リーダーが押さえておくべき１０箇条 - モチベーションは楽しさ創造から
私の上司は「能力」が低すぎます！：NBonline(日経ビジネス オンライン にもありますが、今、上司、リーダーの役割が果たせていない上司が増えているとういコトが問題になっています。 これから更に景気悪化が深刻化してくるようになれば、職場はドンドン元気がなくなっていくでしょう。かといって、カンフル剤などはありませんから、各職場のリーダーの役割が特に重要になってきます。リーダーのモチベーション力、やる気を引き出す力は当然の事かもしれませんが、それ以外にリーダーの役割とは、どのようなものがあるのでしょうか？ 今週読んだ本で、新将命さんが書かれた「伝説の外資トップが説く リーダーの教科書」には、リーダーが果たすべき役割が上手にまとめてありました。リーダー必読の書ではないでしょうか？ 伝説の外資トップが説く リーダーの教科書 作者: 新将命出版社/メーカー: 武田ランダムハウスジャパン発売日: 2
プロは「ビジョンづくり」を繰り返す：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 去年から今年にかけて私どもの会社では、10名のスタッフが結婚しました。適齢期のスタッフが多いとはいえ、100名の会社でこの数。「婚活」などという言葉が飛び交う時代にあって、なかなかのがんばりです。 社長の私も、式や披露宴、あるいはパーティーに呼ばれます。たいてい最後に新郎の挨拶があって、「これから2人で、笑い声の絶えない、暖かな家庭を作っていきます」といったことが語られます。マイクを握る彼らには、「家庭の風土ビジョン」があるんだな、と思うわけです。 話題は変わって企業向けのトレーニング。 先日、大手製薬会社さんで新任の営業所長を対象としたリーダーシップトレーニングを実施しました。プレーヤーだった人が、営業所という一国一城の主に。みな目を輝かせ
【7】リーダーが力を注ぐべき4つのマネジメント領域：日経ビジネスオンライン
前回までは、リーダーに求められるスタンスや行動について説明してきました。では、リーダーは具体的に「何を」「どのように」マネジメントしていけばいいのでしょうか。今回から、そのマネジメント領域について解説していきます。 リーダーがマネジメントしていくべき領域は、「環境マネジメント」「モチベーション」「ルール」「コミュニケーション」の4つに分類できます。まずはその概要をお話して、各論については次回以降に述べたいと思います。 領域1：「環境マネジメント」 リーダーは、外部環境（＝組織の外側）と内部環境（＝組織の内側）の結節点の役割を担います。 優れたリーダーは、内部環境である組織のメンバーや、外部環境である市場や顧客の状態を読み取り、その環境に適したリーダーシップを発揮しています。環境とリーダーシップは相互に影響しあう関係にあると言えるのです。 リーダーシップの成果は、最終的には外部環境からもたら
「デキル部下」「ダメ部下」の分かれ目：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 日本では、上司（リーダー）がどんな人であっても、常にその指示に従うような部下が「良い部下」と見られる傾向がある。しかし、「ハーバード・ビジネスレビュー」誌で、ハーバード大学講師のバーバラ・ケラーマン氏は、部下の分類をこう行っている。 ケラーマン氏は、「優れた部下は、良い上司ならば応援するが、ダメな上司には抵抗する」と言う。そして「ダメな部下は、上司が良くても悪くても常に足を引っ張る」と言うのだ。 ポイントは、部下自身が「会社への貢献」という視点でモノを見ている、ということである。自分の上司が「良い上司」か「ダメ上司」かを見極め、良い上司だと判断した場合のみ、強力なサポーターになるということだ。逆に、会社のためにならない仕事を押しつけたり、誤っ
【6】リーダーの決断を正解にするために必要な要素：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回に引き続き、「リーダーが直面する5つの葛藤」について解説していきます。 ビジョンを実現するプロセスにおいて、リーダーは「どんな行動をとり、どんな判断をするのか」という葛藤に直面します。繰り返しますが、相対立する事項を統合していく活動こそがリーダーシップなのです。 今回は、後半2つの葛藤シーンについて考えていきます。 葛藤シーン4：「論理 vs 感覚」 これは、物事の判断基準に関するリーダーの葛藤です。 リーダーは、「論理や合理」を軸に判断を下さなければなりません。しかし、時には「感性や感覚」でブレークスルーすることも大切です。 論理的・合理的に判断するだけでは、他者と違いのあるユニークな発想や戦略が出てこなくなる傾向があります。論理や合理
