IT業界でも、働き方改革がにわかに大ブームとなった。日本を代表する“長時間労働産業”の一角で、いわゆるブラック企業も多数紛れ込んでいる業界だから、まあ当然と言えば当然。それに、自分たちの取り組みをショーケースにすることで、テレワークなどの「働き方改革ソリューション」を売り込みたいという思惑もあり、大手SIerなどが我も我もと働き方改革に取り組み始めた。 だが、ユーザー企業のIT部門の丸投げ体質やIT業界の多重下請け構造を温存したままでは、IT業界における真の働き方改革、特に長時間労働の是正は絶対に不可能。ブラック企業認定を避けたいユーザー企業のIT部門や大手SIerは長時間労働の是正に動くだろうけど、その分はそっくりそのまま下請けITベンダーに押し付けられる。以前、この「極言暴論」でそんな話を書いた。 その記事を改めて読み返すと、結論がイケてない。客であるIT部門が本来の機能を取り戻す必要

世の中には不思議なことがたくさんあるが、特にIT、情報システムの世界は不可解なことの宝庫だ。一種のミステリーゾーンと言ってもよい。それでも私の場合、IT関連の取材経験が長くなったし、IT関係者の話を真に受けないようにしているので、大概の謎は解ける。だが、そんな私でも長い間、どうしても理由が分からないミステリーがあった。 それは記事のタイトルのとおり、「なぜ、あの業界のシステム刷新は軒並み大炎上するのか」である。少しもったいぶらせてもらって「あの業界とは？」の種明かしは後にするが、その業界の名前を聞いた途端に、多くの読者が「確かに」と大きくうなずくこと請け合いである。というか、いろんな業界のユーザー企業を相手にしたITベンダーの技術者なら、既に「当然あそこだな」とピンと来ていることだろう。 実際、歴代のシステム刷新プロジェクトはどれもこれも、よく燃え上がっている。炎上度合いに差はあれど、どん

トップダウン型の残業抑制では、現場に「アウトプットを変えずに残業を短くしなさい」を丸投げする形になりがち。自動車にたとえると「もっと車間距離を短くして、もっと速く走ってよ」という話だ。こうした状況は問題があるのか。事故や渋滞は起こらないのか。渋滞現象を数理的に解き明かした「渋滞学」で知られる、東京大学 先端科学技術研究センター 工学系研究科航空宇宙工学専攻（兼任）の西成活裕教授に聞いた。 自動車で「車間距離を短くして、速く走る」ようにすると何か問題が起こるのか。 そうなると非常に不安定な「メタ安定」という状態になる。車間距離を詰めて速く走るというのは、一見すると理想的に思うのだが、ちょっとしたぶれがあると安定しない状態に変わる、交通でいうと渋滞が起こるような状態にある。 私の元々の専門は流体力学という、流れを扱う学問だ。この領域では、不安定な流れなのか、安定な流れなのかという研究が非常に進

「もはやプロジェクトマネジメントの専任者はチームに必要ない」――。楽天で新規事業開発を指導する川口 恭伸氏はこう断言する。これはプロジェクトチームの在り方の変化が影響している。 従来のシステム構築の常識であれば、例えば、ユーザー、ベンダー、下請けの開発会社といった三つの会社以上でプロジェクトを進める。そのメンバー全体は、ユーザー側のプロジェクトオーナーやプロジェクトマネジャー（PM）、ベンダー側のPM、アプリケーション担当のSE、インフラ担当のSE、その他開発メンバーなどが数人といった布陣で、最小でも十数人が携わる。関係者間の連絡には、進捗会議などの場を設ける。 しかし、「SoE（System of Engagement）」や「モード2」と呼ばれる、新たなサービスや事業を担うシステムの開発では、チームは3～10人といった少人数で構成するのが一般的になっている。短期にプロトタイプを作り、サー