エンジニアの技術力評価は難しい? - 7年間運用してきた技術力評価制度の改善の歴史 ‒ / technology assessment 2018 04 25 - Speaker Deck
2018年4月25日にはてなさんのオフィスでプレゼンしたときの資料です。 ※このスライドは、2017年1月に公開した資料 ( https://speakerdeck.com/makoga/regional-scrum-gathering-tokyo-2017 ) に「社外評価者」の取り組みなどを追加した内容になってます。 ---- 2018/05/15追記 このスライドを公開後、下記2点を懸念する声がいくつかありました。 ・プレゼンスキルだけが高い人が過剰に評価されるのでは。 ・社内政治やコネを作るのがうまい人が過剰に評価されるのでは。 それを受けて、工夫していることを別ブログとして書きましたので、ぜひ読んでみてください。 適切な技術力評価をするために工夫していること https://note.mu/makoga/n/nfafc523957f3 ---- 2019年2月5日追記 スライドだ
【大公開】サイバーエージェントが使う「強み発見シート」
"もちろん人間ですから、好き嫌い・合う合わないはあります。共通項がない場合もある。でも、それと「興味をもつ」のは別次元のことです。" マネジメントの基本ですね。人に興味を持つことで景色が変わると思います。 20代でマネージャーをやって必ず一度失敗することの一つに"「わたしは完璧だから、とにかくわたしの言う通りにしてくれたらいいから」"というプレイヤーとして優秀であるがゆえに管理型に走ってしまうことがあります。もう少し経験するとこうなりにくいのですが、血気盛んな頃に部下を任されると必ずやってしまう間違い。 この突破法はやはり部下に興味を持つこと。それだけでずいぶん変わります
Work Hard and Go Home！Slack社が実現する「ルールなし」の生産的な働き方とは | SELECK [セレック]
Slack Technologies, Inc. Manager, Asia Pacific Mike Clapson 〜シリコンバレーでも稀な「急成長」を遂げたSlack社。たった3年強で500万人のデイリーユーザーを獲得した同社の、驚くほど自由なワーキングカルチャーを紹介〜 近年、最も成功を収めたスタートアップのひとつである、米Slack社。同社が展開するビジネス向けチャットツール「Slack（スラック）」は急成長を続け、そのデイリーアクティブユーザー数は500万人を超える。 ※「そもそもSlackって何？」という方は、こちらの記事をお読みください。 現在、Slack社では800人を超える従業員が、世界7拠点で働いている。「21世紀のチームコミュニケーション」を掲げ、働き方をより良くすることを目指す同社のワーキングカルチャーとは、どのようなものなのだろうか。 今回は、2014年に当時ま
![Work Hard and Go Home！Slack社が実現する「ルールなし」の生産的な働き方とは | SELECK [セレック]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/24d6d7e12848859fe5037598126dddafcf050797/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdpd29bjwmgbr8.cloudfront.net%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F06%2F15172934%2F245.png)
サイバーエージェント曽山氏が語る福利厚生制度を設計するコツ【SP-OD1 #7】
▶平日 毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。友達申請はこちらから！ ▶ICCの動画コンテンツも充実! Youtubeチャネルの登録はこちらから！ これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「強い組織／企業文化の作り方」の記事を再編集して10回シリーズでお届けします。組織づくり特集（その7）は、制度のタダ乗りについて、それを防止する制度設計や止める決断等についてお話しいただきました。ぜひご覧ください。 ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。 ▼ 登壇者情報 ICCカンファレンス TOKYO 2016 Session 2B
「人望がない人は、管理職にしないほうがいい」CA曽山氏が語る“抜擢人事”の絶対条件