プログラミングでメシを食う - ＠IT自分戦略研究所
＠IT自分戦略研究所ブックシェルフ（61） プログラミングでメシを食う ＠IT自分戦略研究所 書評チーム 2008/11/4 ■開発現場のリーダーへ プログラミングで メシを食わせろ!! 小俣光之（著） 秀和システム 2008年10月 ISBN-10：4798020974 ISBN-13：978-4798020976 1575円（税込み） プログラム開発現場のリーダーに向けたアドバイス集。「リーダーに任命されたら、まずはその役割を自覚するところから始めよう」とこの本の最初にある。リーダーの役割とは何か。複数の要素で構成される。「発想力」「交渉力」「決断力」「雰囲気作り」の4つの要素。これらの要素をさらに細かく見ていくと、 「仕事しやすい環境作り」 「外部との交渉」 「率先して行動する」 「決めたことは続けること」 「力で押さえつけない」 「敵を作らない」 「スキを見せない」 「情報伝達」
【5】対立する事項を統合する活動こそがリーダーシップ：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 今回のテーマは、「リーダーが直面する葛藤」です。 連載第1回で説明したように、リーダーシップとは、「ある一定の目的（＝ビジョン）に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為」。ビジョンを実現するプロセスにおいて、リーダーは「どんな行動をとり、どんな判断をするのか」という葛藤に直面します。リーダーの選択可能性は無限に存在しますが、「正解」は誰も与えてくれませんし、その方法を示すマニュアルも存在しません。 一定の成果を出すために相対立する事項を統合していく。その活動こそが、リーダーシップだと言えます。 今回から2回に渡って、「リーダーが直面する5つの葛藤」について解説していきます。これらの葛藤に自分ならどう対処していくのか、想像しながら読み進めて
「ティーチング」と「コーチング」を使い分けメンバーを育成：日経ビジネスオンライン
【講師】 今回は、リーダーシップのVALue(バリュー)モデルにある3つ目の要素の「ラーニング（育成）」について勉強していきましょう。人の育成で困っていることはありませんか？ 【受講生】 はい。最近、入社した新入社員のBさんを私が指導しなければならないのですが、どう教えてよいのか分かりません。さらに、派遣社員のCさんも指導するよう上司に言われているのですが、Cさんは私よりも経験が豊富でスキルも高い人なので、こちらも難しさを感じています。 【講師】 人の育成は難しいですよね。企業で研修を行うと、部下がなかなか育たなかったり、自分で考えて行動できなかったりといった悩みを抱えている上司が意外に多いことに気づきます。 【受講生】 どのように育てればよいのですか？ 【講師】 まず、人の育成の2つの手法を理解しましょう。ティーチングとコーチングです。ティーチングは、「この仕事はこのように進めてください
【4】自分に備わっている“影響力”を分析しよう：日経ビジネスオンライン
前回は、これらのうち、「専門性」「人間性」「返報性」の3つまでを解説しました。今回は、「一貫性」「厳格性」の解説を中心に進めていきたいと思います。 影響力の源泉(4)「一貫性」 人は、一貫した態度を貫く人物に大きな影響を受けます。同じことを繰り返し言い続け、どんな時でも判断軸の変わらない人物は、強く人を引きつけます。 リーダーの抱えるビジョンが揺るぎなく、そのビジョンを実現するための戦略につながる決断を下し、その決断と日常の言動が一致している。このように首尾一貫した「ブレない」リーダーの姿勢に、メンバーは強い影響を受け、自らの行動を変化させるものです。 リーダーに一貫性があると、メンバーはリーダーに仕事の相談をする前に、「この件に関して、リーダーはきっとＡと答えるだろうな」と想定できます。そして実際に相談を持ちかけた時に、リーダーに「Ａで進めよう」という回答をもらうことによって、メンバーは
偉大なリーダーは危機の中で創られる：日経ビジネスオンライン
これはまた大きな質問だ。さあ、どこから始めようか。ところで、リーダーをどういう意味で使っていますか。まぎらわしい言葉だからね。まあ、ここでは大企業のトップについて話そう。 誰もが、リーダーとしての潜在能力を持っています。それが非常に、非常に、非常に小さい場合もあるし、大きい場合もある。そうした中からリーダーを創るには課題がある。 まずはその人の潜在能力をどうスキルに変えていくかだね。リーダーの資質を備えた20代、30代の若手がいるのに、何も能力開発をしない組織は珍しくない。たとえスキルを開発しても、力を発揮する機会に恵まれない場合も多い。 まず、リーダーシップ能力がある人材を見つけ、次にそのスキルを開発する。さらにスキルを使える場を何らかの形で提供することが重要だね。ほとんどの企業で、この点を実行していない。 京セラの稲盛和夫さんは、多くの仕組みを使い、リーダーシップを広めようと尽力されて
