｢『潤滑油』を雇いすぎるな｣とアルファベットのエリック・シュミット会長は語る。（ラスベガスで開催された2017年SALT会議にて） Richard Brian/Reuters エリック・シュミット氏が2001年にグーグルの会長兼CEOに就任した当時、従業員はほんの数百人しかいなかった。しかし10年後、同氏が会長職に専念する為にCEOを退任する頃には、従業員数は3万2000人にまで膨れ上がっていた。 シュミット氏は今や、グーグルの親会社であり、世界最大級の影響力を持つ会社、アルファベットの会長を務めている。現時点で、アルファベットの従業員数は6万人以上、時価総額は約6630億ドル（約72兆9000億円）。 ｢私自身のみならず、グーグル全体のマネジメント哲学の基礎は、急成長していたグーグル黎明期に築かれた｣ LinkedIn共同創業者兼会長リード・ホフマン（Reid Hoffman）氏が有名創

@eaglesakura です。 皆さん、進捗どうですか？ お仕事の規模が大きくなれば、参加人数が増えていくでしょう。 参加人数が増えれば、様々な宗教観の人がプロジェクトに参加するでしょう。 お一人様プロジェクトを中心にやっていた人もいれば、大規模案件のソルジャーとしてキャリアを積み上げてきた人もいます。彼らのスキルレベルもまちまちです。 私が参加している（そしてプログラマーに対して強い権限のある立場である）プロジェクトでは、次のようなルールをベースに適用しています。 これはなるべくプログラマーの負担をかけずに管理側（プロジェクトマネージャー＝PM）が開発管理を行える（進捗がブラックボックス化しない）ことを目的とした開発ルールです。 前提ルール ソースコード管理はgit/githubを利用する 1コミット（1ブランチ）に対して、複数Issueを処理しない githubはリポジトリ管理（作成

一人 CTO Night での発表資料です

こんにちは。技術戦略室の門田(@nottegra)です。 最近CyberZのホームページに、私のインタビューが載りました。 社員インタビュー 門田 矩明 | CyberZ｜スマートフォン広告マーケティング事業 痩せようと思います さて、昨年末のブログから「技術戦略室」という名前をポロポロ出していたのですが、今回はその「技術戦略室」についてのブログを書こうと思います。 目次 技術戦略室ってなに？ 6つのミッション 設立に至るまでの背景 作ってから1ヶ月経ってみて 技術戦略室ってなに？ 「技術戦略室」は、CyberZ全体で技術における課題を横断解決する専任組織として2016年12月に設立しました。 CyberZでは、F.O.Xなどのアドテク事業や、OPENREC.tvなどのメディア事業を展開しています。 これまでは事業スピードを重視し、技術における意思決定を含めて個別の事業部単位で独立した開発

内容がネガティブに取られそうで、公式なところに書くべきではないので個人ブログで書きます。 この記事は、公式なブログで僕が書いた「社内横断の技術組織をはじめました」という記事へのアンサーブログになります。 ※元の記事は探せば出てきそうだし、個人的なブログと紐付けるべきではないのであえて出しません。 特定の誰かを陥れる目的ではなく、完全に個人の責任として、始めたものを終わらせてしまったことへの事の顛末を記録する目的で書きます。 はじめに 始めた理由 CTOの不在 品質面に対するレビュー不足 技術広報の不足 それぞれの施策の結果 時間がかかってみんなストレスが溜まる新規レビュー 当たり障りの無いことしか表現できない運用レビュー 兼任状態が続き、進まない新規技術検証 やる必要の薄い「全社」広報 終わった理由 成果が出せなくて、そもそも証明出来ないかもしれない 問題解決は組織じゃなくても出来ると気が

Spring BootによるAPIバックエンド構築実践ガイド 第2版 何千人もの開発者が、InfoQのミニブック「Practical Guide to Building an API Back End with Spring Boot」から、Spring Bootを使ったREST API構築の基礎を学んだ。この本では、出版時に新しくリリースされたバージョンである Spring Boot 2 を使用している。しかし、Spring Boot3が最近リリースされ、重要な変...

