文化を変えようとしてはいけません。なぜなら、文化を変えようとするあなたのエネルギーが、組織文化をかえって強化しがちだからです。 2つのものを見つけてください。1つ目は、人々がすでに、あなたが見たいと思う方法で働いているような場所。そして、他と少し違う文化を持って活動しながら、頭を悩ませる問題を解決できている場所です。

体験者に聞く、ビジネスケアラーの「仕事と介護の両立」 佐々木裕子氏（以下、佐々木）：それでは大嶋寧子さん（の基調講演）に続いて、第2部に移っていきたいと思います。 第2部では、ビジネスケアラーとして仕事と介護の両立をしながら、お母さまのケアをされておられるお二人をお迎えしたいと思います。 特に松浦さんは同居介護。そして山中さんは遠距離介護を体験されていらっしゃるので、お二人の体験を行ったり来たりしながら、「何が肝だったのか」というリアルなところをみなさんと一緒に探究していきたいと思います。 それでは最初にご紹介させていただきます。あらためまして、ノンフィクション作家で、ジャーナリストでもいらっしゃいます。ベストセラー『母さん、ごめん。　50代独身男の介護奮闘記』をお書きになりました松浦晋也さんです。どうぞよろしくお願いいたします。 松浦晋也氏（以下、松浦）：よろしくお願いいたします。 佐々

多摩大学大学院が主催で行われたセミナーの模様をお届けします。ナレッジ・アソシエイツ・ジャパン代表で2023年4月に多摩大学大学院MBA教授に就任予定の荻原直紀氏が登壇し、「チェンジマネジメント」をテーマに講演しました。あらゆる企業や組織は、事業成長とともに規律統制が強くなり、創造性や活力が失われていきます。再び新たな価値や事業を生み出すためには、「チェンジマネジメント」のスキルが必要だと荻原氏は語ります。本記事では、日本企業が「オペレーション」に偏り「イノベーション」が起きない原因について解説されました。 日本企業に求められる「オペレーション」と「イノベーション」の両立 荻原直紀氏：なぜ、今、多くの日本企業で、チェンジマネジメントが求められているかというと、これにつきます。「OとIの両立」というのは、オペレーションとイノベーションの両立です。「OからIにしましょう」と言っているわけではあり

Ray Bradbury’s advice for being more creative Every night read: - one short story - one poem - one essay Do that for a thousand nights and you’ll be stuffed full of ideas pic.twitter.com/35d6Z2V1os — Austin Kleon (@austinkleon) November 1, 2022 レイ・ブラッドべリ：クリエイティブになるにはツイートにはレイ・ブラッドベリ（「華氏451度」著者）の講演の一部を切り出した動画がついています。聞きながらざっと訳をつけてみました。 【動画の粗訳】 とにかく様々な分野のものをまずインプットしないといけない。シンプルな方法を教えましょう。 これから1000日間、毎

学習リストをつくっても、項目が多すぎて計画的にこなせない。 勉強すべき事柄がいくつも書かれたメモを見ると、憂うつになる。 そんなあなたには、Googleの元社員が考案した新しい発想のやることリスト「バーナーリスト」を使った勉強管理がおすすめです。その方法と効果を、筆者自身の実践もふまえながら詳しく紹介します。 バーナーリストとは？ バーナーリストとは、元Google社員のジェイク・ナップ氏とジョン・ゼラツキー氏が考案したやること管理術です。ふたりの著書『時間術大全 人生が本当に変わる「87の時間ワザ」』（2019年、ダイヤモンド社）のなかで紹介されると、優れたタスク管理法だと話題になりました。まずは、バーナーリストのスタイルとつくり方のルールを説明しましょう。 バーナーリストのつくり方 「バーナー」とは、台所にある「コンロ」のこと。バーナーリストでは、1枚の紙をバーナーがふたつあるキッチン

