なぜアメリカ企業は人事評価をやめるのか？ （プレジデント） - Yahoo!ニュース
近年、GEやグーグルなど、アメリカの大手企業が人事評価をやめる動きが相次ぎ、日本企業でも注目されはじめています。なぜ、このような動きが起きているのでしょうか。 注意しておきたいのは、「人事評価をやめる」といっても、こうした動きは、人材の評価そのものをやめるわけではない、ということです。人材の成長を促し、企業の成果につなげていくためには、人材の評価が不可欠です。 アメリカ企業が何をやめたかというと、人材をSABC……などにランク付けすることです。例えば、アメリカ企業の代表的な評価手法に、成果と人物評価(成長性、リーダーシップ等)の二軸を置き、それぞれ3段階に分け、3×3=9つのボックスに人材を当てはめて評価する「ナインボックス」があります。こうしたやり方では、しばしば箱に割り振ることが目的化してしまい、低く評価された人材はモチベーションや成長意欲が低下して、企業の成果に貢献しなくなります
GEとAdobe、人事評価制度やめたってよ。目的のためには手段はどんどん変えていく
事業会社、コンサルティングファームの両面から人事に20年たずさわった経験を活かして独立。人事領域全般のコンサルティングを主な事業としているアルドーニ株式会社の代表。 企業の人事制度において、評価制度は多くの会社で導入しているでしょう。いわゆる、目標管理制度（Management By Objective and self control)によって、年初に上司と業務上の達成目標を設定し、その達成度合いが年度末に評価されます。その結果に基づき評定（4段階～5段階のところが多い）が決定し、賞与金額や昇給率に影響が出てくる（場合によっては昇格・降格もある）という、アレです。 私が昨年8月末まで在籍していた会社でも、全世界で導入されておりました。また、これに必要な「評価者研修」も共通プログラムとして存在しており、そのローカライズおよび展開といったことも担当業務でした。 最近になって、最終評点を廃止す
チームの良さを確認するためにやったこと - Web錯誤
この記事はProduct Manager Advent Calendar 2016の7日目の記事として書かれました。6日目の記事はgackyさんのおじさん Product Manager サバイバルガイドでした。 はじめまして。GMOペパボ株式会社でディレクターとして働いています。@jitsuzon です。弊社ペパボには「プロダクトマネージャー」という名称の職位や役職は存在しないため、自称プロダクトマネージャーとして、サービスのあれやこれやに関わっています。自称に至った経緯はこちらのスライドをご参考ください。 いきなりですが、みなさんのチームは「良いチーム」でしょうか？どこが良いのでしょう？どのくらい良いのでしょう？ この記事では、それをアンケートを用いて定量的に確認する方法について実践を元にお伝えしていきます。最近話題にのぼってくることも多い「心理的安全性」なんかも登場します。 背景 私
なぜ目標を立てることが成功の秘訣なのか~産業・組織心理学から読み解く - グローバル経営の極北
産業・組織心理学エッセンシャルズ 作者: 田中堅一郎 出版社/メーカー: ナカニシヤ出版 発売日: 2011/06 メディア: 単行本 この商品を含むブログを見る 今日は最近じっくり読んで勉強しているこの本のご紹介。 経営管理の仕事をしていると、組織や人のマネジメントに長けているマネージャーとそうでないマネージャーがいることに気づく。そして、マネジメントが得意なマネージャーは必ず何かしらの「方法論」を持っている。僕もマネジメントの経験を積むにつれて、そういった「成功モデル」をいくつか持っている。これらの方法論の理論的背景を勉強したいなと思っていたのだが、この本はまさにその要望にぴったりで、非常に勉強になる。 紹介したい理論はたくさんあるのだけれど、この記事ではまず「目標達成理論」に触れたい。 現実の多くの仕事は達成が困難で報酬も不十分である。期待理論では動機付けの低いこのような仕事でも、な
あなたのチームの「いい人」は機能していますか？
近年増え始めている xOps についてのスライドです。RevOps、DataOps、DesignOps、Customer Ops などが生まれてきている背景としてのサブスクリプション化と SaaS について、そして xOps を実現するうえで必要なフローの概念と目標設定について書いています。またこうした流れの中でエンジニアが貢献できる部分が多くなっているのでは、と考えています。
時間に甘い人は､30代以降を乗り切れない
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IT企業10社に聞いた、マネジメントを学んだ「良書」とは | nanapi [ナナピ]
2020年8月31日(月)をもちまして、nanapiに関わるすべてのサービスは終了いたしました。 nanapiは、2009年のサービス開始より「みんなで作る暮らしのレシピ」という考えのもと、ユーザーの皆さまに生活に関する様々な「ハウツー」を投稿していただく投稿型ハウツーサービスとして運営してまいりました。 約11年間にわたって皆さまからご支援をいただきサービスを継続できたこと、nanapi編集部一同、心より御礼申し上げます。 掲載されていたコンテンツなどのnanapiについてのお問い合わせは、nanapi@supership.jp までお願いいたします。 長きに渡りnanapiを応援してくださり、本当にありがとうございました。
