DX白書2021を読むべし。｜市谷 聡啓 (papanda)
実に350ページを越える大部となっている。相当な厚みだが、くじけずに目を通せば何かしらの示唆が得られる内容になっているので、一読をおすすめしたい。というか、DXに関わる者にとっては必読もいいところ。これを無償で配布するのだから、IPA恐るべし。 まず目次に目を通そう。4部構成になっている。 第1部 総論 第2部 DX戦略の策定と推進 第3部 デジタル時代の人材 第4部 DXを支える手法と技術 総論の第1部と、具体としての第2部をあわせると100ページほどで、ここは必ず読んでおきたいところ。第3部は人材育成、第4部はDXのコアとなる技術に関する記述なので、関係が深い人はやはり読んでおきたい。 この白書の白眉なところは、徹底した「日米比較」を行っているところである。数多くの観点について、徹頭徹尾日本と米国での比較を示している。これが非常に分かりやすく、いかに日本のDXが水をあけられているか、こ
チームファーストがプロダクトを殺す。｜市谷 聡啓 (papanda)
プロダクトづくりには2つのモードがあると思う。チームファースト(Team Fisrt)と、プロダクトファースト(Product First)。チームファーストは、チームとしての状態がより良くなることに重きを置き、その基準でプロセスや活動、評価、時間軸の最適化を行う。 一方、プロダクトファーストは、成果を重視する。具体的にはプロダクトの開発だったり、事業としての目標達成を活動の中心に据える。もちろん2モード間でゼロイチということではなくて、判断基準をチームとプロダクトのよりどちらに置くのかという考え方である。 まず一つの結論として、2つのモードの間でどちらかが正義で、一方がダメだとかそういう捉え方ではなくて、どちらも局面によって必要になる。何らかのプロダクトを軸に事業をスタートアップしようとする局面なら、まずはプロダクトが無いと始まらない、プロダクトファーストを取る場合が多いだろう。あるいは
「兼任」が組織を終わらせていってしまう。｜市谷 聡啓 (papanda)
ところによっては「兼任（あるいは兼務）」の問題が深刻になっている。ある勉強会をきっかけに、兼任の難しさ、なぜ兼任が増えているのか、について有志と議論を行った。 ここでいう兼任のイメージは、1人で複数のプロジェクトでの役割を持つこと。なおかつその役割の間で兼務しなければならない必然性が低いような場合の話だ（兼務したほうが効率が良くなる、然るべきケースではない）。 昔は兼任問題よりも「火消し問題」 はじめてこの辺の事情を耳にした際、意外な思いがした。過剰な兼任の問題は、以前はそれほど顕著にはなかった。5年前、10年前と遡ってみたが、強い記憶は残っていなかった。むしろ、「火消し」問題のほうが多かった肌感だ。 プロジェクトが炎上してきたため、単純にパワー不足を補うため、あるいは特定の専門性を提供するために唐突にアサインされてしまう。そうした火消し役はストレスやプレッシャーを大きく受けるところがあり
人の相談になんてのるな。｜市谷 聡啓 (papanda)
講師をつとめる研修の終わりに、参加者からの質問というか相談に答えるようにしている。先日の研修で、ある受講者から「職場の開発をアジャイルにしていきたいがどうしたら良いか」というよくある相談が寄せられた。実はこの手の相談はやりとりに手間がかかる。相手の置いている前提、置かれている状況を的確に把握しなければならない。 私「なぜ、アジャイルに取り組みたいのですか」 まず、狙いを聞かねばならない。Start With Why。ここが分からないと何を聞いて答えても的外れにしかならない。ここで、いきなり「見える化から取り組むといいですよ」「もちろんスクラムですね」と、手段を提示しはじめるような相手だと、相談するのはやめたほうが良い。 受講者「スピード感のある開発をしないといけないと思っています。ユーザーの声を聞いて、それを実装していけるように」 私「なるほど、"何をつくるべきか分からない" ソフトウェア
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