【3】メンバーを動かす5つの力とは？：日経ビジネスオンライン
ビジョンを描く。そして、その実現のために自らの責任において決断を下し、成果に向けて組織を導く。それがリーダーの役割であり、使命です。 その際、リーダーにとって不可欠なものが「影響力の発揮」です。リーダーに一定の影響力がなければ、ビジョン実現のためにメンバーを統率することはできません。 私自身、管理職や経営者としての経験を積む中で、リーダーに最も必要なものは「影響力」だと確信するようになりました。 では、いったいリーダーの影響力の源泉にはどのようなものがあるのでしょうか。今回から2回に渡って、「リーダーが発揮すべき5つの影響力の源泉」について解説します。 まずは、図1をご覧ください。 リーダーが発揮すべき影響力の源泉は、図1の通り、「専門性」「人間性」「返報性」「一貫性」「厳格性」の5つあります。
【2】人々を魅了し、そのエネルギーを引き出す「ビジョン」とは？：日経ビジネスオンライン
前回は、リーダーシップの定義と、私自身の経験から導き出したリーダーシップの4つの結論について説明しました。繰り返しますが、優れたリーダーシップには原理原則が存在します。それを知り、実戦で鍛えていけば、そのスキルは必ず伸びます。 今回からは、その「リーダーシップの原理原則」の具体的な中身について、解説していきます。 まずは、「リーダーシップの大前提」について見ていきましょう。 多くの優秀なリーダーとの出会いを通じて、私は「優れたリーダーシップには共通する前提がある」ということに気がつきました。 その大前提とは、次の2点です。 （1）リーダーは、「自分株式会社」の経営者という意識を持つ （2）リーダーは、人々の共感を得るビジョンを掲げる では、それぞれを順に説明していきます。 大前提1：「自分株式会社」の経営者という意識を持つ 私の前回の連載「モチベーションを創る技術」では、自分を1つの株式会
部下のやる気を育てる為に、リーダーが知っておくべき名言 - モチベーションは楽しさ創造から
ここ半年、「部下のやる気を育てる」を書くために、「名文データベース」を作っていました、その中でインスピレーションを与えてくれた言葉達を、一部ご紹介していきます。 マジマネ5 部下の「やる気」を育てる! 作者: 小林英二出版社/メーカー: ディスカヴァー・トゥエンティワン発売日: 2008/09/15メディア: 単行本（ソフトカバー）購入: 1人 クリック: 42回この商品を含むブログ (29件) を見るとても、イイ言葉ばかり。元ネタがあるヤツは、リンクを貼っておりますので、そちらの方も、じっくり読んでください。「人をやる気にさせるヒント」が転がっていると思います。 ＰＵＬＬ型モチベーション （「やりたい」という気持ちを刺激する） http://www.1101.com/job_study/yazawa/2007-06-12.html 熱心に10のことを伝えても、本人には２ぐらいしかわからな
リーダーの愚行を防ぐ2つの方法：日経ビジネスオンライン
非常に聡明だった人がエグゼクティブ（経営幹部）や管理職に昇進した途端、愚かなことをするようになった──。 このような光景を目の当たりにしたことは、恐らく誰にでもあるでしょう。エグゼクティブになる以前は、慎重な姿勢で成功を収めてきた人が急に愚行を重ねるようになる。まさに謎ですね。 このように賢明な人であっても、権力を持つと行動が変わってしまうのはなぜなのか。この「パズル」を解き明かしたいと思い、調査を行いました。結論の1つは、権力を手にすると、周りの人に相談しなくなってしまうということです。自分の立てた仮説を検証せずに物事を決めるようになる。 そうした傾向が顕著に見られるのが、米国の歴代の大統領です。大統領の候補だった時には有権者の関心に注意を払い、周囲のアドバイスに耳を傾けていた。ところが、大統領に選出されて権力を手にするや、自分の直感だけに基づいて行動し始める。直感に基づいて起こした行動
メンタル面で考える、「次の首相はだれ？」：日経ビジネスオンライン