他人に目標をたててもらうワークショップ「タニモク」をリリースして４年。 オンボーディング、チームビルディング、ダイバーシティ、シニアなど、多様な活用法が編み出されるとともに、多くの企業や組織で利用されています。 「タニモク」を提供するパーソルキャリア株式会社では、目標をたてただけで終わらせない目標支援コミュニティが立ち上がり、社員のキャリア自律を支援する継続的な取り組みに発展。結果、社員一人ひとりのはたらく幸福度（※）が高まり、パフォーマンス向上する成果につながり、この取り組みは、WORK DESIGN AWARD、心理的安全性アワードを受賞。「タニモク」による組織活性化を証明した４年間でした。 今回は、こうした「タニモク」によって組織を活性化させたナレッジをシェアし、参加者同士で学ぶイベントになります。 DAY１は、「タニモク」を体験していない方向けのワークショップイベント。DAY２は、

はじめに 本記事はモチベーションクラウドシリーズ Advent Calendar 2022の17日目になります。 自分は外部の技術顧問の方に月に一回のペースで1on1する機会をもらっています。 今回はその中で話したことを共有します。 ※公開するにあたって分かりやすさを重視して脚色しています。 見積もりに対する課題感 ぼく「約束は開発を遅らせるという記事を最近読んだのですが、その通りだと思ったのですよね。」 さて、チームの外に対して約束するために「この機能1ヶ月で出せるよね？」とプロダクトの人やマネージャーに聞かれたら。これは返事に悩む。「ラフで構わないから」って言われて伝えたら、それがコミットメントになってしまったのを過去に何度も見たことがある 約束してはいけないと言いたいわけではない。約束が必要な場合がほとんどだと思う。ただ、その約束は開発を遅くするんだなぁ。だから、約束せずに気楽に開発

当社は、入社後に2週間かけて、全社共通のセルフオンボーディングを実施しています。この記事では、Googleスプレッドシートを利用して入社初日にセルフオンボーディングを実施した事例を中心に紹介していますので、入社の方への研修やオンボーディングの導入をお考えの方のお役に立てれば嬉しいです。 はじめに こんにちは。クラスメソッドグループの総務を担当しているダニーです。 当社では、入社後に2週間かけて、Googleスプレッドシートを利用して新入社員自身で学習を進めるセルフオンボーディング方式のオリエンを採用しています。 この記事では、実際に当社が実施しているセルフオンボーディングについて、実施方法、改善結果等をご紹介します。 Googleスプレッドシートによるオンボーディング導入の経緯 前回の記事でUdemyBusinessを利用して新入社員自身で学習を進めるオンボーディング方式をご紹介しました。

報酬制度の違いによって生じる「組織の分断化」のサイクル 友末：では、またちょっと違う質問をします。例えば、Cチームが売上目標を達成します。そうすると、売上目標が上がって、プレッシャー自体は続きます。この状況をどう変えられますか？ ロバート：これが「自分の無能のレベルまで上がっていく」というピーターの法則ですね。 ピーターの法則が正しいのは、「人が学ぶことができない」という時です。もし「とにかく売上を上げろ、上げろ、上げろ」という目標であったなら、その目標はどうやって設定されるでしょうか？ 組織の中で構造的に見ると、販売・営業のチームと生産のチームの間で葛藤、対立が生じていることがあります。報奨制度がそれぞれで違うからですね。まったく足並みが揃っていません。 これは典型的な組織の分断化です。これは補償的なフィードバックといいますが、販売チーム・営業チームが、工場が生産できる数よりもたくさん売

「1人でやったほうが早くできる」という考え方はやめる 友末：では時間になりましたので、対話セッションを開始したいと思います。何名かの方はまだ質問を書かれていると思いますので、書き終わりましたら、合図をいただければ私のほうで回収にうかがいます。よろしくお願いいたします。 では、（会場の質問が）こんなにたくさんあったり、事前の（質問）もあったりしますので、さっそく始めていきたいと思います。よろしくお願いいたします。 田村洋一氏（以下、田村）：「チームワークや分担が苦手です。人に仕事をお願いしても期待した成果が出てこないことが多く、それを修正する手間を考えると、自分1人でやったほうが早くできると思ってしまいます。その分、人より多くの仕事を抱えてしまいます。仕事の分け方、頼み方が下手なのだと思います。アドバイスをお願いします」というご質問です。 ロバート：それをやめてください（笑）。 （会場笑）

