カリスマ的トップダウンを弱めた「動機」 歴史を振り返ると、「ほぼ日」は1998年の開設当初は糸井氏の個人的なプロジェクトとして始まった。それが2007年頃を境に、より企業として存続させていくことを見据えた制度整備や組織化がなされてきた。仮に2007年を出発点に、そして株式上場がされた2017年3月16日を一つの区切りとして捉えるならば、本稿の参与観察期間である2015年から2016年の約1年間は上場に至る仕上げの最中にあたる。 「ほぼ日」で組織の制度的な役割を果たす「動機」や「雑談」といった概念や習慣、内蔵型の組織図や人事制度その他も、その間、徐々につくり上げられてきたものだ。2004年にアルバイトとして入社後、正社員になり、2008年頃にはじめて組織内の人事職についたＣさんは、その過程の一つを次のように説明した。 「はじめの頃は、糸井さんの『動機』をみんなで実現する、という形だったんです

「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の最終回。今年3月に上場した「ほぼ日」の意図とは何か。そして今後の組織としての課題は何か。同社の観察した著者が展開する独自の解釈。 今回は、これまで言及してきた「ほぼ日」の組織的特徴のさまざまな側面を、「ほぼ日」の二重性としてまとめて概観しよう。そのうえで、「動機」概念が組織の歴史のなかで果たした役割から糸井氏の経営スタイルを読み解き、さらに今回の上場の意味と「ほぼ日」の今後について、筆者なりの考えを述べたい。 組織の二重性と語りの二重性 その組織構成のフラットさや、組織内での個人の尊重と個性の強調、雑談される会議など、「組織っぽくなさ」が前面に出る「ほぼ日」だが、他方、あまり言及されないところで組織としての帳尻合わせをする側面も持ち合わせ、それが補足的に働くことで、組織として存続している。その二重性にはさ

「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の7回目。連載もいよいよ終盤。今回は、組織論で注目される「センス・メーキング」の理論を使って「ほぼ日」とは何かをひも解く（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 「ほぼ日」を観察するなかで、その独特のフラットさや雑談につきあっていると、不思議な感覚を覚える。少し大げさな言い方をすれば、組織の中での時間の流れ方がふつうの組織とはちがうのだ。 「ほぼ日」では、部門ごとの違いはあれど、一部を除いてあまり細かい進捗管理や振り返りをしない。過去の商品のリバイバル版を企画する際にも、丁寧に引き継ぎをするというよりは、その時々で新しく考え直される。プロジェクトや連載の一つひとつが個別的で、それはまるで「次の年に引き

雑談で個性を磨く たとえば「ほぼ日」では何人か大の野球好きの社員がいて、そうした人々が集まると会議前でも（あるいは、会議の時間が始まっても！）直近の試合や戦績、「初心者でも面白い野球観戦の仕方」などについて熱く語られる。 近年転職してきたＥさんは、前々からスポーツ観戦は好きだったそうだが、この会社に来てからというもの、そうした力の入った解説を聞いているうちに見方が鍛えられたという。当初は社内のそうした習慣にとまどっていたＥさんも「それがコンテンツに活かされるから、えいって飛び込んで、自分も楽しめばいいんだって、わかりました」と語った。 野球の雑談は、「ほぼ日」内で、すでにいくつかの定期的なイベントやインタビュー記事など仕事として定着した領域だからありえるのだ、という見方もあるだろうが、他にも社員の対象への愛と周りのサポートによって生まれた企画は数多くある。 食べ物好きが高じて、食い倒れの旅

気後れするほどの雑談とは 「ほぼ日」の雑談を、一般的な雑談と分かつ最もわかりやすい点は、仕事と直接関係あるなしに関わらず、面白さ、あるいは興味深さが求められるということだ。 調査期間中にインタビューを行った後、帰り際に、オフィスの入り口近くにある切り株に腰かけてざっくばらんに話を伺っていると、Ｃさんは「私はコンテンツの人じゃないから、『面白いことは言えないんです』って（いう素振りで）許してもらっているんです」と、自分自身が興味深い話題を提供できないことについて若干の引け目を話してくれた。 他方、そんなＣさんについて他の社員に聞いてみると、商品開発と管理業務の両方を手掛けるＤさんは「何を言っているんですか、Ｃさんはキャラクターが面白いから、まったく問題ないんです」と、むしろ、そんな心配は意外かつ無用だといった様子で語った。それでも、雑談が面白くなくてもよいとは言われない。 さらには、その場に

「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の6回目。雑談大好きな「ほぼ日」では会議も雑談の延長。それで会議は成立するのか。実際に会議に出席した著者が感じたこととは（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 前回は「ほぼ日」において、雑談がいろいろな役割を持ち、それが社員のコンテンツ制作の修練＝「個性磨き」としても活かされている様子を描いてきた。それだけではなく、この組織ではそうした日常的な習慣の延長線上に、まるで雑談のような雰囲気を備える、めずらしい会議が行われている。しかも社外の人が会議に参加すると、その自由闊達な雰囲気に驚き、元気になって帰って行くという。 細部は伏せざるをえないが、どのような雰囲気で行われているのか、いくつか紹介したい。