抜擢人事の仕掛けとは？ 司会者：続いてのプログラムは、Key session Ⅱ「抜擢人事の仕掛けとは」と題しまして、トークセッションを行っていただきます。 では、パネリストのみなさんをお呼びしたいと思います。お1人目は、株式会社サイバーエージェント、曽山哲人様。お2人目は、株式会社TEAMBOX代表取締役、公益財団法人日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター、中竹竜二様。続きまして、日清食品ホールディングス株式会社人事部人材開発室課長、橋本晃様です。モデレーターは引き続き、水谷健彦様にお願いいたします。 それでは、ここからの進行は、水谷様にお願いいたします。 水谷健彦氏（以下、水谷）：では、session Ⅱは、抜擢する側ということでお話を進めていきたいと思います。まず、みなさんから5分程度、各社の抜擢人事の進め方についてご紹介していただければと思います。まず、曽山さんからお願
あたらしい働き方 | ダイヤモンド・オンライン
「あたらしい働き方がどんどん出てくる今、なぜまだ昔の基準のまま会社を選ぶのか」著者が、アメリカではパタゴニア、ザッポス、エバーノート、IDEO、スタンフォード大学d.Shcool、日本ではカヤック、スタートトゥデイ、チームラボ、Plan ・do・see、ワークスアプリケーションズ、などの、先進企業を取材し、いままさに世界で生まれつつある「古い価値観や常識に縛られないあたらしい働き方」は何なのかを、伝えていきます 自由な仕事を獲得するには、少し不自由さがあったほうがいい【企業インタビュー：ＤＬＥ編】 本田直之 プラットフォームと社会的影響力について興味深い話が聞けたのが、FLASHアニメの制作で知られるＤＬＥ（Dream Link Enterta… 2014.1.31 営業職でも、サテライトオフィス勤務可！の会社があった【企業インタビュー：Sansan編】 本田直之 「どに～ちょ」「イエーイ
組織全体の数字が、必ずしも組織に属する人の状態を表しているわけではない | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織全体の数値が、個々の従業員の状況を表しているとは限らない。全体のパフォーマンスは、個々のパフォーマンスの積み上げで決まるものであり、全体の数字を上げることをゴールにしてはいけない。 離職率は低ければいいというものではない 離職率とは、一般的に低いほうがいいとされる数値です。離職率の高い会社は、働く環境として何らかの問題があって辞める人が多いという仮説であり、企業にとっても、新しい人を採用し教育するコストが発生することで効率が悪くなります。 しかし、辞める人の理由は人それぞれです。いまの仕事が楽しくても、もっと夢中になれそうな仕事を他社に見つけ転職する、あるいは、みずから事業を起こそうとする。こういう人の退職は、その人にとっても喜ばしいことですし、企業としても一時的に戦力ダウンや新たな採用コストがかかるにせよ、長期的には、このように社員が流動する会社はむしろ非常に活気があり、魅力的な人材
OKR：組織内のコミュニケーション効率化と重要なゴールへの集中を促すシステム - yaotti's diary
(Qiita:Teamで社内にて共有していた記事を公開) GoogleやZyngaで使われているOKRという仕組みが、「会社として何が大事なのか」「そのためにチームや自分は何に集中すべきか」を明確にするフレームワークとしてよさそうなので調べてまとめてみた。 OKR(Objectives and Key Results)とは OKRは会社やチーム及び個々のメンバーの目標(Objectives、達成すべき戦略目標)と主要な結果(Key Results、その目標の達成度を示す客観的指標)から成り立つ。 OKRを導入することのメリット Objectives and Key Results ( OKR )より 思考が統制される 大きな目標が明らかになる 日々のオペレーションにかかりっきりだと「実際のところ何が重要なのか」は見失いがち メンバーと正しいコミュニケーションをとることができる 各々が何を重
「プロセス自動化は第一歩」、米HRテック大手が語る「タレマネ」の勘所
コーナーストーンの特徴と強みは何でしょうか。 人材戦略のライフサイクル全体を包括したタレントマネジメントを支援することだ。企業が自社の採用方針に応じた候補者を探して採用試験を実施。合格者をフォローし、入社手続きを実施する。 入社後は研修を実施し配属。取り組んだ仕事の実績に応じた評価を実施し、成果とゴールに基づいて報酬を決める。さらにはマネジャーや経営層などの職務に応じた後継者候補を選び、育成する。 当社のクラウドサービスは、これらタレントマネジメント活動にかかわるあらゆるデータを一元管理するデータベースを提供。従業員ごとに、成果や実績を閲覧したり分析したりできる。 最大の特徴は、人材の過去のデータを振り返るだけでなく、将来の成果を予測できることだ。長く在籍しそうな従業員や逆に離職しそうな従業員、生産性の向上に結びつきそうな研修プログラムと実施した場合の向上度合い、業績や職場環境と従業員の成