違法な長時間労働が問題視される中、社員わずか７人という中小企業が残業ゼロに成功している。ワイヤカット加工機で金属を切り出す受託加工を手がける吉原精工（神奈川県綾瀬市、吉原順二社長、０４６７・７８・１１８１）がそれだ。経営者がトップダウンで作業工程や就業形態を見直し、残業代を基本給に組み込んだ結果、社員の年収は６００万円を超え、優秀な人材の定着につながっている。 ２２時までの残業は当たり前だった 吉原精工は創業３６年の町工場。基本労働時間は８時半―１７時で、１日７・５時間。週休２日制で、年末年始やゴールデンウイークは連続１０日間を休む。さらに賞与は２０１３年から継続して社員全員に夏・冬とも１００万円を支給する。 約２０年前までは残業が常態化していた。２２時までの残業は当たり前で、吉原博会長は「たくさん機械を動かすことが収益を確保する方法だと信じていた」と振り返る。 拒否された残業 ある日、社

時流なのだろうか。知っている幾つかの会社が、今まさに「残業削減」の取り組みをしている。 世の中で過剰労働が問題になりつつあるのは良い傾向である。自由な裁量のない状態で長時間職場に拘束されたら、誰だって心を病んでしまうからだ。 だが、具体的に残業削減のためにやらないといけないことは何？と問われると、これは結構難しい。 中には、生産性を向上させる取り組みや、ツールを導入したりといった、現在の仕事を改善していこう、という動きをする人はいるが、現場を見てみると、実際には大した効果は出ていない。 何故だろうか。 それは、残業削減の鍵となるのは「改善」ではなく、「やめること」だからだ。 例えば、あるサービス業の営業部での話だ。 彼らは持ち回りで「新聞の切り抜き」をやっていた。顧客企業の動向や、人事などの情報を共有するため、新聞を切り抜いてスキャナで取り込み、部員に配信をしていたのである。 ただ「紙の切

クロネコヤマトの宅配便が苦しんでいます。ネット通販が成長する中で、特に昨年はアマゾンの躍進もあり、宅配市場の取り扱い個数が6.4％もアップしたそうで、年間総貨物個数は38億個にもなっているそうです。需要が加速しているんですね。最大手のヤマトホールディングスですら「急成長」「人手不足」の中で相当苦戦しているようです。 市場が拡大するというのはビジネスとしてはうれしい悲鳴なんでしょうけど、急激な変化に組織も仕組みも対応しきれていないというのが実情のようです。 実際ヤマトホールディングスの2017年3月期の1月〜12月までの決算を見ると、売上は1兆1181億円と前年より3.1％伸びているのにもかかわらず、経常利益は583億円と前年より8％も減少してしまっています。4割を超えるシェアも若干落としてしてまっているんですかね。 それで、これから宅配市場どうなるのかというと、日本の商取引に占めるEコマー

2018年4月25日をもちまして、 『CodeIQ』のプログラミング腕試しサービス、年収確約スカウトサービスは、 ITエンジニアのための年収確約スカウトサービス『moffers by CodeIQ』https://moffers.jp/ へ一本化いたしました。 これまで多くのITエンジニアの方に『CodeIQ』をご利用いただきまして、 改めて心より深く御礼申し上げます。 また、エンジニアのためのWebマガジン「CodeIQ MAGAZINE」は、 リクナビNEXTジャーナル( https://next.rikunabi.com/journal/ )に一部の記事の移行を予定しております。 今後は『moffers by CodeIQ』にて、 ITエンジニアの皆様のより良い転職をサポートするために、より一層努めてまいりますので、 引き続きご愛顧のほど何卒よろしくお願い申し上げます。 また、Cod