「私は自分自身のことは客観的に見ることができるんです。あなたとは違うんです」。そう言い残し、政治の表舞台を去った福田康夫首相。 この言葉を聞いて、「最後まで、日本国を引っ張るリーダーとしてのスキルが欠落していた」と語るのは、ピークパフォーマンスの平本あきお代表だ。 平本氏は、企業経営者や幹部などを対象に、「コーチング」と呼ぶメンタル研修を手がけている。最近ではアスリートのメンタルトレーナーとしても活躍。北京オリンピックで金メダルを獲得した柔道の石井慧選手も、平本氏にトレーニングを受けた1人だ。 明確なビジョンのほかに相手の気持ちが分かる能力も必要 オリンピックの金メダリストを育て、多くの企業経営者を指導してきた平本氏は、成功している強いリーダーには以下に述べる4つのスキル（資質）が備わっていると指摘する。 1. 自分軸――目的（価値・ビジョン）をはっきりさせる 2. リソースフル――やる気
シゴタノ！ - 初めてチームを任された人のための８つの心得
「初めて」に限らず、常に「初心」を銘記するために。 1．その週に実施予定の仕事のうち優先順位ベスト５のタスクをメンバーに発表してもらう 2．ミーティングの議事録をメンバーに書いてもらう 3．間違っていても分かりやすい説明をする 4．相手の期待値のギャップをコントロールする 5．スコープ以外の仕事で「貸し」を作る 6．70％の力で仕事をする（100％出し切らない） 7．「あなたはどうしたいの？」とメンバーに繰り返し問う 8．相手を変える前に、まず自分を変える 最近読み終えた『「先読み力」で人を動かす』より。 1．その週の優先順位ベスト５のタスクをメンバーに発表してもらう（p.127） メンバーのタスクリストの優先上位ベスト5を発表してもらうことによって、リーダーであるあなた自身の想定とのギャップを知ることができます。「そうじゃないだろ」「むしろこっちを優先しよう」といった具体的な指示出しが、
リーダーが変革できない3つの理由
目まぐるしく変化するビジネス環境に合わせ、企業や組織も常に変革していかなくてはならない。その先頭に立つのがリーダーだ。しかしながら、“優秀な”リーダーであればあるほど組織にとって足かせになってしまうという。 盛り上がった北京オリンピックも終わりを迎えた。数々の真剣勝負に感動した人も多いのではないか。競泳の北島康介選手は、平泳ぎ100メートル、200メートルの両種目で2大会連続の金メダルを獲得した。彼のすごいところは、常に自己変革を続けていることである。 金メダル獲得や優勝をしてしまうと、燃え尽きてしまうアスリートたちは多い。実際、北島選手もアテネオリンピック後は、スランプに陥り結果が出ないときもあった。しかし、さらなる目標を掲げ、フォーム改善に取り組み、今回の結果を生み出した。 並外れた強い精神力を持っているということもあるが、日々の努力――自己変革があってこそ、実現できたものである。 自
超一流と一流の違い、これぞ人生の分れ目だ：日経ビジネスオンライン
先日、当社主催のセミナーに参加した大手企業20社の経営者や人事担当役員にアンケートを実施しました。 まず「理想とするビジネス人財像が明確になっている」と答えたのは全体の3割足らず。反対に「明確になっていない」「悩んでいる」と答えたのは合わせて6割以上にもなりました。 そして、「組織戦力を考慮した効果的な配置・配属ができている」と答えたのは、なんと1割弱。人財の有効な活用について頭を悩ませている企業の実態が明らかになりました。 母数は多くはありませんが、回答したのはグローバルに勝ち上がっている錚々たる企業のトップばかりです。そんな日本を代表する企業でさえ、組織を強化するための人財の獲得や育成、配置、配属に悩んでいるという結果に、私は驚きました。 4つのタイプは実際のビジネスではどう行動するか？ こうした悩みの主な要因は、「人財の基軸」が各社でぶれているからだと思います。第１回目では、私の考え
PRESIDENT BLOG [プレジデントブログ] （社長ブログ）増永 寛之 | 『上司は部下より先にパンツを脱げ リクルートで学び、ベンチャーで試し、社長となって確立した99の仕事術』（小倉広著）
プレジデントブログは株式会社ライブレボリューションの代表取締役社長である増永寛之のブログです。今日は株式会社Faithホールディングスの小倉社長にプレジデントビジョンのインタビューをしてきました。当社のオフィスから歩いていけるところにオフィスを構えておられ、歩いていってきました（笑）。勝手に親近感を覚えております♪ インタビュー内容はメルマガ『プレジデントビジョン』で読んでいただくとして、今回は小倉社長が書かれた『上司は部下より先にパンツを脱げ! リクルートで学び、ベンチャーで試し、社長となって確立した99の仕事術』についてふれたいと思います。 小倉社長はリクルートにいらっしゃいました。リクルートは本当にたくさんの経営者を輩出しています。そして、多くのリクルート出身経営者が成功されています。おそらく、リクルートには、一ビジネスパーソンとしても、一経営者としても通用する仕事術がたくさ
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