hamachanブログ(EU労働法政策雑記帳)
海老原嗣生『少子化 女”性"たちの言葉なき主張』（プレジデント社）をお送りいただきました。 2022年に出生数が70万人台となり、さらにペースが加速している日本の少子化。 なぜ日本は“底なしの少子化”に陥ったのか？ 「日本における最大の雇用問題は女性」と指摘する著者が、少子化問題を日本社会における女性のあり方の変遷から解説。これまで妊娠、出産、育児の負担を押し付けられ、時代の常識に翻弄されてきた女性たちの心の視点から“少子化の原因”をひも解く。 平塚らいてうvs与謝野晶子の「女権×母権」論争から、「働け、産め、育てろ」という三重苦を負わせた女性支援、婚活・妊活ブームの圧力、不妊治療の最前線まで、女性を結婚や出産から遠ざけてきた“正体”に迫る１冊。 いつもの海老原節が全開の女性論ですが、内容は11年前の『女子のキャリア』の延長線上です。ですので、大きな枠組みについては全く同感するところが多い
「その人事配置、本当に最適ですか？」元リクルート人事部GM 曽和利光が語る日本の人事部が抱える問題とは？
筆者：曽和利光 京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルート人事部ゼネラルマネジャー、ライフネット生命総務部長、オープンハウス組織開発本部長と、人事・採用部門の責任者を務め、主に採用・教育・組織開発の分野で実務やコンサルティングを経験。人事歴約20年、これまでに面接した人数は2万人以上。2011年に株式会社人材研究所設立。 この度、本コラムを連載させていただくことになりました株式会社人材研究所で代表をしています曽和利光（そわとしみつ）と申します。どうぞよろしくお願いいたします。 自分自身の（たかだがですが）20数年の人事実務経験や、現在、様々な業界での多くの会社の人事のお手伝いをしていることを踏まえて、「あえて」（もちろん自戒も込めてですが）、もう少し人事の皆さんの仕事のやり方などがこうなればいいのに、と思うことを書き連ねていきたいと思っています。僭越な内容もあるかと思いますが、何卒ご容赦
■ドラッカー 目標管理 「Management by Objectives and Self control」
■ドラッカー 目標管理 「Management by Objectives and Self control」 ★目標による管理の効用 ドラッカーは、「現代の経営」（1954）の中で、目標による管理の効用として、 ① 人間が自らの能力を十分に発揮するのは、自らが達成したいと思う目標を持ち、それにチャレンジするときである。 ② 組織の目標とその構成員の目標が一致すれば、組織の効率は高くなる。 改善活動は、上位方針を受けて、メンバーは直接こうせよと言われなくても、会社の目指す方向を見抜いて、なんとかしたいと思う。改善活動の活性化のためには、大きな方向として、内発的動機付けにより、組織の目標と構成員の目標が合っていることが重要である。 ★動機付け 目標の設定に当たっては、「自分で決めた」という納得感が大切であり、他人が決めた目標では、やらされ感が大きく、とても意欲的な取り組みや粘り強い目標達成活
ヤフー人事に聞いた、進捗管理で終わらせないための「1 on 1」
少人数で始まったスタートアップも、いつかは組織になるタイミングがやってくる。そんなとき、組織化のための一手として注目されているのが「1on1」（ワン・オン・ワン）だ。 「『1on1』は、単に上司・部下が仲良くなるための時間ではありません。“明日からの自分をもっと良くするためにはどうすれば良いか”を考えるための時間です。いわば、部下の“気付き”や業務を振り返って“内省”“経験に基づく学び（経験学習）”を支援するためのものですね」（ヤフー 人財育成リーダー 小向洋誌さん）。 小向さんは、ヤフーが2012年4月に新経営体制を発表した後、それに伴う組織開発・人財開発を進めてきた人物の一人だ。さっそく、1on1の定義や具体的なやり方について話を伺った。 小向洋誌（Hiroshi Komukai）。ヤフー株式会社 ピープル・デベロップメント統括本部 人財開発本部 組織・人財開発部 人財育成リーダー。起
NAKAHARA-LAB.NET 東京大学 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する: 組織開発は「企画8割、実行2割」!?