というのが、最近の僕の好み。 効率の良いチーム 効率の良いチームは、みんなすごく効率良く仕事を頑張ってて。システムも効率良く既存のリソースを使ったりしてて、開発もすごいスピードで進んでいる。 なんだけど、最短の道を選び続けていて、どんどん選択肢がなくなっていって、動きが鈍くなってく。 そうすると、どうするか？「このままじゃダメだ！もっと効率良くやらなきゃ！」ってなって、最後には、頑張り続けて疲れた人が離れていく。そんな感じがする。 効率の良くないチーム きょろきょろしたり、うろうろしてみたりして、選択肢を広げておく。ペアワークとか。暗黙知の共有とか。形式知化とか。新しい技術へのトライとか。そういう、一見、遠回りに見える道の方が、実は近い。という感じがする。リファクタリングとかもそうかな。 遠回りに見える道を選ぶのには、勇気が要るのだけどね。だって、最短に見える道を選んだのにうまくいかなかっ

転職・求人情報サイトのtype エンジニアtype 転職 「優先すべきはスピードと柔軟さ」LINE開発チームが今も配属を固定しない理由を、上級執行役の池邉智洋氏に聞く 2017.01.11 転職 組織には規模に合った適正な運営方法というものがある。サービスが拡大し、それを支えるエンジニアの人数が増えれば、最適な開発の進め方や体制も変わるというのが一般的な考え方ではないだろうか。 しかし、そうした”常識”が当てはまらないケースもあるというのが、今回の記事のテーマだ。 月に世界2億人超が使っているメッセンジャーアプリ『LINE』の他にも、ゲームやeコマース、漫画など多種多様なアプリサービスを提供するLINEの開発チームが、明確な業務分担をせずに事業開発にあたっているというのは、2014年に本誌でもお伝えした通り（以下リンク）。 >> LINE開発の“新2トップ”に直撃～世界展開に向けた体制強化

社員一人ひとりが会社で本来の自分を曝け出すことができること、そして、それを受け入れるための「心理的安全性」、つまり他者への心遣いや共感、理解力を醸成することが、間接的にではあるが、チームの生産性を高めることにつながる。 これは現代ビジネスのウェブ版に掲載された以下の記事からの一節だ。 グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ グーグルが取り組んだ生産性向上計画についての記事で、それによると生産性の高いチームに共通するのは「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」がうまくいっていることだと言うのだ。 チームの中で、気兼ねなく安心して発言や行動できるような心理的な不安がない状態が、高い生産性を実現すると言われれば、確かにそう思う。そうした状態を心理学の専門用語から「心理的安全性（psychological safety）」と呼ぶらしい。 これまで言葉として認識していな

Incrementsの知人が社内で輪講していると言っていて、気になっていたので読んでみた。創造的なチームを作るために気をつけることと、そのために必要になるリーダーシップについて書かれている本とのこと。 現代のチームが固定されたメンバー制から専門集団の一時的な集まりになっている（例えば病院、災害救助、スタートアップなど）ことから、チーム構造からチームワーク自体へ注目するという意味で動詞のチーミングが提唱される。 心理的安全 自立的かつ創造的なチームのキーになるのが心理的安全である。 心理的に安全な環境では、何かミスをしても、そのためにほかの人から罰せられたり評価を下げられたりすることはないと思える。手助けや情報を求めても、不快に思われたり恥をかかされたりすることはない、とも思える。そうした信念は、人々が互いに信頼し、尊敬し合っているときに生まれ、それによって、このチームでははっきり意見を言っ

試行錯誤しながら手に入れた部下や後輩を半年で１人前にするコツをまとめました。 嫌な先輩から、まあまあの上司になるまで まずは私の経歴を少し。昨年独立するまで外資で働いていました。新卒で入ったのは少数精鋭にしたって、いくらなんでも少なすぎない？　と人事の肩を揺さぶりたくなる部署でした。 入社2年目には「もう１年いるんだからシニアだね！後輩指導よろしく」と宣告され、必死で３人指導してのち転職。その後はプロジェクトごとに部下を持っていました。独立した現在は外注マーケターとしてトレーニング業務も担当することもあります。合計で指導した部下・後輩は約10名前後。 最初は最悪の上司だったと思います。詳しくは「いつの間に自分が「細かいことにウルサイ嫌な先輩」になっていた 」に書きましたが、もうタイトルだけでお察しください案件。自分でもこれはいけないと思い四苦八苦した今、半年くらいで「いいね、それで行こうか