こんにちは。LIFULLのプロダクトエンジニアリング部の野澤です。エンジニアリングマネージャーをやっています。 LIFULLでは組織構造として部の下に「ユニット」があり、その下に「グループ」がぶら下がっています。 今期からは私はユニット長を拝命し、間接マネジメントを行うようになりました。 マネジメント業務の中でも1on1は部下のモチベーション維持やキャリア形成、戦略理解を促進させるために重要な手法です。 グループ長時代も1on1はやっておりましたが、間接マネジメントをやるにあたり、メンバーからは相談がしにくくなってしまったようで、「特に話したいことはありません」となってしまうことが増えていきました。 そこで改めて1on1を有意義にするためにはどうしたらいいか考えてみました。この記事ではそのための取り組みを紹介できればと思います。 LIFULLでの1on1 1on1は今やいろんな業界や会社で

はじめに クラスメソッド株式会社で取締役及びAWS事業本部の本部長を努めております、佐々木と申します。 私は2014年1月にソリューションアーキテクトとして入社後、2015年7月よりAWSエンジニア部門の部長になりました。また事業拡大に伴って営業部門などを集約することとなり、2018年7月よりAWS事業本部の本部長となりました。この6年間、AWS事業部門のトップとして業務に従事しておりましたが、この度2021年6月をもって本部長を引退することにしました。 部長や本部長などの事業責任者は引退が難しいポジションのように思えるかもしれませんが、きちんと順序だてて計画すればスムーズに引退することが出来ます。この記事では、役職をどのようにして引退したら良いのかをご紹介します。 なぜ役職を引退するのか 最も大きな理由は「キャリアの固定化を防ぐこと」です。 私は本部長という役職で、事業本部の中に部があり

2020年10月11日（日）「【オンライン】JBUG広島#6 制御不能な時代に立ち向かえ」にて。

マネージャーは非常に重要な役割であり、従業員の業績に大きな影響を与えます。優れたマネージャーの条件を共有し、能力開発の機会を提供し、優れたマネージャーを称賛するなどの方法で、従業員をサポートしましょう。 Google はこれまで、マネジメント業務の大切さを必ずしも正当に評価してきたわけではありません。2002 年、すべてのマネージャーを廃止して管理職のいない組織にするという「実験」を行いました。しかし、この実験は失敗に終わりました。2008 年には、調査チームが、マネージャーは重要な存在ではないという一部の意見を証明しようと試みますが、すぐにまったくの正反対であることがわかりました。つまり、マネージャーはきわめて重要な存在だったのです。 そこで、Google における優れたマネージャーの条件とは何かを正確に突き止めるため、「Project Oxygen」という調査プロジェクトが実施されまし

第12回 インターネットと運用技術シンポジウム（IOTS 2019）～運用管理する人”も”報われるシステムの構築を考える～ にて招待講演を行った際の資料です。 概要: https://www.iot.ipsj.or.jp/symposium/iots2019/ プログラム: https://ww…

EOF2019にて、GMOペパボでのエンジニアリングマネジメントについてのQandAセッションを行いました。

Google shared it's New Manager's training deck. It's full of interesting nuggets on how people 'work'. I sent to a few of my partners and collaborators last night. I think it's a keeper if you're an entrepreneur, a manager or just someone interested in how we, humans, work together. Disclaimer: I made a carbon copy to my Google Drive so I can embed it here. This content is from rework.withgoogle.c

1on1.md これは私が支援先に提供した、1 on 1 に関するノウハウや、思いを述べたドキュメントを元にしています。企業の枠を超えて共有したいことが多いので、ここに貼ります。 概要 世の中には 1 on 1 の本があるようですが、とりあえずは『1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア』を読んでもらえればよいと思います (higepon さんに感謝!)。 1 on 1 は 1 対 1 で話すミーティングで、基本定期的にやります。上長とメンバーとの間で行うのが基本です。 グループ/チームでのミーティングを補完するためのものです。 みんなの前では話しづらい、込み入った内容を話します。 チームとして行っているタスクの進捗確認に 1 on 1 を使うのは避けましょう。それは 1 on 1 の目的に沿ってい

ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して

ペアプロ・モブプロ、スキルマップ、1-on-1等々… チーム開発にまつわる各論・方法論・話題をよく見る昨今、関心の高まりは歓迎さるべきことながら つまるところそれらが現実のどのような問題を解決していくのか？ どのように相互作用するのか？ これらが有機的に結びつくことで現実のどのような問題を解決していくか？ こうした疑問に答えたり、具体例とともに記した記事はさほど多くないのではと思います。 本記事では昨年度に筆者のチームが約7ヶ月携わったプロジェクトにて、プロジェクト特性に起因する不確実性と我々がいかに戦ったかを記します。チーム開発を行う方にとってこの記事が実りあるケーススタディとなれば幸いです。*1 なお、本記事では以下のことは本旨とは逸れるため割愛させていただきます。 プロジェクトの機能的側面 技術的不確実性 各取り組み単体の詳細 はじめに / プロジェクトの雰囲気を伝える図 この記事で