「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の3回目。今回は、個々を重視する「ほぼ日」が組織としての力をどのように活用しているかを探る（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 今回は、個人の能力が阻害されない組織を目指す「ほぼ日」が、どのように社員同士で協働したり、組織全体で良いパフォーマンスを出す仕組みを可能にしているのかを見ていこう。 これは主に3つの側面から垣間見ることができる。 1つ目に「ほぼ日」が求める正社員の条件、2つ目にチームプレーの推奨とそれを支える人事制度、そして3つ目に、規則による一般化を避けて常に個別具体の事例に対応しようと姿勢である。 「ほぼ日」が求める正社員の条件 「ほぼ日」は、現在は定期的な採用は行っておらず、必要に

仕事は「おもしろくて、つらい」もの 「仕事は『おもつらい』ものだって、糸井は言うんです。おもしろくて、つらい」 ある社員が教えてくれたこの言葉を、プロジェクトの途中で何度思い出しただろう。自分が「おもしろい」と思うことをやる自由は、そういう「つらさ」を連れてくる。私自身もまた、そうして成立したプロジェクトに従事したために、疑似的に、社員が必然的に抱える「つらさ」もまた追体験することになった。 社員は、裁量や企画の自由を手にする代わりに、社内で一緒に働く同僚に対して説明し、巻き込んでいかなくてはならない。そこでは「上司が言っていたから」は当然ありえず、「流行りだから」も、あるいは「以前、取り上げたことがあるから」といったことも、場当たり的な考えのままでは他の社員に認めてもらえない。あるいは、究極的な説得要因になりうる、「糸井さんが言っていたから」という理由も、そう簡単には通用しない。 たとえ

昨年『生産性』が発行され、働き方改革の議論で注目されるようになった生産性について、著者の伊賀泰代氏が、マッキンゼーで同期入社だった現ヤフーCSOの安宅和人氏と対談。 マッキンゼーで生産性の概念を身につけた二人が、その問題の核心を語り合う。3回目は問題解決の本質から生産性の議論へ（構成・新田匡央、写真・鈴木愛子）。 ※バックナンバーはこちら 大事なのは、仮説と問題解決のギャップを埋める 「虚構構築能力」である 安宅和人（以下、安宅）：第1回で、仮説を検証するときに重要なのが「へそを見極める」ことだという話をしました。これが問題解決におけるキモの1つだけど、もう1つの要として、伊賀さんが『生産性』で言っている「ビジネスイノベーション」を挙げたい。 問題解決には大きく2つのタイプがあって、1つは「病気を健常にする」タイプの問題解決。最近、咳がひどいので病院に行ったんですけど、レントゲンを撮ったら

昨年『生産性』が発行され、働き方改革の議論で注目されるようになった生産性について、著者の伊賀泰代氏が、マッキンゼーで同期入社だった現ヤフーCSOの安宅和人氏と対談。 マッキンゼーで生産性の概念を身につけた2人が、その問題の核心を語り合う。1回目は人工知能が生産性に与える影響について（構成・新田匡央、写真・鈴木愛子）。 人工知能ができること、できないこと 伊賀泰代（以下、伊賀）：お久しぶりです。安宅さん、人工知能（ＡＩ）やビッグデータ絡みであちこちから引っ張りだこでしょ。いつもすごいなあと思いつつ、勉強させていただいてます。 安宅和人（以下、安宅）：いえいえ、なんだか不思議な経緯でこうなっています（笑）。伊賀さんこそ、出す本がどれもベストセラーじゃないですか。お会いするのも久しぶりですが、こうやってじっくりお話しするのはもう何年ぶりかというくらい覚えていない。 伊賀泰代（いが・やすよ） キャ

集中力、明瞭な思考、創造性、思いやり、勇気。これらこそ、私がともに仕事をし、教え、メンタリングを施し、インタビューした「マインドフルなリーダー」たちが持つ資質である。これらはまた今日の卓越したリーダーたちに、多くの困難に立ち向かう再起力と、長期的な成功を目指す決意を与える。本当に違いをもたらすのは――これは単純なようで多くの企業幹部が気づいていないことだが――思考を明瞭にする能力、そして最も重要なチャンスに集中する能力なのだ。 心理学者のダニエル・ゴールマン博士はEQ（心の知能指数）の提唱者である。彼は新著Focusで、脳の認知力を制御することが思いやりや勇気といった心の資質を高めること、そのためにマインドフルネスが重要であることを、データで示している。また、リーダーが自身や組織の関心を明確に方向づけるためのフレームワークを示している。すなわち、①自分への集中、②他者への集中、③外界への集

DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か