中原淳（東京大学准教授）のブログです。経営学習論、人的資源開発論。「大人の学びを科学する」をテーマに、「企業・組織における人の学習・成長・コミュニケーション」を研究しています。 先だっての大学院ゼミで、D３の吉村さんが、 「組織開発としてAI（アプリシエイシブ・インクアイアリー）を、ある集団で実行したときの効果」 に関する論文を英語文献発表してくれました（Calabrese et al(2010) 、International Journal of Educational Management, 2010 24(3)）。今年度の大学院中原ゼミでは、自分の関心のある研究領域の実証研究を相互に紹介し合うという内容をやっています。お疲れ様です、感謝です。 先だってみなで読んだ論文は、組織開発の事例研究という部類に入る論文になるのでしょうか。 あるエリアのステークホルダー（利害関係者）を集めて、数
Challenges of Human Resource Management in Japan | 神戸大学大学院経営学研究科
書評 日本の人材マネジメント（HRM、Human Resource Management）に興味をもつ海外の学者と、それに母国人として関心をもつ日本の学者のコラボレーションで生まれたのが本書です。きっかけは、神戸大学で開かれた、こじんまりした国際会議でした。それは、第１編者のラルフ・ベーベンロート准教授によってオーガナイズされました。神戸大学経済経営研究所に勤務される同氏は、財務にもHRMにも興味をもつ多彩な学者で、なによりも、海外との研究上の交流に熱心で、神戸大学の経営分野、とりわけ最近ではHRMに関して、何度か国際交流につながる研究会を開催してくれました。 そのたびに、わたしの専攻である組織行動論（OB、Organizational Behavior）がその隣接分野であるので、わたしの同僚や門下で、OBとHRMの交叉するところに、興味ある若い世代の研究者たちによい刺激を与えてくれました
ドラッカー ～5つの質問～【第1回】企業に不可欠な5つのこと | The Finance
ドラッカー ～5つの質問～【第1回】企業に不可欠な5つのこと 2015/10/28 # 事業戦略 印刷用ページ マネジメントの父と呼ばれるピーター・ドラッカー。その哲学と理論は、今なお多くの経営者を動かし、企業の成長を支えている。本稿は、ドラッカー専門コンサルタントの山下淳一郎氏の説明のもと、ドラッカーの5つの質問を通してマネジメントを読み解く、全6回の連載の第1回目。企業を成長させるための5つの質問に迫る。 事業には目的が必要 私たちは社会の中で生きています。社会とは人と人が関わりながら生きていく場です。私たちが住む社会は、ほんの200年前まで一つ一つの家族が生活を立てるために代々受け継いできた仕事をして暮している社会でした。いわゆる「家業からなる社会」でした。 現在は、事業を提供する会社に人が集まり、人と人が一緒に仕事をしている社会になっています。私たちは今、「事業からなる社会」に生き
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Ⅰ はじめに ここ数年、ビジネス界や研修等で 「組織開発 （OD） 」 という言葉をよく耳にするようになりました。 しかし、 「組織開発」という言葉を聞いたことがあっても、それが何であるかを自分の言葉で語ることができる人は 少ないのではないでしょうか？ 組織開発は organization development の訳であり、略して“OD”と呼ばれ ます。今のシニア世代の方々はご存知でしょうが、実は日本には、1970年代後半から1980年代前半にかけ て 「OD ブーム」 と呼ばれた時代がありました。 当時は多くの日本企業が OD に取り組んでいました。 しかし、 1980年代後半以降は「OD」や「組織開発」という言葉が使用されることが少なくなってきました。 最近では、組織開発が日本において再び脚光を浴び始めています。その背景としていくつかの要因や理由 があると考えていますが、それは後で検
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