お互いに本当のことを言い合う組織を作る、MMOTメソッド 友末優子氏（以下、友末）：今日は『マネジメントの正念場　真実が企業を変える』の内容を中心にご講演いただきます。それではロバート・フリッツさんにご登壇いただきましょう。ロバートさん、よろしくお願いします。 （会場拍手） ロバート・フリッツ（以下、ロバート）：ありがとうございます。ここに来られて、とてもうれしいです。 この本の共著者であるブルース・ボダケンについて、少しお話ししたいと思います。ブルース・ボダケンは、哲学の大学教授としてキャリアを始めました。僕が会った中でも、最高の経営者の1人と言っていいでしょう。 『マネジメントの正念場　真実が企業を変える』（Evolving ） ヘルスケアや、ヘルスケアのファイナンシングに関心を持っていました。そして、健康保険サービスを提供するブルーシールド・オブ・カリフォルニアという非営利組織の会社

組織課題解決のプロ、識者、実践者をゲストに迎え、予測不可能な時代を生き抜く組織のあり方を共に考え、実践のヒントを伝える「Uniposウェビナー」。そのウェビナーに、リクルート人事部ゼネラルマネジャー／ライフネット生命総務部長／オープンハウス組織開発本部長など多様な企業の人事・採用部門の責任者を務め、現在は人事コンサルタントとして活躍する曽和利光氏が登壇。本記事では、100人、300人で「壁」ができる理由や、組織のフェーズごとの4つのマネジメント手法などが語られました。 さまざまな規模の企業で人数の「壁」を経験した曽和利光氏が登壇 曽和利光氏（以下、曽和）：それでは僭越ですが、私から話題のシェアをさせていただきます。 今回は「100人の壁」「300人の壁」といった人数にまつわるお話をしていきます。本来、そこまで人数にこだわるものではないと思いますが、多くの人がそこに壁を感じるから、こういう言

1on1でメンバーに話してもらうための3つのテーマ 井上和幸氏（以下、井上）：コメントをいただきました。 「リーダーの仕事が『聞く』というのは共感です。1on1は社内社外で実施しているのですが、社外の方と比較して、社内のチームのメンバーが相手だと、利害関係が強いためか、どこまで本音で話してくれているのかわかりません。本人の中長期的な成長につながる話をしたいんですが、足元の業務の相談が中心になってしまいます」。 すごくお気持ちがわかる状況です。伊庭さん、どうしたらいいでしょうか。 伊庭正康氏（以下、伊庭）：かしこまりました。この場合は、話すトピックを選択肢にしておくやり方があります。「みなさんに話を聞きたい、3つのテーマがあります。1つは『業務で気になること』。もう1つのテーマは『職場のことで気になっていること』。もう1つは『みなさんの今後のことについて気になっていること』。この3つから1つ

メンタルの不調を経験した人は、以前とは「変わってしまった」自分にショックを受け、戸惑う経験があると思います。 『中国化する日本　日中「文明の衝突」一千年史』（文藝春秋、2011年）で注目を集め、「気鋭の歴史学者」と呼ばれた與那覇潤さんも、メンタルの病気と向き合うことになった一人です。

【読売新聞】　トラックやバスに搭載するエンジン性能試験の不正を巡り、日野自動車が７日にも、役員の処分を公表する。不正は２０年に及び、日野は国内で車が販売できない事態に追い込まれた。信頼は地に落ちた。なぜ不正は起こったのか。（都築建、

「時短社員のせいで業務のしわ寄せが来てる」という怒りの声 渡邉華子氏（以下、渡邉）：すみません、盛り上がっているところ申し訳ないのですが......私たち正直まだ不安なんです……。 松川隆氏（以下、松川）：えぇーっ!? 中根弓佳氏（以下、中根）：まだ不安なことがある。 渡邉：まだ不安なんです。確かに（去年のセッションを通して）いい反響や変化もあったし、コメントもたくさんいただいたんですが、反対のようなコメントもたくさんいただきました。そのコメントに自分自身が納得してしまった部分もあり、ちょっと不安なので聞いていただければうれしいです。 まず多かったのがこちらです。私たちの「働くママを見ていると不安になります」という叫びに対して、「世の中そんなもんだから諦めたら」とか、「環境を変えたら？」「起業すれば？」というご意見が多かったです。あとは「大多数の女性から比べると、サイボウズの2人はまだマシ