![IT企業10社に聞いた、マネジメントを学んだ「良書」とは | nanapi [ナナピ]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/28eae5ee3d9f7ef75c751fc65da151cf7eb2fb89/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fimage.nanapi.com%2Fr%2F2015%2F09%2F15%2F16%2F73787c96-8051-4175-b9f5-c23dc1e5b4fc.jpg)
視察殺到！無印良品｢マニュアル｣の中身
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あるシステム屋さんが平均残業時間一桁を実現した方法 - ゆとりずむ
こんにちは。 ここしばらく、システムトラブルの対応で午前帰りが続き、疲れてきてしまいました・・・。直接、トラブルの原因になった訳では有りませんが、エンジニアさんも巻き込んでしまい、もう少し上手く回す方法はなかったのかと、自分の未熟さを反省中です。 さて残業といえば、先生は大変そうですね。ただでさえ、ひとりで何十人もの生徒をみないといけない上、ほぼ無償ボランティアの部活顧問まで行い、その上で親に押しかけられたら溜まったもんじゃ有りませんよね。横浜市で、先制の『ノー残業デー』を設定するそうですが、多少なりとも状況が改善することを期待してやみません。 ただ、個人的にはこの『ノー残業デー』という制度がしっくり来ません。だって、『ノー残業デー』って、その日以外は残業することが前提なワケですよね？更に、こんなニュースも有ります。 正社員と同じ等級制度や人事制度を用いるため、基本給も同じ水準だ。賞与は正
なぜダメ上司がはびこるのか――HBR歴代論文が示す上司部下関係 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
1969年に刊行された『ピーターの法則』によれば、「組織において人はおのおのその無能レベルまで昇進する。したがって組織はいつか無能な人々の集団となる」という。HBRではこの考え方、および悪い上司という問題はどう論じられてきたのか。代表的な論文でその変遷を振り返る。 マネジャーが常に完璧だったら、マネジメント誌など存在しない。ゆえに、ハーバード・ビジネス・レビューが長きにわたり次の問題を探求し続けてきたのも不思議ではない。マネジャーはなぜ無能なのか。その責任を負い対処すべきは、当人なのか部下なのか――。 この問題を最も鋭く指摘したのは、1969年に刊行された辛口の風刺本『ピーターの法則』（原題The Peter Principle、邦訳は2003年ダイヤモンド社）だろう。同書は真面目なビジネス研究の形を取りながら、すべて架空の事例を使って、マネジャーが無能である根本的原因を発見したと主張して
【速報】大塚家具の久美子社長が頭キレキレな中期経営計画を発表
実の親であり会長でもある勝久氏と熾烈な主導権争いを繰り広げている大塚久美子社長が頭キレキレで鋭い中期経営計画（PDF）を発表した。 見どころをかいつまんで紹介しよう。まずは「勝久会長のせいで業績が悪化した」とぶった切る！！ 久美子氏に社長を交代してからは黒字化が実現できていたのに、勝久会長に再び交代してからは大幅な赤字が出たと鋭く指摘。この一切遠慮なく指摘するあたり、実に気持ちいい。 その原因を「大塚家具の店員がまとめ買いを勧めるビジネスモデルが時代遅れになっているから」と分析。これからは単品買いを促進させるべきと主張する。 会長が推し進めようとしている完全会員制とは正反対の方向を提案。ちゃんと時代の流れを掴んでいる。 大塚家具のポジショニングはニトリ・IKEAとは違う中価格帯と再設定。奪われた顧客を取り戻すと宣言した。 大塚家具は会長の会員制路線のせいで高価格帯と認識され、ブランド力がな
大学が〈選択と集中〉にさらされたとき何が起こるか - 日比嘉高研究室
大学をはじめとした高等教育の行方、私たちの国の研究のあり方に興味を持つ人にとって、現政府の進めようとしている「改革」は、強い危惧を抱かせるものになっています。先日、お声がかかって『月刊 自治研』という雑誌（自治体公務員の組合活動の一環として出されているのだそうです）に「国立大学をめぐっていま何が起こっているか」（『月刊 自治研』vol.56 no.663, 2014年12月）という記事を書かせいただきました。 全文の転載はできなかったので、ここに要旨を紹介します。部分的には、『自治研』掲載の文章を「引用」している箇所があることもあらかじめおことわりします。全文が読みたい方は、書店・図書館等で入手なさるか、日比までお問い合わせ下さい。 ＊＊＊ 〈選択と集中〉とは この記事で私が書いたことは、日本の大学に対して進められようとしている〈選択と集中〉の「改革」が実行されたときに、いったい何が起こっ
ゆるキャラは､地方創生に役立っているのか