どうも、しんざきです。 実を言うと先月・先々月と、プロジェクトが割と生死をさまようレベルで炎上しておりまして、夢のデスマ王国という風情だったんですが、お蔭様で今月はだいぶ落ち着いてきまして、若干人間的な生活が出来る状況になってきました。 デスマ程健康に悪いものはこの世に存在しないと思います。 失敗した時の話をします。 十年近く前の話ですが、システム開発の会社に勤めていたことがあります。 それ程有名な会社ではないのですが、一応独立系で、社員は4桁に届かないくらいで、SI案件とSES案件が大体半々くらい、自社業務と客先常駐も大体半々くらいという、まあよくある「昔ながらのシステム開発会社」だったと思います。 私はその会社で、主に金融関連のプロジェクトを担当する部署に所属していました。 ぬるい案件もあれば地獄案件もあったのですが、まあそれはいずれ、ほとぼりが冷めた頃に書こうと思います。 某大きな銀

エンジニアの成長を支える1on1ワークショップ

「働く」をもっと良いものに。Google re:Work（リワーク）は、グーグルをはじめとするさまざまな組織の働き方の先進事例、研究、アイデアを集めたウェブサイトです。 Google re:Work について

Spring BootによるAPIバックエンド構築実践ガイド 第2版 何千人もの開発者が、InfoQのミニブック「Practical Guide to Building an API Back End with Spring Boot」から、Spring Bootを使ったREST API構築の基礎を学んだ。この本では、出版時に新しくリリースされたバージョンである Spring Boot 2 を使用している。しかし、Spring Boot3が最近リリースされ、重要な変...

プランニングといえば、クリエイティブなプランナーが身に付ける、センスと発想力を求められる特殊スキルと思われがちです。 しかしプランニングはもっと身近なスキルです。すべてのビジネスパーソンにとって必要な力で、誰でもそれなりに実践できる日常的な営みです。 というわけで、誰でも真似できるプランニン…

noteに関わってる深津さんと安藤さんに熱烈に欲しいと言われたので、すごくマニアックな複雑な業務を紐解く過程を本気出して解説してみる。（宣言してからもう2ヶ月経過してたw） そもそもビジネスプロセスとは 本書ではビジネスプロセスを「お客様に始まりお客様に終わる価値提供のライフサイクル」と定義しています。ビジネスプロセスはいくつもの業務の集合体です。それぞれの業務はインプットとなるモノや情報に処理を加えて、より価値のあるモノや情報をアウトプットとして送り出します。 山本 政樹. ビジネスプロセスの教科書　アイデアを「実行力」に転換する方法 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.30-33). Kindle 版. まさに上記の通りなのだが、問題が表面化するのはお客さまとの接点であることが多く、問題の原因は途中の社内プロセスであることがかなり多い。そして、お客さまとの

はじめに こんにちは！Supershipの永田ゆにこです！「Supership株式会社 Advent Calendar 2016」の20日目を担当します（^o^）今年は会社のやつに参加するぞ〜！ これからマネジメントやらなきゃいけない人や、同じように困ってる人にぜひ読んでほしい！めちゃくちゃ長いです。 前置きと振り返り さて、これまでは二年連続でGitに関することを書いてきました。Gitが使えるデザイナーブランディングをしていたんですね〜。いまやデザイナーの人がGit使うのは普通になってきた印象です。便利すよねえ。 去年の書いたのはこれ Gitとわたしとデザイナーと 〜2015年Gitの思い出〜 その前書いたのはこれ デザイナーがこうやってGit覚えて大好きになったよ♡ てな感じで少し前はデザイナー&ディレクターをしていたのですが、最近はだんだんプロデューサー&マネージャーぽい感じに変わっ

良かったらどうぞ。 僕は２年半前から弊社の経営について口を出し始め、実際に会社を変えたくて行動しました。このままじゃ死ぬとわかったからです。そーゆー話をベースに、エンジニアもサービス作って運用して金を稼ぐ以上、知っておいたほうがええんちゃうかなぁと思うことをまとめました。 詳しい話を聞きたい方はTwitterでもメール(gothesenpai at gmail.com)でも、適当に問い合わせて下さい。 何か１つでも得るものがあることを願います。 エンジニアのための経営学 from Michitaka Yumoto

※この記事は政治信条や政策、政党を支援して書いているものではなく、あくまでもプレゼンテーションという視点から小泉氏の演説の内容に注目して書いています。 かるび（@karub_imalive)です。 参議院選挙も終わり、あの喧騒から1週間経過しましたね。各種数字も確定し、結果は予想通り自民党の勝利に終わりました。今回の選挙戦、各種特番やその後の新聞などを追っていたのですが、一つ印象深かったのが、小泉進次郎の大活躍です。 例えば、全選挙期間中の応援演説回数と移動距離のすさまじさ。本人のブログでもこんな記載がありました。 参院選を終えて｜小泉進次郎オフィシャルブログ「日本の政治を未来のために～自由民主党～」Powered by Ameba 18日間で、22道県・98ヶ所で演説を行い、移動した距離は18,851kmに及びました。前回の衆院選での移動距離は、10日間で、東京から南極までと同じくらいの

エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 何かはじめてのことをする場合、人はとても「不安」を感じます。人は未来を考えることができる生き物です。その特異な能力ゆえに、未来に起こるかもしれないよくないことを考えると「不安」を感じてしまうのです。 仕事のプロジェクトなどは、「間に合わなかったらどうしよう」とか「この仕事はちゃんと終えられるのだろうか。」など、未来のことを