はじめまして、木下斉（ひとし）です。今回から「リアルな地方創生」についての連載を開始することになりました。普段は全国各地の都市中心部で、不動産オーナー等と共に投資して共同出資会社を作り、地域活性化に取り組んでいます。「政治行政的なアプローチが多い地域再生・都市再生に経営を！」、がモットーです。どうぞよろしくお願いします。 さて、初回のコラムでは、「ゆるキャラ」についてとりあげたいと思います。7～9月期の実質GDPの成長率が年率マイナス1.6％となるなど、改めて消費税の影響の大きさにはビビりました。安倍首相は「アベノミクス解散」で政策の正当性を問うようですが、政権の重点課題は、地方創生や地域活性化です。その地域活性化というと、いまだに地方自治体は「ゆるキャラ」にジワジワと取り組んでおり、頭が痛いです。 ゆるキャラは、税金をブチ込んでまでする経済政策か 自治体が中心となって取り組んでいるゆるキ
絶対に交渉してはいけない相手とは？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人々の99％とは交渉が可能だが、けっして合意を見出せない交渉相手というのが稀に存在するという。①懐柔と挑発を交互に繰り出してくる人、②人間を完全に白か黒かで考える人だ。こうした相手にどう対処すればよいのか、交渉の専門家が4つの方法を提案する。 交渉について専門家が最初に教えるのは、「問題と人間を切り離す」ことである。このアドバイスはほとんどの場合に有効だ。しかし心理学者である私は、全体の1%ほどのケースでは人間そのものが問題になることを知っている。その場合、通常の交渉戦略はまったく役に立たない。どんな状況がこの例外的なケースに該当するのか、その場合にどう対処すべきなのかを、以下に説明しよう。 まず、あなたが交渉しようとしている人物やグループがどのようなタイプかを見極めよう。相手が次の2つのいずれかに該当する場合は、交渉そのものがいかに困難に思えても、交渉をするべきである。 1．感情的な相手
部活は毎年『Zero to One』。スタートアップ経営者はビジネス本を捨てて、『キャプテン』からリーダーシップを学べ!! - マンガHONZ
※この記事は2014年10月04日にマンガHONZ（運営：株式会社マンガ新聞）にて掲載した記事の転載になります。 レビュアー：佐渡島 庸平 本は、鏡だ。 読みながら自然と浮かび上がってくる感想は、自分の心の状況を教えてくれる。 『キャプテン』という作品に没頭しながら、僕は、僕自身について学んでいた。 ちばあきおの『キャプテン』は、スポーツマンガの名作中の名作だ。 最近のマンガと比べると、絵があっさりしているかもしれない。しかし、水墨画のように洗練されて極限までシンプルにした絵で、誰にでも描けるものではない。一コマを選び取ってみて見ると、シンプルな線ながら、その選手の骨格、動きの俊敏さ、力強さが、全部、絵から伝わってくる。そして、一人、一人の選手がしっかり描き分けられている。時代の流行を追いかけた絵ではなく、本当にうまい絵だから、このマンガは、さらに１００年後に人が読んでも、絵が古びていると
404 NOT FOUND - MANTANWEB（まんたんウェブ）
404 NOT FOUND 指定されたページかファイルが見つかりません。 指定されたページかファイルは削除されたか、アドレスが変更された可能性があります。 MANTANWEBトップページへ戻る
従業員を電子的に監視すると、業績にどう影響するのか | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
IT技術の進化によって、人々の行動をモニタリングすることはますます容易になっていく。それが行き過ぎた監視社会につながることを危惧する声もある。では、外食産業で従業員の不正を電子的に監視することは、業績と従業員の行動にどう影響するのか。興味深い調査報告を紹介する。 従業員が会社のものを盗んでいないかどうかを、会社がチェックするのは正当で適切なことだ――あなたはそう思うかもしれない。しかし、誰もがそれに同意しているわけではないようだ。 2013年8月、ニューヨークタイムズ紙に「監視は勤務態度をどう変えるか：レストラン従業員に関するケース・スタディ」と題したスティーブ・ロアによる記事が載った。これはワシントン大学オーリン・ビジネススクールのラマー・ピアース、ブリガムヤング大学マリオット・スクールのダニエル・スノウ、そして私の3名が行った研究を解説したものだ（最近、MITスローン・スクールからこの
日本企業の「善意」、震災復旧早めた 英研究者が論文：朝日新聞デジタル
２０１１年の東日本大震災で、サプライチェーン（部品供給網）を寸断された複数の日本企業が、限られた資源を時には競合企業との間で調整し、進んで共有したことが、迅速な生産復旧につながり、企業の災害対応にとっての良い教訓となっている――。英エディンバラ大などの研究者がこんな論文をまとめた。 エディンバラ大経営大学院のニック・オリバー教授と、東大のジョージ・オルコット前特任教授（現・慶応大特別招聘（しょうへい）教授）が、日立、日立化学、三菱電機、ルネサス、デンソーの５社で、幹部１６人を対象に震災直後の１１年５月から８月にかけて実施した聞き取り調査をもとに執筆した。米カリフォルニア大バークリー校が発行する「カリフォルニア・マネジメント・レビュー」誌に掲載された。 論文は、大きな被害を受けた企業の多くが、単なる契約上の義務の範囲やグループ企業の系列を超えて協力しあったことに着目。企業間コミュニティーを通
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